Transformationale Führung

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aspekte der Transformationalen Führung
2.1 Transaktionale Führung
2.2 Transformationale Führung
2.3 Full Range of Leadership und Bass‘ Augmentationshypothese
2.4 Ergänzende Motivationstheorien

3. Kontext der führungstheoretischen Ansätze

4. Effekte der Transformationalen Führung

5. Implikationen und Limitationen

6. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht des Full Range of Leadership...

Abbildung 2: Hygienefaktoren unten und Motivatoren oben nach Herzberg (Nerdinger 2008).

Abbildung 3: 2-Faktoren-Theorie von Herzberg (angelehnt an Nerdinger, 2008)

Abbildung 4: Bedürfnispyramide von Maslow (angelehnt an Nerdinger, 2008)

1. Einleitung

Die Mitarbeiter eines Unternehmens werden in der Literatur häufig als die wich- tigste Ressource definiert. Sie sind ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg. Ohne seine Mitarbeiter kann das Unternehmen die Geschäfte von heute auf mor- gen einstellen. Mehr noch, die Mitarbeiter sind der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Sie liefern die Ideen, Konzepte und Innovationen, sprechen mit Zulieferern und Kunden und arbeiten daran, auch in Zukunft in einem erfolg- reichen Unternehmen zu arbeiten. Doch wie können das Management und die Vorgesetzten es schaffen, diese Mitarbeiter immer wieder zu diesen Leistungen zu animieren?

Der Schlüssel hierbei ist Personalführung. Hierbei widmet sich der Vorgesetzte dem Verhalten der Mitarbeiter. Theoretisch sind dabei Psychologie und Soziologie ausschlaggebend, praktisch ist es unübersichtlicher. Die Motivation der Mitarbeiter zu fördern, fordert Vorgesetzte jeden Tag. Praktische Anhaltspunkte und Erfahrungen anderer Führungskräfte sind dabei hilfreich.

In der Forschung hat sich die Führungstheorie der Transformationalen Führung durchgesetzt. Sie liefert ein sinnvolles Konstrukt, an welches sich sowohl der Forscher als auch die Führungskraft orientieren kann. Welche Aspekte die Tranformationale Führung besitzt und welche Auswirkungen bisher nachgewiesen wurden, erläutert der Autor in dieser Seminararbeit.

2. Aspekte der Transformationalen Führung

Unter Führung versteht man die zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (Un- ternehmensführung) bzw. die zielorientierte Beeinflussung von Personen (Personalführung). Bei der Personalführung ist das Verhalten der Mitarbeiter im Fokus, dabei spielt die Motivation von Mitarbeitern eine große Rolle (Bea 1997).

Das Konzept der Transformationalen Führung wurde zuerst von James McGregor Burns definiert. Nach Burns kann Transformationale Führung daran erkannt werden, dass der Führende und die Geführten oder Untergebenen zusammen danach streben, einen „höheren Grad an Anstand und Motivation zu erreichen― (Burns 1978). Durch die Kraft ihrer Vision und Persönlichkeit könnten Transformationale Führer ihre Geführten dazu inspirieren, Erwartungen, Sichtweisen und Motivationen zu ändern, um für ein gemeinsames Ziel zu arbeiten. Burns untersuchte das Führungsverhalten von amerikanischen Präsidenten und unterschied erstmals zwischen Transaktionaler und Transformationaler Führung.

Später erweiterte der Forscher Bernard M. Bass die Ideen von Burns und entwi- ckelte daraus die heute bekannte „Transformational Leadership Theory― (Bass, Leadership and Performance 1985). Nach Bass könne die Transformationale Füh- rung danach definiert werden, welchen Einfluss sie auf die Geführten hat. Bass nahm an, dass Transformationale Führer Vertrauen, Respekt und Bewunderung durch ihre Untergebenen erfahren. Wie Burns unterschied Bass zwischen Trans- aktionaler und Transformationaler Führung und ermittelte in Studien jeweils vier Aspekte dieser Führungsarten und deren Auswirkungen auf die Leistung der Un- tergebenen. Später entwickelte Bass aus den beiden Führungstheorien den Full Range of Leadership¹.

