Multimodellierung des Interkulturellen Managements. Für die Ausbildung und die Praxis

INHALT

Teil 1
Multimodellierung des Kulturverständnisses
PHASE 1 der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle Bewusstseinsbildung
1. Konzeptuelle Kulturmodellierung
2. Hofstedes Modell der 3 Ebenen der Einzigartigkeit mentaler Programmierung
3. Das Zwiebelmodell
4. Das Eisbergmodell
5. Das Gedächtnis-Antizipationsmodell
6. Das kulturelle Bewusstheitsmodell von Giddens
7. Die Modellierung des Bewusstheit-Wissen-Ethik-Kompetenzen-Noetik Kreislaufs

Teil 2
Multimodellierung der Kulturen und der Kulturforschung
PHASE 2 der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle Wissensvermittlung
Bewusstseinsarchitektur und interkulturelle Forschung. Kulturmodelle und interkultureller Paradigmenwechsel
1. Geert Hofstede (achtziger Jahre)
2. Trompenaars und Hampden-Turner (neunziger Jahre)
3. Edward T. Hall and Mildred R. Hall (neunziger Jahre)
4. Brannen und Salk (2000)
5. Der transkulturelle Ansatz (2000+)
6. Synopsis interkultureller Managementforschung

Teil 3
Integrale interkulturelle Managementmodelle I
Das „ τ-Modell“ - Eine Kartierung des integralen interkulturellen Managements
PHASE 3 (1-8) der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle Kompetenzen.
3.1 INTRAPSYCHISCHES PROZESS- UND INTERKULTURELLES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT IM GLOBALEN KONTEXT
Das ORJI-Modell
Der MIS-Faktor Prozess
Die PIE-Metapher
Multimodellierung intrapsychischer Prozesse
3.2 VISUELLE SYSTEMATISIERUNG DER WELTKULTUREN
Das Balkendiagramm der Weltkulturen
Das bipolarisierte Kontinuum der Weltkulturen
Weltkulturenkartierung
Emergente Kulturprofile im globalen Management
Epochales Bewusstseinsorientiertes (ALG)-Clustering
Das Radardiagramm
3.3 INTERKULTURELLE ENTWICKLUNG UND DIAGNOSTIK
Geometrisierung und Numerisierung des interkulturellen Profiling und Matching
Die Diagnostik des interkulturellen Anpassungsverlaufs
Distanzdiagnostik
Globale Mindsetdiagnostik
Spezieller interkultureller Managementkompetenzerwerb
Transnationale Manager
Das Entwicklungsprofil unter globalem Blickwinkel
3.4 KULTUR UND BEWUSSTSEIN
Die Bedingtheit der interkulturellen Kompetenz durch die psychologische Entwicklung
Die Entwicklung transkultureller Intelligenz
Der transkulturelle Profiler als Entwicklungsspirale
3.5 GLOBALISIERUNGSMANAGEMENT
Revuepassierung der Globalisierungsstrategien im weltweiten Vergleich unter transkulturellem Blickwinkel:
Levitt Theodore
Ohmae Kenichi
Perlmutter Howard
Adler Nancy
Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw
Transnationales Management
Vergleich der Globalisierungskonzepte unter transkulturellem Blickwinkel
3.6 GLOBALES BUSINESS TEAM MANAGEMENT
Das globale Hochleistungsteam
Teambildung
Teamcharter
Teamprozess
Diversität vs. Integration
Der Teamleiter
Vertrauen im Team
3.7 GLOBALES VERHANDLUNGSMANAGEMENT. EIN ÜBERBLICK
3.8 EINE SYNOPSIS INTERKULTURELLER KOMPETENZEN UND INSTRUMENTE
4 . PHASE 4 der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle Praxis und interkulturelles Lernen
4.1 Die Interdependenz von kultureller Praxis und kulturellem Lernen
4.2 Praxologie: Simulation, Rollenspiel und Fallstudie im Kontext des interkulturellen Erfahrungslernens
4.3 Die effektiveren interkulturellen Manager Praktiker
5. Die Ethik
6. Die Einheit
7 . Der integrale interkulturelle Management Zyklus: Diversität-Synergie-Kreativität-Innovation-Prosperität-Integrität
7.1 Kulturelle Diversität
7.2 Kulturelle Synergie
7.3 Kulturelle Kreativität, kulturelle Innovation und kulturell basierte Prosperität
8. Kulturelle Integrität

Teil 4
Integrale interkulturelle Managementmodelle II
Das „DOM-Modell“ des integralen interkulturellen Managements: Der inter-transkulturelle Profiler
A Review of the Intercultural Paradigm
1. The state of the intercultural art and science:
On human relativity in intercultural research
2. Enhancing the intercultural art and science:
Sources, models and the achievement of supreme cultural intelligence

Teil 5
Integrale interkulturelle Managementmodelle III
Das „ +-Modell“ des integralen interkulturellen Managements
1. Cross-Cultural Observations
2. The Enigma of the Cross: Cross, Tau and Tao of Culture
3. The Root of Civilisation and the Tree of Life
4. The Application of the Metaphor of Metaphors to the World’s Cultures and their Integration
5. The Quantum-Cultural Motive in Creation
6. CROSS – Cultural Management
7. Cosmic Love
8. The Civilisation of Love

Teil 6
Bilinguales englisch-deutsches interkulturelles und transkulturelles Management Fachwörterbuch mit detaillierten Erläuterungen

Bibliographie

Teil 1
Multimodellierung des Kulturverständnisses

Phase 1 der interkulturellen Managemententwicklung:
Interkulturelle Bewusstseinsbildung

