Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings von Marktfolgeprozessen im Bankbetrieb


Bachelorarbeit, 2010

53 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt:

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Outsourcing in Banken - ein Überblick
2.1 Die Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor: allgemeine Tendenzen
2.1.1 Formen der Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor
2.1.2 Ziele der Industrialisierung im Finanzdienstleistungs-sektor
2.1.3 Die Industrialisierung der Kreditbearbeitung am Beispiel der Kreditfabrik
2.2 Notwendigkeit des Outsourcings
2.3 Regulatorische Vorgaben
2.4 Organisatorische Pflichten

3 Die Entwicklung der Outsourcing Regelungen
3.1 Modernisierung der regulatorischen Vorgaben
3.2 Outsourcing Rundschreiben BAKred RS 11/2001 und MaRisk AT Tz. 1-9 im Vergleich

4 Möglichkeiten und Grenzen von Outsourcing-maßnahmen
4.1 Variabilisierung fixer Kosten als Hauptmotiv
4.2 Chancen und Risiken
4.3 Kreditbearbeitung in der Bank der Zukunft - ein Ausblick

5 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Text des § 25a KWG
Anhang 2: Text der MaRisk AT 9 Outsourcing
AT 9 Outsourcing

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Säulen der Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor 7

Abb. 2: Beispiele für Prozessvarianten mittels Modulbaukasten 9

Abb. 3: Leistungsbezug im Unternehmen - Insourcing und Outsourcing 10

Abb. 4: Kostenvorteile durch die Kreditfabrik 17

Abb. 5: Analyse der Wertschöpfungskette 20

Abb. 6: Regulatorische Vorgaben für das Outsourcing 22

Abb. 7: Entstehung der regulatorischen Vorgaben 28

Abb. 8: Variabilisierung fixer Kosten 33

Abb. 9: Leistungspool einer Kreditfabrik 40

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Arbeitsteilung war schon immer ein wichtiger Treiber des wirtschaftlichen Wachstums und gleichermaßen auch des gesellschaftlichen Wohlstands. Auch in der Finanzdienstleistungsbranche spielt Arbeitsteilung eine wichtige Rolle.

In den vergangenen Jahren zeichnete sich ein grundlegender struktureller Wandel im Banken- und Finanzsektor ab. Neue Wettbewerber, Direktbanken und andere Faktoren treiben diesen Wandel voran. Kostendruck, geringe Mar­gen und niedrige Zinsen führten zu Veränderungen in der Bankenlandschaft, die zusätzlich durch die Finanzmarktkrise beschleunigt wurden.

Um diesen Veränderungen entgegenzuwirken und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Banken ihre Wertschöpfungsstrukturen und die Tiefe ihrer Leistungs- erstellung[1] genau analysieren und gegebenenfalls dafür Sorge tragen, Kosten zu senken und die Effizienz des Unternehmens zu steigern[2].

„Economies of Scale“[3] und „Economies of Scope“[4] finden so auch eine Bedeu­tung in der Finanzindustrie. Eine Möglichkeit Kosten zu senken und die Wert­schöpfungstiefe zu verringern ist das Outsourcing.

Im Folgenden sollen die Möglichkeiten und Grenzen einer Auslagerung von Marktfolgeprozessen erörtert werden. Diese Veränderungen sind allumfassend und betreffen jeden Bereich einer Bank. Besonderes Augenmerk liegt in dieser Arbeit auf dem Kreditgeschäft, den regulatorischen Vorgaben der Aufsichtsbe­hörden, den Chancen und Risiken eines Outsourcings von Kreditprozessen und den damit verbundenen Auslagerungsoptionen. Der Fokus liegt in den Auslage­rungen in sogenannte Kreditfabriken und deren Systematik.

Die weiteren Auslagerungsmöglichkeiten, wie beispielsweise IT-Auslagerung, die Auslagerung des Zahlungsverkehrs, die Beschaffung und die Wertpapierab­wicklung werden nur beiläufig tangiert.