Im Folgenden stelle ich beide Führungstheorien, ihre Zusammenhänge und Teilaspekte dar.

2.1 Transaktionale Führung

In der transaktionalen Führung findet ein Austausch zwischen dem Führer und dem Geführten statt. In der Regel macht der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern Vor- gaben, nach deren Erfüllung diese gemessen werden. Der Vorgesetzte belohnt oder diszipliniert seine Mitarbeiter, je nachdem, wie gut diese gearbeitet haben (B. J. Bernard M. Bass 2004, 4). Der transaktionale Führer kann dabei nach den folgenden vier Verhalten charakterisiert werden (Bass, From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision 1990).

Bei dem Laissez faire-Führungsstil findet kein Austausch zwischen dem Führer und den Geführten statt. Er wird auch als Nicht-Führung bezeichnet. Der Vorgesetzte lässt seine Mitarbeiter arbeiten, ohne ihnen Vorgaben zu geben oder einzugreifen, mit dem Ziel, diese zu motivieren (Keynes 1926). Nach Bass delegiert der Vorgesetzte seine Verantwortung und vermeidet es, in wichtige Themen involviert zu werden und Entscheidungen zu treffen. Er motiviert seine Mitarbeiter nicht und geht nicht auf ihre Bedürfnisse ein (R. E. Bernard M. Bass 2006). Der Laissez faire-Führungsstil tritt auch dann auf, wenn der Vorgesetzte längere Zeit abwesend ist, z.B. im Urlaub.

Zahlreiche Studien belegen, dass der Laissez faire-Führungsstil wenig oder keine Effekte auf die Leistungen der Mitarbeiter hat (R. E. Bernard M. Bass 2006) oder sogar destruktiv wirkt, indem Stress, Rollenkonflikte und Mobbing² gefördert werden (Skogstad, et al. 2007). Innerhalb einer bewussten Transaktionalen Führung durch einen Vorgesetzten spielt Laissez faire deshalb eine untergeordnete Rolle.

Der Contingent Reward beschreibt eine festgelegte Austauschbeziehung zwischen dem Führer und dem Geführten, welcher in der Regel vertraglich vereinbart wird. Belohnt werden Leistungen und besondere Anstrengungen sowie die Fähigkeiten des Mitarbeiters (Bass, From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision 1990). Als Gegenleistung erhält der Vorgesetzte die Arbeitskraft des Mitarbeiters. Im Arbeitsvertrag werden diese Regelungen festgehalten, so dass sich beide Seiten darauf berufen können. In Deutschland ist es üblich, als Angestellter nach der am Arbeitsplatz verbrachten Zeit entlohnt zu werden. Entlohnungen nach der vollbrachten Arbeitsleistung sind dagegen bei Selbstständigen die Regel.

Die Motivation des Contingent Reward entsteht ausschließlich dadurch, den Mitarbeiter materiell zu entlohnen. Dies kann durch das Gehalt, aber auch durch variable Zusatzvergütungen oder Statussymbole geschehen.

Im Management by Exception werden Regeln und Grenzen für die Mitarbeiter definiert, welche diese einhalten müssen (R. E. Bernard M. Bass 2006). Diese Grenzen können sich z.B. darin äußern, dass der Mitarbeiter im Einkauf nur bis zu einer bestimmten Summe selbst entscheiden darf. Oder z.B. dass der Fluglotse im Flughafentower nur bei Problemen im Flugablauf aktiv wird.

Das Management by Exception ist heute ein wichtiger Bestandteil des Managements und in Arbeitsverträgen definiert, es begrenzt die Rechte und Verantwortlichkeiten von Mitarbeitern. Klare Regeln helfen in der Regel beiden Parteien, Missverständnisse und Fehler zu vermeiden. In einigen Situationen oder bei bestimmten Arbeiten können sie jedoch auch Verwirrung stiften (Mooij 2001). Es ist hierbei sehr wichtig, dass alle Eventualitäten der täglichen Arbeit durchdacht werden, bevor Regeln für das Management by Exception aufgestellt werden.