1. Was ist Kultur?

Der gängige westliche Kulturbegriff bezieht sich auf die Veredelung des menschlichen Geistes durch Kunst, Bildung und Wissenschaft. Dieser klassische Kulturbegriff wird auch als Kultur I bezeichnet. Kultur II dagegen ist das, womit wir uns schwerpunktmäßig im interkulturellen Management befassen. Ersteres bezieht sich eher auf das Individuum, letzteres auf die Kollektivität. Während nicht jeder zwangsläufig Kultur I besitzt, da diese ja von der individuellen Entwicklung und Verfeinerung des menschlichen Geistes abhängig ist, besitzt jeder eine oder auch mehrere - im Fall der Bikulturalität beispielsweise - im Hinblick auf Kultur II. In der Tat, während alle Menschen ihr jeweils individuelles Niveau im Hinblick auf Kultur I haben, gilt im interkulturellen Bereich das Prinzip der kulturellen Relativität. Dieses besagt, dass es keinen verbindlichen Maßstab für die Qualifizierung einer Kultur in Bezug auf eine andere als über- oder unterlegen gibt. Demzufolge, ob australischer Aborigine oder US Yankee (Nordamerikaner), gibt es keine Höher- oder Minderwertigkeit, ungeachtet der Tatsache, dass der erstere einer 30 000 Jahre alten Kultur, die letztere einer vielleicht 300 Jahre alten high-tech Zivilisation angehören und dass die einen den Busch, die anderen den Weltraum explorieren. Dieser Kulturbegriff bezeichnet demnach etwas viel Grundsätzlicheres als die kulturellen Artefakte (alles was der Mensch geschaffen hat). Der Begriff Kultur II bezieht sich auf unsere Wertepräferenzen, Einstellungen und Verhaltensweisen in Bezug auf andere Menschen, uns selbst, die Umwelt, Zeit und Raum. Hier kann es kein über- oder unterlegen geben, weil die Lebensbedingungen ja überall einzigartig sind. In New York City und im australischen oder afrikanischen Busch sind die Umfeldbedingungen derart entgegengesetzt, dass jemand sehr wahrscheinlich nicht überleben würde, wenn er versuchte, die Verhaltensmuster einer Megalopolis auf den Busch zu übertragen, obwohl beide vielfach als Dschungel bezeichnet werden. Technisch gesprochen haben wir es hiermit dem kultur- oder sozialanthropologischen Kulturbegriff zu tun und dieser wird beispielsweise von einem der renommiertesten interkulturellen Forscher und Consultants, dem Niederländer Fons Trompenaars sehr bezeichnend und im Einklang mit dem oben beschriebenen, sinngemäß als die Reaktion auf die Herausforderung des Menschen durch die Umwelt in sehr konkretem Bezug auf sein Überleben und Fortbestand in der Gemeinschaft beschrieben. Im Dschungel muss man mit einer Machete (Buschmesser) umgehen können, in einer High-tech Schmiede mit Software-Algorithmen. Man kann den Kulturbegriff folgendermaßen kontrastiv systematisieren:

Kultur ist nicht (kein)... sondern Kultur ist...

1. neuroethologisch (angeborenes Verhalten) erlerntes Verhalten
2. individuelles Phänomen ein kollektives Phänomen
3. nicht generationsspezifisch generationsübergreifend
4. konkret, explizit symbolisch, implizit
5. universal, genetisch verankert veränderlich durch Lernen,
Erfahrung und Anpassung
6. strukturlos fraktal, selbstähnliche Muster reproduzierend
7. Selbstzweck ein bedingt bewusstes Steuerungsinstrument des Sozialverhaltens

Apfelthaler (2002) hat, basierend auf Höcklin, unter anderem folgende Definitionen des Begriffs KULTUR in englischer Sprache zusammengetragen: Nachfolgend einige Übersetzungen ins Deutsche, beginnend mit Tyler:

1. Tyler (1871) Kultur ist jenes komplexe Ganze, das Werte, Glaubenssätze, Moral, Gesetze, Gebräuche und alle anderen Fähigkeiten und Gewohnheiten umfasst, die der Mensch als Mitglied der Gesellschaft erworben hat.

2. Herskovitz (1948) Kultur ist der durch den Menschen entstandene Teil seiner

Umwelt.

3. Kroeber & Kluckhohn (1952) Tradierte Verhaltensmuster und Werte, Ideen und andere verhaltensprägende symbolische Systeme.

4. Van Maanen & Schein (1979) Die gemeinsamen Werte, Glaubenssätze und

Erwartungen einer Bezugsgruppe.

5. Louis (1983) Drei Aspekte
- Inhalte (Bedeutung und Interpretation),
- Spezifisch für eine
- Gruppe

6. Harris und Moran (1987) Eine offensichtlich menschliche Fähigkeit der Anpassung an Bedingungen, einschließlich der Fähigkeit, diese Fähigkeit der Beherrschung der Umweltbedingungen und das diesbezügliche Wissen den kommenden Generationen zu vermitteln.

7. Hall and Hall (1987) Insbesondere ein System der Generierens, Sendens, Speicherns und Verarbeitens von Information.

8. Jenks (1993) Kultur ist
- eine allgemein Geistesverfassung,
- der Stand der intellektuellen und moralischen Entwicklung einer

Gesellschaft,

- die Gesamtheit der Künste und intellektuellen Errungenschaften,
- die gesamte Lebensweise eines Volkes

9. Höcklin (1995) Kultur ist
- ein System gemeinschaftlicher Bedeutungen, das Menschen hilft, den

Ereignissen und Gegenständen ihres Lebens Sinn zu verleihen;

- relativ, das heißt, es gibt keine Absolute, an der eine Kultur messbar wäre. Es gibt kein „besser oder schlechter, sondern nur ein anders“ im Kontext der Kulturen;

- gelernt, das heißt, nicht durch Vererbung determiniert, sondern von der Umgebung gelernt;
- Gruppenbezogen, also ein kollektives Phänomen

Kultur ist also ein weitgehend unbewusstes Steuerungsinstrument für die Gesellschaft zur Sicherung ihres Fortbestands. Deshalb hat jede Gesellschaft Interesse, ihr speziell angepasstes verhaltensregulierendes, unbewusstes Programm über die Sozialisierung von Generation zu Generation weiterzureichen. Somit bildet es die Brücke zwischen chaotischen und voraussehbaren humanisierten und harmonisierten Denk- und Verhaltensweisen. Die Überbrückung der umfeldbedingten spezifischen Prägungen dieser Verhaltensweisen zwischen verschiedenen Gruppenkulturen erfordert demzufolge eine Parallelverarbeitung oder Multiprozessierung von Information. Die Herausforderung dieser mehrfaktorierten Umwelt erfordert also weitere kulturelle Anpassung für die Sicherung seines Fortbestands. Diese Anpassung kann in Form des Erwerbs interkultureller oder transkultureller Kompetenz geschehen.