2. Outsourcing in Banken — ein Überblick

2.1 Die Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor: allgemeine Tendenzen

Das Auslagern von Geschäftsprozessen gewinnt in Zeiten des verstärkten Wett­bewerbsdrucks und international neu gestalteter Regeln am Finanzmarkt im­mer mehr an Bedeutung. Generell ist eine zunehmende Industrialisierung zu verzeichnen die Geschäftsprozesse von Kreditinstituten immer effizienter und flexibler macht und somit eine Optimierung der Strukturen vornimmt. Es steht außer Frage, dass nach und nach durch kontinuierliche Verbesserungen indust­rielle Fertigungsprozesse Einzug halten werden[5].

2.1.1 Formen der Industrialisierung im Finanzdienstleistungs­sektor

Abb. 1: Säulen der Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor

Man kann die Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor in zwei Pfeiler unterteilen, zum einen in die Prozess-Standardisierung und Prozess­Automatisierung sowie in die Prozess-Modularisierung und das Sourcing. Beide Pfeiler stellen die Grundlage der fortschreitenden Industrialisierung des Fi­nanzdienstleistungssektors dar.

Die Prozess-Standardisierung generiert bestimmte Standards für immer wie­derkehrende, identische Prozessschritte. Dies kann in Form von modularen Bausteinen geschehen, die einem Standard entsprechen und aus denen neue Produkte generiert werden können. Eine weitere Möglichkeit der Standardisie­rung ist der Einsatz einheitlicher Applikationssoftware zur Datenverarbeitung. Generell gilt es, neue Standards zu schaffen und so von Erfahrungswissen zu profitieren, um zukünftige Prozessschritte schneller bearbeiten zu können.

Bei der Prozess-Automatisierung werden die Prozessschritte, die immer wieder von neuem ausgeführt werden, automatisiert. Es ist also keine Person bzw. kein Medium mehr notwendig, welches diese Schritte ausführt. Als Beispiel ist hier die Kreditbearbeitung zu nennen, die ohne eine Automatisierung hohe Mitar­beiterkapazitäten bindet und durch eine Prozess-Automatisierung diese Kapazi­täten freisetzt. Die Modularisierung von Prozessen beinhaltet eine Art Modul­baukastenprinzip, welches einen Pool generiert, aus dem geschöpft werden kann.

Man kann also aus einer Reihe von standardisierten Prozessen wählen und ge­nau diejenigen Prozessketten generieren, die gerade gebraucht werden. Durch diese Vorgehensweise werden Kapazitäten optimal ausgenutzt und es entstehen keine Leerläufe oder Wartezeiten. So kann man aus einem vorgefertigten „Mo­dulbaukasten“ einzelne Prozessmodule entnehmen, um neue genormte, effizien­te Prozesse zu generieren. Dank dieser einfachen Prozessmodellierung kann ein Prozess, wie zum Beispiel ein Neukreditantrag, viel schneller bearbeitet werden als in der Vergangenheit. Dank der Standardisierung der Produkte und vor al­lem der Prozesse ist es nicht mehr notwendig, dass ein Sachbearbeiter alle Pro­zessschritte eines Vorgangs vollumfänglich abarbeitet. Der Gesamtprozess wird viel mehr parallelisiert und spezialisierte Mitarbeiter sind nur noch für genau definierte Teilprozesse zuständig[6]. Diese Mitarbeiter müssen kein allumfassen­des Wissen mehr aufbringen, sondern lediglich die von ihnen zu bearbeitenden Teilprozessschritte überwachen und steuern bzw. gegebenenfalls optimieren können.