Die kulturelle Bedingtheit, menschliche Verhaltensdeterminierung durch sukzessive Sozialisationsprozesse ist nicht die einzige, wenn auch eine wesentliche Komponente der mentalen Gesamtinfrastruktur. Geert Hofstede, der niederländische Pionier der interkulturellen Forschung (Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005), unterscheidet drei Ebenen der mentalen Programmierung, wie er es als ehemaliger IBM-Mitarbeiter nennt, die die Einzigartigkeit dieser kleinsten kulturellen Einheit, die der Mensch darstellt, ausmachen. Bild 1 stellt die Hierarchie dieser Programme, die Ebenen der Einzigartigkeit der menschlichen mentalen Programmierung, dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1. Ebenen der Einzigartigkeit der mentalen Programme

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede Gert Jan, Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005

Alle Menschen, ohne kulturelle, geographische oder ethnische Einschränkung haben Teil an einer in der Phylogenese, die eine Replizierung der Ontogenese darstellt, verankerten, ererbten menschlichen Natur. Gefühle wie Liebe, Angst, usw. sind hier angesiedelt. Das ist der Sockel der Pyramide. Wie diese Gefühle zum Ausdruck gebracht werden, hängt von der Sozialisierung in der Gruppe und einmaligen Persönlichkeitsfaktoren ab. Jedes Individuum hat eine einzigartige Geschichte, Biographie und Erbanlage. Die mentalen Programme der Spitze der Pyramide sind also ererbt und erlernt. Die Lern- und Erfahrungsprozesse in der Gruppe, der das Individuum von Geburt an angehört, stellen die kulturspezifische mentale Software bereit, die eine prägende Wirkung auf die Ausformung der Persönlichkeit haben. Eine kulturelle Mehrprogrammierung kann stattfinden, wenn Individuen Sozialisierungsprozessen in mehreren Kulturen ausgesetzt sind, was natürlich die Frage des interkulturellen Brückenschlags und der Harmonisierung in einer und derselben Person aufwirft. Der englische Begriff Third Culture Kid (Vater gehört Kultur A an Mutter Kultur B, deren Integration in einer third culture, einer „Drittkultur“ durch das Kind) ist bezeichnend dafür. Doch auch Expatriate Managers (das heißt, ins Ausland entsandte Manager), globale Nomaden in vielen Bereichen müssen diese Integration leisten, es sei denn, sie verweigern die Zielkultur oder sie werden einheimisch (going native). Das ganze dazwischen liegende Spektrum ist möglich und wurde im Interkulturellen Entwicklungs-Modell (IDM) von Milton Bennett, sowie im interkulturellen Anpassungsmodell von Ting-Toomey systematisiert.

Kultur ist also definierbar als gruppenspezifische mentale Programmierung, die das Individuum sukzessive in Elternhaus, Schule und Ausbildung am Arbeitsplatz usw. erfahren hat. Oftmals werden aber schon die in der ersten Kindheit erworbenen Rollenpaare und Rollenmodelle in den darauffolgenden reproduziert. (z. B. Eltern-Kind, Lehrer-Schüler, Vorgesetzter-Mitarbeiter). Hofstede (1980, 2003, 2005) sagt: „Kultur ist die mentale Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von anderen unterscheidet.“

2. Das Zwiebelmodell

Eine andere Sichtweise von Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild1. Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005

Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner. Siehe Bild 1 oben.

Die äußeren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken“ zusammengefasst werden können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit vermittelt und sind im Alter von 10 Jahren im Unbewussten verankert. Ob etwas sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken die sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte unsichtbar, implizit. Die Schichten im einzelnen:

1. Symbole bestehen aus Worten, Gesten und Objekten.
2. Helden sind die in einer Gesellschaft angesehenen Vorbilder, die die bevorzugten Grundtugenden einer Kultur verkörpern.
3. Rituale haben scheinbar keinen praktischen Nutzen. Sie geben der
Gruppenkultur Kohäsion und Kontinuität. Ihr Nutzen ist sozialer Natur.
4. Werte und Grundannahmen. Die Grundannahmen bilden als dichotomistische

Konstrukte, die in der frühesten Lebensphase erworben werden, eine mentale Basisinfrastruktur und beziehen sich daher auf hygienische, sittliche und ethische Gen- und Verbote. Darauf baut eine spezifischere mentale Infrastruktur der Werte, bez., die Wertepräferenzen auf, die gleichermaßen dichotomistische, das heißt mit einem Plus- und einem Minuspol versehen sind und die die Anthropologen wie Kluckhohn und Strodtbeck, Hall und Hall, Trompenaars und Hampden-Turner oder Hickson and Pugh als Cluster mehrerer Dimensionen in sogenannten Kulturmodellen oder interkulturellen Referenzrahmen in der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts systematisch erfasst haben.

Die Modelle überschneiden und ergänzen sich teilweise, da alle mit einer relationalen Kategorienbildung der Beziehung der Menschen untereinander, zu sich selbst, zu Zeit und Raum befasst sind, und je nach Zielsetzung abstrakter oder konkreter, spezifischer (Management, insbesondere Personalmanagement) oder diffuser (allgemeinkultureller) formuliert sind. Im interkulturellen Consulting ist die Erkennung der konkreten Dichotomie, deren Abstraktion auf eine höhere Ebene, sowie deren Rückübersetzung in eine praktische, möglichst synergetische dritte Ebene erforderlich.

Ähnliche Kulturmodelle wurden von vielen Forschern entwickelt und sind allgemein akzeptiert. Die oben genannten, sowie Ed Schein und Spencer Oatey beispielsweise haben Kultur ähnlich modelliert. Sie alle bringen unter anderem einen Determinismus vom Kern zur Peripherie zum Ausdruck, das heißt, dass die Denkweisen, Einstellungen, Verhaltensmuster und Artefakte einer Kultur von der mentalen Software, den darunter verborgenen impliziten Werten, den Wertepräferenzen, bestimmt werden. Die Dichotomie sichtbare und unsichtbare Dimensionen der Kultur und ihre Wechselwirkungen kommen insbesondere im Eisbergmodell, das im folgenden Kapitel erläutert wird, zum Ausdruck.

3. Das Eisbergmodell

Das Eisbergmodell ist eine plastischere Optik des Zwiebelmodells. Die Spitze des Eisbergs entspricht der sichtbaren Manifestation von Kultur, insbesondere den Verhaltensmustern. Siehe Bild1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild1. Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004

Die diesen zugrunde liegenden Werte, die mentale Software oder die gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten, und somit Falschattributionen zu vermeiden, liegt unsichtbar unter dem Wasserspiegel. Der Großteil davon ist unbewusst oder latent bewusst, implizit, wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben“. Laut ihm ist das ein Kennzeichen vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig dem Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem kulturübergreifenden Interfacing teilnehmen, das heißt, zwei Verhaltens-/Handlungsebenen mit der jeweils dazugehörigen sinngebenden mentalen Software. In einer online oder face-to-face Konferenz (persönliche Begegnung) eines globalen Business Teams beispielsweise, mit einer größeren Zahl von Teammitgliedern ist es besonders für den Teamleiter wichtig, die beiden Ebenen der Teammitglieder in ihren wechselwirkenden Dynamiken zu verstehen und zu steuern, und zwar so, dass die Teamenergien je nach Bedarf und Phase gebündelt oder gestreut werden können. Hier ist also multidimensionales Managen von Komplexität erforderlich, wenn man die potentiellen interkulturellen Synergien ausschöpfen will. In jedem Fall verläuft die interkulturelle Kompetenzentwicklung hier, wie auch in anderen Bereichen über die Phasen Sensibilisierung, Bewusstheit - Wissen - Kompetenzen, beginnend in aller erster Linie mit

a. Kultureller Selbstbewusstheit, Sensibilisierung für die eigenen Wertepräferenzen, die eigene kulturelle Konditionierung, indem man sie aus dem Unbewussten in den diskursiven, kognitiven Bereich emporhebt, um sie im Alltagsbewusstsein möglichst synergetisch in Anwendung zu bringen, in dem wir ohne interkulturelles Training der mentalen Software nicht bewusst sind, sie aber ausagieren und Opfer ihre Ambivalenz werden können. Ebenso ist zu erkennen, dass wir permanent die Gegenwart durch bewusste und unbewusste Erinnerung an die Vergangenheit selbst schaffen und gleichermaßen die Zukunft analog antizipieren. Zusammenfassend muss man also die Werte in Zusammenhang mit den Verhaltensweisen sehen, die mentale Software muss in das Licht des Bewusstseins gerückt werden, sie muss sprachlich, rational verarbeitet werden und der Konditionierungsmechanismus der Gegenwart und Zukunft prägt, muss bewusst gemacht werden, am besten durch interkulturelles Training. Bewusstmachung hat kein Ende. Leider muss man auch biologisch bedingte kulturelle Konstante erkennen und beherrschen, wie beispielsweise die Tatsache, dass der Mensch Züge eines Herdentieres aufweist, das seine eigene und die fremde Art gleich einem Tier instinktiv wahrnimmt und verarbeitet - mit entsprechenden Folgen. Das kann vor allem eklatant in kulturellen Umfeldern zutage treten, die ingroup-kollektivistische Wertepräferenzen haben, deren Ich stark gruppenabhängig ist und die letztendlich die Formel Peter gleich Paul gleich Maria leben. Nicht minder destruktiv ist der superindividualistische Egozentriker, der beispielsweise als korporativer Rambo auch eine Firma seinen Interessen opfert und weder gruppenbezogene Scham noch individuelle Schuld verspürt. Auch der Geschlechterkampf, die „sexual competition“ (Konkurrenzgebaren zwischen den Geschlechtern) ist eine kulturelle Erscheinung, die die Lebensqualität bisweilen kompromittieren kann.

In Bezug auf transnationale Management-Entwicklung ist die Interdependenz zwischen Selbstmanagement und Management von Kulturen zu betonen. Dieses Selbstmanagement ist der Schlüssel zum transkulturellen Management. Warum ist das so? Die „Unschärfe“ der äußeren Wahrnehmung wird durch die Mikrophysik, die Psychowissenschaften und die Philosophie nahelegt. Die Wahrnehmung allgemein und die kulturelle Wahrnehmung im besonderen wird in Bild 1, die kulturelle Nicht-Bewusstheit wird im Bild 3 verdeutlicht. Beide Mechanismen werden durch den vergangenheitsbedingten Perzeptions- Antizipationsmechanismus (Bild2) verstärkt und führen zu Projektionen, Falschattributionen und -antizipationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2. Quelle: Universität Cambridge. Memory-Anticipation Model, 2004. Persönliche Arbeitsunterlagen des Autors.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3. Quelle: Universität Cambridge, 2004. Persönliche Arbeitsunterlagen des Autors

b. Kulturelle Fremd-Bewusstheit. Wie bei der kulturellen Selbstbewusstheit, ist hier auch die gesamte Logik der Konditionierung zu sehen. Er, der oder die andere, ist denselben Gesetzen unterworfen, wie jeder einzelne und nicht zuletzt man selbst. Es handelt sich um einen Sensibilisierungsprozess, der in einem hohen Maß an Bewusstheit gipfelt und Kulturblindheit transzendiert, der der Diversität aufgrund der unterschiedlichen Umfelder als Resultat der Anforderungen durch das Milieu gewahr wird, sie erkennt, anerkennt und wissensmäßig, analytisch kennt, woraus interkulturelles Können und interkulturelle Kompetenz resultiert.