Die nachfolgende Grafik zeigt einen Modulbaukasten und die daraus folgenden neuen Prozessvarianten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beispiele für Prozessvarianten mittels Modulbaukasten7

Ein weiterer Teil der zweiten Säule der Industrialisierung des Finanzdienstleis­tungssektors ist das Sourcing. Als Sourcing ist hier im Allgemeinen der Bezug von Leistungen zu verstehen. Kosten können eingespart werden, wenn man aus einer Reihe von Leistungserbringern wählen kann und so die Leistung zu einem günstigen Preis bezieht. Das Sourcing stellt also die Aufbau- und Ablauforgani­sation einer Bank infrage und bezieht dabei externe Dienstleister mit ein. Dadurch wird eine Spezialisierung und Vernetzung der Institute und Dienstleis­ter vorangetrieben. Das Hauptanliegen von Sourcingstrategien ist das Generie­ren von Kostenvorteilen, das Flexibilisieren und Senken von Stückkosten und das Nutzen weiterer Vorteile durch einen geschickten Leistungsbezug.[7]

Je nach Richtung des Leistungsbezugs kann zwischen Insourcing und Outsour­cing unterschieden werden[8]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Leistungsbezug im Unternehmen - Insourcing und Outsourcing

Häufig wird auch das sogenannte „Offshoring“ betrieben, bei dem nicht nur Ge­schäftsprozesse aus dem Unternehmen an Drittanbieter ausgelagert werden, sondern diese auch im kostengünstigeren Ausland ansässig sind. Ein Beispiel hierfür sind Länder wie Indien oder China, deren Lohnkosten um ein Vielfaches niedriger sind als in Deutschland. Aufgrund der hohen Lohnkostenintensität werden verstärkt personalintensive Bereiche wie Call Center oder Program­mierarbeiten in Niedriglohnländer ausgelagert.

Als einen der wichtigsten Bestandteile der Industrialisierung ist das Outsour­cing zu nennen. Das Outsourcing kann sich über einzelne Bereiche, das kom­plette Leistungsspektrum oder aber in Sonderformen wie beispielsweise mittels komplexer Verbriefungen[9] erstrecken.

Beim Outsourcing einzelner Arbeitsbereiche der Leistungserstellung werden vorwiegend einfache Prozesse ausgegliedert, die nicht das Kerngeschäft des Unternehmens bilden. Im Folgenden gehen wir von einem Finanzunternehmen aus. Wichtig hierbei ist, dass die Prozesse einen hohen Standardisierungsgrad haben und gut automatisierbar sind. Besondere Eignung für eine Ausgliederung haben die folgenden Arbeitsbereiche:

- Vertrieb:

Externe Finanzvertriebe oder Finanzberater können hier als Partner hinzugewonnen werden und mit dem Vertrieb der eigenen Produkte betraut werden. Auch Handelsunternehmen können in Zusammen­arbeit mit einem Finanzdienstleister das Finanzierungsgeschäft vo­ranbringen. So kann zum Beispiel ein Kunde im Elektromarkt ein Gerät kaufen und auf Raten finanzieren.

- Bonitätsprüfung:

Im Gegensatz zu den langwierigen Kreditentscheidungen früherer Tage, wünschen die Kunden heute schnelle Entscheidungen. Die Entscheidungsgeschwindigkeit kann maßgeblich erhöht werden, wenn dieser Bereich an einen spezialisierten Dienstleister ausge­gliedert wird. Die Banken haben schon seit einigen Jahren im Be­reich der Bonitätsprüfung mit externen Dienstleistern kooperiert, so zum Beispiel mit der SCHUFA[10]. Heute erstreckt sich das Angebot der Dienstleister von Unternehmens-Rankings bis hin zu vollauto­matisierten Online-Kreditentscheidungen.

- Forderungsmanagement:

Dienstleister, die auf das Forderungsmanagement spezialisiert sind kaufen einzelne Forderungen oder ganze Bestände von Forderungs­Portfolien auf, um diese vom Kunden einzutreiben[11].

- IT:

Das Ausgliedern von Informationstechnologie ist sehr verbreitet. Viele Banken, innerhalb eines Finanzverbundes, greifen auf das

gleiche Rechenzentrum zu und können so auch von standardisierten Programmen und modularen Lösungen profitieren. Es ist also nicht mehr notwendig eine eigene IT-Struktur aufzubauen und zu pfle­gen, sondern es können Verbundeffekte generiert und Kosten ge­senkt werden.