c. Sensibilisierung und Bewusstheit, die Bewusstwerdung und Bewusstmachung der eigen- sowie fremdkulturellen Prägung durch kulturspezifische mentale Software muss durch möglichst präzises empirisches kulturelles Wissen in Form der kulturdimensionalen Kennziffern gestützt und die Wertedifferenzen mit den dazugehörigen Normen und Verhaltensmuster bekannt sein.

d. auf dieser Basis kann die Nutzung und Entwicklung interkultureller Techniken, Kompetenzen, Instrumente und Werkzeuge für das internationale Diversitätsmanagement beginnen. Tests, Briefings, Psychometrische Diagnostik, CAGE-Distanzanalyse, Internationaler Profiler, kulturelle Lernstile, Management Simulationen, Interkulturelle Entwicklungs-, Lern- und Adaptationsmodelle, Synergietechnik und viele andere kommen vor allem in der interkulturellen oder transkulturellen Kompetenzentwicklung zum Einsatz; nicht zuletzt auch der von mir systematisierte Transkulturelle Management Profiler, ein ganzheitliches, integriertes transkulturelles Management Instrument, das in den folgenden Kapiteln vorgestellt werden wird. Dies transzendiert interkulturelle Kommunikationskompetenz, denn es gilt, die Komplexität und Multidimensionalität, die verschiedenen Ebenen der Analyse, die Business- und die Kulturerfordernisse gleichermaßen zu beherrschen: Joint Ventures, Post-Merger Integration, GBTs (Globale Business Teams), interkulturelle Verhandlungsführung sind Highlights der Anwendung interkultureller Kompetenzen.

e. Darüber hinaus ist sicherlich auch eine ethische, altruistische oder allozentrische Forma Mentis, eine interkulturell-ethische Geisteshaltung erforderlich, die die rein idiozentrische, primäre interkulturelle Technik und Geisteshaltung nicht nur transzendiert, sondern sogar als strategischer Erfolgsfaktor eingestuft werden kann. Aufgrund der Ambivalenz der Diversität ist sie sogar unabdingbar für nachhaltiges interkulturelles Management. Insbesondere im Bereich der interkulturellen Verhandlungsführung wurde dies jüngst auch in Beiträgen der Harvard Business Review erkannt und thematisiert. Zumindest versucht man in der Theorie über reines Deal-Making (Geschäftsabschluss-Denken) hinauszugehen. Denn was nützt es, wenn man einen hervorragenden Vertrag auf dem Papier hat, dieser aber nicht honoriert werden kann. Die Übernahme von Verantwortung, auch für die Belange des Vertragspartners, ist ein ethischer Ansatz im ureigenen Interesse.

f. Über die von mir systematisierte Ethik-Dimension hinaus führe ich die noetische Dimension ein, die als noetische Managementkompetenz die Punkte a bis e integriert und transzendiert, die gesamte multidimensionale Logik optimiert und auf einen Nenner bringt, denn es besteht Gefahr in der Komplexität zu irren.

Somit würde sich folgendes Diagramm zur Visualisierung interkultureller Arbeit

ergeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Noetik kann als absolute Nabe eines Kreislaufes Bewusstheit-Wissen-Ethik-Kompetenzen-Noetik betrachtet werden, aus dem alle Variablen hervorgehen und in die alle interkulturellen Evolutionsprozesse und Trainingsprozesse münden. Sie ist die Transzendenz in der Immanenz der Peripherie und in der Immanenz ist die Transzendenz verdichtet. Bewusstseinstechnisch sind sie zwei Aspekte des holistischen Ganzen.

Man kann die vertikale und horizontale Achse auch klassisch als Kontinuum sehen, wobei aber die entgegengesetzten Vorzeichen der Hofstedesch’/Trompenaarschen dimensionalen Logik aufgehoben werden. Es handelt sich um eine kognitiv-pragmatische und eine Bewusstseins-ethische, jeweils interdependente harte (eher objektive) und weiche (eher subjektive) Achse mit dem noetischen Zentrum in der Mitte, das als Quinta Essentia die vier Aspekte steuert. Der Punkt N oetik ist der nicht komplementäre, transzendente Gegenpol aller Pole, Zentrum des interkulturellen Evolutions- wie auch des interkulturellen Managementprozesses, der Wertekontinua, auf denen der interkulturelle Management-Spezialist sich willentlich hin und her bewegen kann und muss. Er ermöglicht ein Management aus dem Zentrum, aus dem Auge des Orkans, um das die dimensionalen Integrationsprozesse des Profilers wirbeln. (Siehe auch Transkultureller Profiler Seite 264 mit Legende) Dieses Zentrum ist die höchst mögliche Komfort- und Sicherheitszone, in der der interkulturelle Professional sich permanent verankern kann, wie auch die strategische transkulturelle Kommandozentrale, die, wie das Auge des Sturmes, den dimensionalen Wertewirbeln von einer höheren Warte her ruhig ins Auge blicken kann.

Der noetische Punkt erfüllt sowohl die Gesetze der Synergie und transzendiert sie auch gleichzeitig, er übersteigt die Dialektik und somit die gesamte interkulturelle Theorie. Es ist ein neuer transkultureller Management-Ansatz, vielleicht ein neues Paradigma. Das Verständnis dieser Dimension ist deshalb schwierig, weil der Interkulturalist/internationale Praktiker sich für seine eigenen Prozesse, Möglichkeiten und Grenzen sensibilisieren muss. Nur dann kann diese neue Qualität einer Dimension aufleuchten, die frei ist von kultureller Konditionierung und Programmierung. Insofern ist sie weder antagonistisch noch komplementär. Es ist eine andere Dimension mit einer neuen Qualität. Doch welchen Begriff kann sich Bedingtheit von Unbedingtheit machen? Bewusstheit der Bedingtheit, das Ziel üblicher interkultureller Kompetenzentwicklung kann aber zu einem Ausgangpunkt hin zur Unbedingtheit werden.

Teil 2
Multimodellierung der Kulturen und der Kulturforschung

Phase 2 der interkulturellen Managemententwicklung:
Interkulturelle Wissensvermittlung

Bewusstseinsarchitektur und interkulturelle Forschung. Kulturmodelle und interkultureller Paradigmenwechsel

Kulturmodelle

1. Determinismus (achtziger Jahre)
2. Indeterminismus (neunziger Jahre…)
3. Probabilismus (drittes Jahrtausend)

Dieses bilinguale Kapitel, das eine Integration des kulturell-sprachlichen Perspektivenwechsels erfordert, wird einerseits die wesentlichen Kulturmodelle kurz darstellen, die der Interkulturalist und insbesondere der globale Manager bereits kennen sollte, den Bezug der Modelle untereinander herstellen, sowie diese interkulturelle Logik in die umfassendere Logik einer ganzheitlichen Bewusstseinsarchitektur in der bereits bekannten Gestalt des transkulturellen Profilers auf Seite 264 einbetten, mit anderen Worten, den interkulturellen Managementansatz in einen emergenten transkulturellen integrieren. Dieser erweiterte theoretische und praktisch wirksame Bezugsrahmen ist wissenschaftlich fundiert und effektiv.

Das Ziel dieser Erörterung besteht weniger in der Darstellung, Deutung und Anwendung des Bekannten, sondern vielmehr in deren Integration in einem zukunftsorientierten leistungsfähigeren, den kulturellen Herausforderungen des dritten Jahrtausends angemessen optimierten interkulturellen Paradigmas, das hier als noetisch, transkulturell oder quantisch bezeichnet wird. Doch jeder interkulturelle Forscher, so meine ich, schuldet den Pionieren der interkulturellen Forschung den wissenschaftlichen und menschlichen Respekt, ihre Arbeit angemessen zu repräsentieren. Andere haben das Recht und sogar die Pflicht deren Werk im Lichte wissenschaftlicher Paradigmenwechsel im Sinne einer Verpflichtung der Menschheit insgesamt gegenüber fortzusetzen, denn das globale Management bezieht sich nicht nur auf die globale Wirtschaft und deren Erfordernisse, sondern auf alle Bereiche des Lebens auf der Erde, die nun allesamt eine globale Dimension haben, nicht zuletzt auch die Überlebensfrage des Menschen schlechthin. Deshalb ist nicht nur eine interkulturelle Standortbestimmung der Akteure, sondern auch eine Standortbestimmung der interkulturellen Forschung vonnöten um sie im Lichte der globalen Erfordernisse voranzutreiben.

Ich möchte aber gleich darauf hinweisen, dass die drei Generationen der interkulturellen Forschung keine fixen Kategorien, sondern dass die Übergänge fließend sind.

1. Geert Hofstede (1980)

Kultur wird hier als mentale Software oder als kollektive mentale Programmierung definiert, die Kulturgruppen voneinander unterscheidet. Diese Forschung ist in sofern deterministisch, als dass jeder erforschten nationale Gruppe statistisch basierte fixe landeskulturelle Werte zugeordnet werden. Doch Hofstede räumt ein, dass unser Denken und Verhalten desweitern über die determinierende nationalkulturelle Ebene hinaus von weiteren kulturellen Ebenen, vergleichbar mit dem Individualkultur Profil der Ebene D6 des transkulturellen Profilers, bestimmt wird und er fügt auch hinzu, dass es sich bei der mentalen Programmierung um eine Vorprogrammierung handle, wobei das Individuum noch eine Marge der Mit- und Ausgestaltungsfreiheit besäße. Die fixen landeskulturellen Positionen geben dem Modell dennoch eine statische Prägung; daher dessen deterministische Orientierung.

Die vier (und schließlich fünf) Kulturdimensionen Hofstedes wurden am konzisesten von den britischen Managementwissenschaftlern Hickson and Pugh definiert:

1. Machtdistanz als die Art und Weise, wie die Menschen einer Kultur Autorität managen.
2. Individualismus-Kollektivismus als die Art, in der Menschen Beziehungen managen.
3. Unsicherheitsvermeidung als die Art, in der Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis managen.
4. Maskulinität als die Art, in der Menschen sich selbst managen.
5. Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung als die Art, in der Menschen die Zeit managen.

Nun haben wir das Aggregat-Kulturmodell Hofstedes in wenigen Zeilen resümiert. Es ist im Transkulturellen Profiler Modell auf der Ebene des Nationalkulturprofils D7, 1-5, S. 264 angesiedelt. - Diese geistig-kulturelle Landkarte sollte man von nun an immer als Wegbegleitung, bildlich gesprochen, einsichtsbereit zur Ortung verfügbar haben. - Nun harrt nur noch seine Übersetzung in die diversen Sphären des gesellschaftlichen und organisationalen Lebens anhand der dafür nachfolgend ebenso prägnant subsumierten landeskulturellen Indices.

Weiterhin hat Hofstede die Unterscheidung von Werten und Praktiken und deren Zuordnung zu National- und Organisationskulturen im Zwiebelmodell veranschaulicht, deren Grad der Reversibilität, sowie deren Erwerbszeitraum erforscht, sowie die von ihm erforschten Kulturen inbezug auf managementrelevante Charakteristika kartiert.

Hofstede’s National Culture Profiles (country culture rankings)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind and Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw, The Transnational, 2003

2. Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (1997)

Das Kulturmodell des britisch-niederländischen interkulturellen Forscherduos, das auch als Dilemmadoktoren bezeichnet wird, weil sie eine Dilemmatheorie entwickelt haben, die für die Lösung globaler kultureller Dilemmalösung angewandt werden kann und die später noch im Lichte der Transkulturalität erörtert werden wird.