- Kreditabwicklung:

Das Outsourcen von Kreditabwicklungen an andere spezialisierte Unternehmen, sogenannte „Kreditfabriken“ hat eine ganze Reihe von Vorteilen für das auslagernde Institut zur Folge, auf die im An­schluss vorzugsweise eingegangen wird.

Neben den hier aufgeführten Bereichen gibt es noch eine Reihe weiterer sich zur Ausgliederung eignender Geschäftsbereiche, wie zum Beispiel Zahlungsver­kehrsabwicklung oder Wertpapierabwicklung.

Das Ausgliedern des völligen Leistungsspektrums stellt eine weitere Möglichkeit des Outsourcings dar. Wenn das komplette Leistungsspektrum ausgelagert wird, beschränkt sich die Bank lediglich auf ihr Kerngeschäft, z.B. den Vertrieb und gliedert so alle nicht relevanten Geschäftsfelder als Ganzes aus.

Es lassen sich drei Arten von Auslagerungen unterscheiden[12]:

- Business Process Outsourcing (BPO)

Beim BPO werden komplette Geschäftsprozesse oder Bereiche des Un­ternehmens auf einen Dritten ausgelagert. Verbreitet findet BPO An­wendung bei der Auslagerung von Personal, Einkauf oder Rechnungs­wesen, also klassischen Querschnittsaufgaben mit hoher IT-Relevanz.

- Shared Service Center (SSC)

Das SSC ist ein selbständiger Verantwortungsbereich innerhalb des Unternehmens, der Serviceprozesse, die in ähnlicher Form in mehre­ren dezentralen Geschäftseinheiten auftreten bündelt, um sie für in­terne und externe Einheiten bzw. Kunden bereitzustellen. Diese Funk­tionen sind häufig administrativer Art und an einem oder wenigen Standorten konzentriert (z.B. Finanzen und IT).

- Near-/Offshoring

Werden Auslagerungen in Länder mit geringen Arbeitskosten oder sonstigen Vorteilen verlegt, spricht man je nach Entfernung von Near- oder Offshoring. Als Nearshoring bezeichnet man Auslagerungen in Länder desselben Kontinents. Deutsche Unternehmen bevorzugen für Offshoring-Auslagerungen Indien und China, Malaysia und die Philip­pinen (z.B. Call Center und Transaktionsabwicklung)[13].

In der Literatur findet man des Öfteren den Begriff der „Produktions- und Transaktionsbank“. Bei der Ausgliederung in eine Produktions- und Transakti­onsbank handelt es sich meist um ein Tochterunternehmen. Dies ist dann auf spezielle Aufgaben, wie zum Beispiel das Kreditgeschäft, spezialisiert (Kredit­fabrik). Die Produktions- und Transaktionsbank bündelt also banklogische, bankunterstützende und bankfremde Leistungen.

Neben dem Outsourcing von Leistungen besteht auch die Möglichkeit Koopera­tionen mit anderen Banken einzugehen und dadurch auch eine Kostensenkung durch das Verbundgeschäft zu generieren.

Man kann in Bezug auf die Übertragung von Verantwortung für die zu erstel­lende Leistung grundsätzlich drei Formen des Outsourcings unterscheiden[14]:

- Internes Outsourcing:

Das interne Outsourcing ist eine Form der Neuorganisation innerhalb des Unternehmens. Prozesse werden aus der Wertschöpfungskette ge­löst, jedoch nicht an Drittanbieter vergeben, sondern verbleiben im Unternehmen. Der Funktionsbereich erhält eine wirtschaftliche Ei­genständigkeit und übernimmt alle Funktionen zur Erstellung der zu produzierenden Dienstleistung[15]. Der neue eigenständige Bereich tritt somit in unmittelbare Konkurrenz zu externen Dienstleistern, ist je­doch rechtlich dem Mutterhaus zuzuordnen und untersteht dessen

Weisungen. Man spricht demnach auch von einem „Schein- Outsourcing“.