Die auf Kluckhohn und Strodtbeck zurückgehende Kulturdefinition von THT (kurz für Trompenaars und Hampden-Turner) bezieht sich auf „die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme bewältigt und Dilemmata löst.“

Das siebendimensionale Modell, siehe Transcultural Profiler, Ebene D7, 5-12, Seite 264, besteht aus folgenden Dimensionen, die ich im Wortlaut der Autoren, zusammen mit der anschließenden Landeskulturenklassifizierung inbezug auf diese sieben Parameter der Kulturanalyse, wiedergeben möchte:

1. Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and und classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
2. Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
3. Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
4. Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
5. Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
6. Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
7. Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

Trompenaars – Hampden-Turner Classification of Cultures

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Dieses Modell ist ebenso wie das vorhergehende Hofstedesche Modell ein statistisch basiertes Modell zur Unterscheidung von Kulturen, jedoch etwas weniger statisch als das vorausgehende, denn Kulturen können auf den Wertekontinua in beiden Richtungen "entlangtanzen". Während dieselbe Nationalkultur in einem Bereich eine Position auf einem und demselben Kontinuum einnehmen kann, kann sie in einem anderen Bereich eine andere einnehmen. Während man in beiden Modellen von der Annahme ausgeht, dass eine mentale Programmierung vorhanden ist, ist sie im statischeren Hofstedeschen irreversibler, im letzteren THTs ist sie dagegen reversibler und veränderlicher. Daher kann man von einer Progression von einer eher deterministischen zu einer emergenten indeterministischeren Kulturkonzeption sprechen und das fünfdimensionale Kulturmodell Hofstedes dem Determinismus, das siebendimensionale Kulturmodell Trompenaars und Hampden-Turners hingegen dem Übergang vom Determinismus zum Indeterminismus zuordnen. Der Indeterminismus im eigentlichen Sinne zeichnet sich erst in der nächsten Kulturauffassung ab.

Zusammen vollenden die beiden Modelle die Ebene D7, 1-12 des transkulturellen Profilers, Seite 264 und verkörpern das aus 12 maßgeblichen Parametern für die Differenzierung von Kulturen und die Kulturanalyse bestehende Nationalkulturprofil in Ergänzung des gleichermaßen aus 12 Parametern bestehende Individualkulturprofils der Transkulturellen Profilerebene D6, 1-12. Beide zusammen ermöglichen ein differenzierteres kulturelles Profiling, das durch die Einbettung in die Gesamtarchitektur des Bewusstseins des globalen Managers im globalen Managementkontext vermittels der Integrations- und Steuerungsfunktion der Ebenen D1 bis D5, insbesondere der transkulturellen/noetischen Ebene vorteilhaft kontextualisiert werden kann.

Die virtuose Beherrschung des gesamten Wertekontinuums, bzw. des Wertekontinua Clusters, und dessen Integration ist die Voraussetzung für die Generierung von interkulturellen Synergien und unterstreicht desweiteren, dass Werte keine statische, fixe und unveränderliche Positionen verkörpern, sondern vielmehr Prozesse im Bereich der Mediation von Unterschieden sind.

Unter dem Begriff Dilemma Doktoren ist das britisch-niederländische Kulturgelehrten-Gespann bekannt für die Dilemma Theorie. Nachfolgend möchte ich zeigen, wie auch in diesem Bereich das interkulturelle Paradigma durch das emergente transkulturelle nutzbringend im Hinblick auf umfassende und nachhaltige „360° Synergien“ durch Einbeziehung und Operationalisierung (Ebene D3) der im Transkulturellen Management Modell oder Profiler enthaltenen und die kulturelle Dialektik des Mentalbereichs transzendierenden umfassenderen Logik der diesen Bereich transzendierenden Bewusstseinsdimensionen D1 und D2 mit ihrem strukturell-funktionell integrativen und optimierenden Charakter, erweitert werden kann.

Nun das von mir zu der Veranschaulichung dieser Progression von einem 90° Synergiemodell hin zu einem 360° Synergie entwickelte Modell, das dem ganzheitlichen Menschen mit seinen in der Phylogenese angelegten Potentialen gerecht wird, inklusive Legende. Dieses optimierte Synergiemodell mit Legende und Erläuterung ist in Kap. 7.2, interkulturelle Kompetenezen.

3. E.T. Hall und Mildred Reed Hall (1990)

E. T. Hall definiert Kultur als Kommunikation. Sein vierdimensionales Modell besteht aus folgenden Dimensionen, die ich in einem ersten Schritt, wie gewöhnlich tabellarisch erfassen und dann in einem nächsten Schritt modellartig korrelieren möchte. Darauf folgen drei weitere praxisrelevante Modelle, nämlich das High-Low Kontext Kontinuum, dann eine Klassifizierung der Kommunikationsmedien nach dem Kriterium ihrer Zugehörigkeit zum kontextarmen oder kontextreichen Kommunikationsstil und schließlich Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung. Die Dimensionen dieses Modells sind im Transkulturellen Management Modell oder Profiler auf der Ebene D 8, 1-4, Kommunikationsprofil angesiedelt.

1. Kommunikationsstil: kontextarm vs. kontextreich; alternativ text- vs. kontextfokussiert
2. Zeitauffassung: monochron vs. polychron
3. Raumauffassung: offen vs. geschlossen
4. Informationsfluss: freier Fluss vs. kontrollierter

E.T. Hall’s 4-D Model

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Space conception: LC: stronger sense of territoriality/personal space; HC: weaker sense of territoriality/more flexible personal space conception

(Open office system, officeless open system or “open system” (Japan) vs. Individual system in US/France)

Basierend auf N. Ewington, TCO and Univ. of Cambridge 2004

Das High Context – Low Context Continuum

HIGH CONTEXT CULTURES
Japan

Arab cultures

Latin America

Italy

England

France

North America

Scandinavia

Germany

Swiss Germany

LOW CONTEXT CULTURES

Kommunikationsmedien Klassifizierung von low = 1 bis high = 8

1. SMS Explizite Information im Wort 2. Email
3. Fax
4. Groupware
5. TAM (Anrufbeantworter)
6. Telefon
7. DVD
8. persönliche Begegnung Implizite Information in der Person

Quelle: Hodgetts and Luthan, International Management; N. Ewington, WorldWork Ltd. London.

Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung

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(Quelle: E.T. Hall „How Cultures Collide“, Psychology Today, Juli 1976, S. 67-74)

Das Kommunikationsprofil ergänzt die kulturellen Profile des Individualkulturellen und des Nationalkulturellen Profils. In der Bewusstseinsarchitektur des global Agierenden befinden sich alle drei im Bereich des dialektischen Mentalbereichs, was schon an ihrer binären, zweipoligen Gestalt erkenntlich ist. Allein der nichtdualistische Bewusstseinsbereich der Ebenen D1 Cosmics (Kosmik), D2 Noetics (Noetik/Transkulturalität) und D3 Operationalization (Operationalisierung) können die Dialektik der Wertekontinua, sowie die Dualität des Mentalbereichs insgesamt, dem diese drei zuzuordnen sind, nachhaltig integrieren und managen. Auf dem Kontinuum der interkulturellen Paradigmenprogression dürfte es wohl der deterministisch/indeterministischen Stufe angehören, da einerseits intrakulturelle Unterschiede einräumt werden und da Kommunikationsstile durch Übung und Lernen leichter veränderlich sind als Werte.

4. Mary Yoko Brannen und Jane E. Salk (2000)

Brannen und Salks Modell der ausgehandelten Kultur

In der Synopsis moderner interkultureller Forschung ist dieser Ansatz der auf den deterministischen folgende indeterministische. Dieser Ansatz betrachtet die Werte der interkulturellen Aggregatmodelle lediglich als konzeptuelle Anker, geht aber im übrigen davon aus, dass die Entstehung neuer Kulturen - wie anlässlich eines interkulturellen Jointventure - aufgrund dieser Daten nicht prognostizierbar ist und dass die Entstehung einer neuen Kultur in komplexen organisationalen Umgebungen ein Gegenstand der Verhandlung sei. Brannen und Salk führen in ihrer deutsch-japanischen Jointventure Studie von 2000 folgende Methoden zur Herbeiführung einer neuen Organisationskultur an:

4 Methoden zur Erzielung interkultureller Verhandlungsergebnisse:
1. Kompromiss einer Gruppe
2. Begegnung in der Mitte
3. Eine Innovation für beide Gruppen
4. Arbeitsteilung um die Erfordernis weiterer Verhandlungen zu minimisieren

Stereotypen versus Prototypen

Sie spezifizieren das tendenziell deterministischere stereotype Kulturverständnis, demzufolge die Mitglieder einer Kulturgruppe die kulturellen Wertepräferenzen im Bereich der Annahmen, Einstellungen und Verhaltensweisen gleichermaßen zum Ausdruck bringen durch das Konzept der kulturellen Prototypen, das besagt, dass die Wertepräferenzen innerhalb einer Kulturgruppe nicht gleichförmig, sondern vielmehr eine Verteilung um einen statistischen Mittelwert sind. Das führt zu einer Dreiteilung der kulturellen Stereotypen je nach Grad und Ausprägung der kulturellen Tendenzen innerhalb einer Kulturgruppe und gestattet eine differenziertere Unterteilung in

1. Kulturell Normale (durchschnittliche Manifestierung der gruppenkulturellen Tendenzen)
2. Kulturell Hypernormale (überdurchschnittliche Manifestierung…)
3. Kulturell Marginale (unterdurchschnittliche Äußerung derselben)

Hiermit kann man z.B. die Ausprägung der kulturkontingenten Managementstil- Präferenzen der leitenden Spitzenführungskräfte (Direktoren) der beiden am Jointventure beteiligten Kulturen vergleichend und tabellarisch erfassen.

Emergente Bereiche in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Auszug)

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Die Autoren empfehlen auch die Diagnostik der Relevanz der verschiedenen organisationalen Themenbereiche und den Prozentsatz der dadurch Betroffenen

E mergente Themen in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Ausz. aus Auflistung)

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…

Ebenso empfiehlt es sich überhaupt ein generelles „zwei Billard Kugeln“ Szenario der unternehmenskulturellen Management Präferenzen der Jointventure Partner in folgender Form zu erstellen, auf dem man aufbauen kann.

Organisationales Billard-Ball Szenario (Auszug aus einer Auflistung relevanter Themen)

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…..

5. Der transkulturelle Ansatz (2005)

Der transkulturelle Ansatz, der sich über die Jahre als eine Optimierung und umfassendere Kontextualisierung interkultureller Managementmodelle und Ansätze in der Bewusstseinsarchitektur des globalen Managers im konkreten globalen Managementkontext kristallisiert hat, soll nachfolgend beschrieben werden:

Global management enhancing authentic global consciousness involves in addition to the awareness of the outer landscapes from horizon to horizon also an awareness of the mental landscapes with their cultural diversity as well as awareness of the psychological consciousness which underpins physical and mental consciousness. The three are represented and logically integrated in the transcultural profiler above, based on a transculturally/multidimensionally derived transcultural or noetic dimension located at level 2 and operationalized at levels three of the 12 times 12 D Profiler Model. The physical and mental planes of consciousness are covered by conventional international management theory. They, however, do not transcend but rather tend to remain within the confines of the psychosomatic duality with its mental dialectics on which Western thought tends to be based and which precludes the embedding of the psychological architecture in an encompassing structural and functional unity. Based on the neurophysiologic principle of anatomic unity and structural subordination, which can be used as an analogy, the complexity of the physical and mental consciousness levels require a superordinate third level to integrate the dualistic hierarchy by a third level of consciousness. This level of consciousness has been sought by all major civilizations, identified and conceptualized in various shapes and forms. I would like to briefly review the cross-cultural history of this dimension and to show how a quantum type of consciousness - metaphorically speaking - can integrate the three levels of global consciousness under review and thus simplify the challenge of the management of global complexity. Based on an analogy of the wave-particle duality of the Niels Bohr’s complementarity principle, a quantum cultural approach allows us to view the edifice more statically as cultural particulars of the diversity of cultures or more dynamically as the work of underlying consciousness materializing as waves in twelve times twelve octaves translating as value preferences with associated attitudinal patterns and it can additionally be viewed vertically as a consciousness evolution-involution spiral.

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