- Inhouse-Partnerschaft:

Bei einer Inhouse-Partnerschaft handelt es sich um eine Ausgliede­rung, die zwar als Tochterunternehmen gegründet wird, sich jedoch nicht so stark an das Mutterhaus bindet und sich auch dem externen Markt öffnet. Dadurch, dass das neugegründete Unternehmen das Know-How und die Verarbeitungskapazitäten nicht ausschließlich dem Mutterunternehmen zur Verfügung stellt, sondern auch nicht be­teiligten Unternehmen, wird es zu einem Outsourcing-Anbieter.

- Dienstleistungs-Partnerschaft:

Die Dienstleistungs-Partnerschaft ist die am meisten praktizierte Form des Outsourcings. Hierbei werden externe, nicht verbundene Unternehmen beauftragt, die entweder Teilleistungen oder gesamte Verantwortungsbereiche für die Erstellung einer Dienstleistung über­nehmen. Grundsätzlich binden sich die Outsourcing Partner langfris­tig aneinander, da Ressourcen wie die IT-Struktur und Personal übernommen werden.

2.1.2 Ziele der Industrialisierung im Finanzdienstleistungs­sektor

Das oberste Ziel der Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor ist die Kostenreduzierung. Es gibt aber eine Reihe von weiteren Motiven, die Finanzin­stitute zu einer Optimierung ihrer Prozesse veranlassen. So ist die Orientierung und Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Finanzunternehmens ein wichtiger Punkt. Mit diesem Schritt wird von allen Tätigkeiten, die auch ein ex­terner Dienstleister erbringen kann, Abstand genommen und diese werden bei­spielsweise ausgegliedert.

Man konzentriert sich also auf die Unternehmensbereiche, die maßgeblich am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind.

Die Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor kann man mit einer Rei­he von einfachen Grundsätzen beschreiben:

- Die industrialisierte Bank konzentriert sich auf ihre Kernkompetenzen.
- In der industrialisierten Bank tut jeder das, was er am besten kann.
- Professionelles Prozess- und Kapazitätsmanagement
- konzentrieren, optimieren, standardisieren, rationalisieren

Als ein weiteres Ziel der Industrialisierungsprozesse kann man die Bündelung von Funktionen sehen. So werden Serviceprozesse konzentriert und standardi­siert. Die Fertigungstiefe soll mittels einer Outsourcing-Strategie verringert werden. Sekundärprozesse und Funktionen, wie zum Beispiel der Einkauf oder Teile von IT, können somit ausgegliedert werden und von externen Dienstleis­tern erbracht werden. Diese Prozesse und Funktionen sind kein Bestandteil des Kerngeschäftes und somit nur Kostentreiber. Auch Teilprozesse wie Abwick­lungsprozesse, zum Beispiel Wertpapiergeschäft, Zahlungsverkehrsabwicklung oder das Kreditgeschäft sind beliebte Beispiele für das Heranziehen externer Dienstleister, die diese Aufgaben bündeln und dem Finanzunternehmen als Leistung anbieten.

Nicht zuletzt sind Skaleneffekte wichtige Ziele, die es bei einer Umstrukturie­rung der Prozesse zu erreichen gilt[16]. Denn kann eine Servicegesellschaft, die als Dienstleister die von der Bank ausgegliederten Prozesse übernimmt, ihre Pro­duktivität durch eine optimale Auslastung der Fixkosten erhöhen, schlägt sich das auch wiederum auf den Preis der Dienstleistung nieder. Die notwendigen Voraussetzungen wurden sowohl durch eine Standardisierung der Datenverar­beitungssysteme als auch durch die produkt- und institutionsunabhängige Ge­staltung der Produktionsprozesse geschaffen. So führt eine Bündelung der Auf­tragsvolumina verschiedener Banken zu einer Fixkostendegression und einer besseren Auslastung[17]. Ebenso wie Skaleneffekte setzt man auf Synergieeffekte.

Eine gemeinsame Abwicklung verschiedener Transaktionen ist für Banken im selben Verbundsystem immer von Vorteil und letztlich kostensparend.

2.1.3 Die Industrialisierung der Kreditbearbeitung am Beispiel der Kreditfabrik

Im Kreditgeschäft ist der Druck, möglichst hohen Ertrag bei eher geringen Kos­ten zu erwirtschaften, sehr hoch. Hier hat sich die Industrialisierung in den ver­gangenen Jahren schon stark etabliert und ist schon jetzt um einiges flexibler als in der Vergangenheit. Kreditbeschlüsse sind heute innerhalb weniger Stun­den entscheidungsreif. Dies geschieht durch die Modularisierung der Kreditent­scheidungsprozesse bzw. durch Mengeneffekte sowie Standardisierung und Prozessautomatisierung.

Die moderne Kreditbearbeitung zeichnet sich aus durch[18]:

- Vernetzung des Vertriebs bzw. von Vertriebsplattformen mit den Back­office-Systemen
- IT-gestützte Kreditentscheidungen auf Scoring Basis
- Automatisierung von Prozessen
- Papierlose Kreditbearbeitung
- Workflow-gesteuerte Bearbeitung

Eine Vernetzung des Vertriebs bzw. von Vertriebsplattformen sichert schnellen Informationsaustausch, zum Beispiel zum Screening von Finanzierungsanfra­gen oder zum Ausdruck von Vertragsunterlagen direkt beim Kunden. Dies ist von Vorteil, wenn Makler oder Kundenberater flexibel und schnell Abschlüsse beim Kunden tätigen wollen. Auch ein Informationsabruf aktueller Konditionen oder ähnliches ist denkbar und kommt dem Kunden zugute.

Scoring-Module sind die Basis der IT-gestützten Kreditentscheidungen. Dabei werden die für die Kreditentscheidung relevanten Daten in die Scoring-Module eingegeben und lösen somit automatisch Folgeprozesse aus. Dies können zum

Beispiel der Druck von Kreditverträgen oder Ablehnungsschreiben, Selbstaus­kunftsvordrucke oder andere relevante Dokumente sein.

Die Automatisierung von Prozessen bei der Kreditbearbeitung beinhaltet unter anderem die automatische Erstellung eines Kreditantrages, Prolongationsbe­scheinigungen, SCHUFA-An-/Abmeldungen sowie die Anforderung fehlender Belege oder Unterlagen.

Durch die effiziente Nutzung der Prozesse lässt sich ein Kostenvorteil von circa 30 % erzielen, wie die folgende Abbildung illustriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kostenvorteile durch die Kreditfabrik[19]

Die papierlose Kreditbearbeitung, oder auch „elektronische Akte“ genannt, er­möglicht den Kreditsachbearbeitern einen ortsunabhängigen Zugriff auf die Kreditakte, bzw. die Möglichkeit mehrheitlich an der Akte zu arbeiten, ohne lange Transportzeiten in Kauf nehmen zu müssen.

[...]


[1] Dies betrifft hauptsächlich die Bereiche Kreditgeschäft, Vertrieb, Bonitätsprüfung, u.a.

[2] Vgl. Hannemann, R./Schneider, A./Hannenberg, L.: Mindestanforderungen an das Risiko­management (MaRisk) - Eine einführende Kommentierung, 2. Aufl., Stuttgart 2008, S. 272 f.

[3] economies of scale = sinkende Erzeugungskosten je Produkteinheit mit steigender Ausbrin­gungsmenge / Skaleneffekte.

[4] economies of scope = Vorteil von Synergieeffekten aus Verbundgeschäften.

[5] Vgl. Lamberti, H.-J.: „Industrialisierung des Bankgeschäfts“ in: die bank, Heft 6/2004, S. 370.

[6] Vgl. Kufer, J./Luckert, H.: „Kreditfabrik 2.0 - Die nächste Stufe der Industrialisierung“ in: die bank, Heft 7/2009, S. 35 f.

[7] Vgl. Netzer, D./Hilgert, M.: „Reduktion von Komplexität durch Modularisierung von Ge­schäftsprozessen“ in: BIT - Banking and Information Technology, Band 9, Heft 3, Oktober 2008, S. 42 ff.

[8] Vgl. Alt, R./Bernet, B./Zerndt, T.: Transformation von Banken. Praxis des In- und Outsour­cings auf dem Weg zur Bank 2015, 1. Aufl., Berlin/Heidelberg 2009, S. 12 f.

[9] Securitization = Verbriefung von Krediten und Einlagen bei Banken in Form von handelba­ren Wertpapieren. Vgl. hierzu auch Hartmann-Wendels, T./Pfingsten, A./Weber, M., Bank­betriebslehre, 4. überarbeitete Aufl., Berlin, Heidelberg, New York, 2007, S. 293 ff.

[10] Die SCHUFA (Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung) ist ein privatwirtschaft­lich organisiertes deutsches Kreditbüro, das von der kreditgebenden Wirtschaft getragen wird.

[11] Factoring = Verkauf von Forderungen, um direkt Zahlungseingänge auch bei erst späterer Forderungsfälligkeit zu realisieren und das Ausfallrisiko samt dessen Überwachung abzuwäl­zen.

[12] Vgl. Hannemann, R./Schneider, A./Hannenberg, L.: Mindestanforderungen an das Risiko­management (MaRisk) - Eine einführende Kommentierung, 2. Aufl., Stuttgart 2008, S. 272.

[13] Vgl. Basel Committee on Banking Supervision: The Joint Forum. Outsourcing in Financial Services, Februar 2005, S. 7.

[14] Vgl. Herrmann, A./Vollmer, I./Meyrahn, F.: Outsourcing von Finanzdienstleistungen. In: Management der Wertschöpfungsketten in Banken. Outsourcing, Reengineering und Work­flow in der Praxis, hrsg. von Marighetti, L. P./Jasny, R./Herrmann, A./Huber, F., 1. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 146 f.

[15] Die Herauslösung aus dem Unternehmen und die Eigenständigkeit des Funktionsbereiches, sowie die direkte Konkurrenz zu externen Mitbewerbern sind ähnlich der Bildung eines Pro­fit Centers.

[16] Vgl. Meier, B.: Kreditprozesse professionell managen. In: Outsourcing in Banken. Mit zahl­reichen aktuellen Beispielen, hrsg. von Kaib, B., 2. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 159.

[17] Vgl. Gerdsmeier, S.: „Outsourcing in genossenschaftlichen Primärbanken - Erwartungen einer großen Volksbank“ in: Kreditwesen, Heft 20/2009, S. 1013 ff.

[18] Vgl. Kufer, J./Luckert, H.: „Kreditfabrik 2.0 - Die nächste Stufe der Industrialisierung“ in: die bank, Heft 7/2009, S. 35 f.

[19] Eigene Darstellung nach Meier, B.: Kreditprozesse professionell managen. In: Outsourcing in Banken. Mit zahlreichen aktuellen Beispielen, hrsg. von Kaib, B., 2. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 163.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings von Marktfolgeprozessen im Bankbetrieb
Hochschule
Fachhochschule Lausitz in Cottbus
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
53
Katalognummer
V188495
ISBN (eBook)
9783656121831
ISBN (Buch)
9783656122838
Dateigröße
744 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Banken, Outsourcing, Finanzen, Marktfolge, MaRisk, Risikomanagement
Arbeit zitieren
Jens Hansky (Autor:in), 2010, Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings von Marktfolgeprozessen im Bankbetrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188495

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