Im passiven Management by Exception wird der Vorgesetzte erst dann aktiv, wenn festgelegte Standards oder Kriterien von seinen Mitarbeitern nicht eingehalten werden (Bass, From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision 1990).

Im aktiven Management by Exception beobachtet der Vorgesetzte die Arbeit seiner Mitarbeiter und die vereinbarten Regeln. Er nimmt prophylaktisch Korrekturen vor oder leitet bei sich absehenden Abweichungen schon frühzeitig Maßnahmen ein.

Im Management by Exception gibt der transaktional führende Vorgesetzte seinen Mitarbeitern bei Abweichungen ausschließlich negatives Feedback. Das Fehlen dieses Feedbacks soll als Lob verstanden werden (John J. Hater 1988). Bass konnte in seinen Studien einen positiven Zusammenhang von Contingent Reward und Management by Exception (aktiv und passiv) und der Motivation der Mitarbeiter belegen (R. E. Bernard M. Bass 2006).

2.2 Transformationale Führung

Die Transformationale Führung unterscheidet sich grundlegend vom transaktionalen Führungsansatz. Transformationale Führer oder Vorgesetzte unterstützen und fördern die Vorteile ihrer Mitarbeiter, indem sie das Bewusstsein und die Akzeptanz für die Interessen des Unternehmens, die Ziele und Visionen, schaffen. Es findet kein Austausch im Sinne der transaktionalen Führung statt. Die Vorgesetzten schaffen es, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Interessen für das Wohl des Unternehmens hinterfragen. Sie schaffen das, indem sie eine oder mehrere der folgenden Führungsstile anwenden (R. E. Bernard M. Bass 2006).

Durch Charisma schafft der Transformationale Führer es, eine gemeinsame Vision und Mission zu vermitteln. Er schafft eine Art von Stolz für die Arbeit im Unternehmen. Die Mitarbeiter werden durch seine vorgelebten Werte motiviert, es ihm gleich zu tun. Der Vorgesetzte ist sympathisch und erntet Respekt und Vertrauen. Er verhält sich solidarisch zu seinen Mitarbeitern, besitzt möglichst ähnliche Arbeitszeiten und Privilegien im Unternehmen sowie unterstützt seine Mitarbeiter wenn nötig persönlich.

Kann der Vorgesetzte seine Mitarbeiter inspirieren (Inspiration), so schafft er es, wichtige Ziele einfach zu vermitteln und durch seine bodenständige Art Mitarbeiter mitzureißen. Dabei helfen ihm einfache Symbole und leicht verständliche Zielstellungen, die er seinen Mitarbeitern vermittelt. Er hat hohe Erwartungen, die er offen kommuniziert. Vision und Mission helfen ihm dabei. Er möchte mit dem Unternehmen z.B. Marktführer werden und deshalb in dieser Woche pro Mitarbeiter 100 Produkte verkaufen.

Mit intellektueller Stimulation (Intellectual Stimulation) schafft der Vorgesetzte es, seine Mitarbeiter zu eigenständigem Arbeiten und besserer Problemlösungskompetenz zu animieren. Sie sollen dabei neue Lösungen für bestehende Probleme finden. Er unterstützt diese dabei, indem er sie eigenständig an komplexen Themen arbeiten lässt und ihre Aufgaben ggf. mit der Zeit erweitert (job enlargement und job enrichment). Bewusst gesetzte Pausen, Kreativphasen und Abwechslung während der Arbeitszeit sind weitere Beispiele für intellektuelle Stimulation.

Eine weitere Möglichkeit ist das individuelle Eingehen (individual consideration) auf den Mitarbeiter. Der Vorgesetzte hat dabei ein persönliches Interesse an der Arbeit des Mitarbeiters, nimmt sich für ihn Zeit und gibt Tips und Ratschläge (Coaching und Beratung). Er behandelt jeden Mitarbeiter anders und auf seine Bedürfnisse zugeschnitten (Bass, From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision 1990). Dies kann sich z.B. in der Arbeitseinteilung nach den persönlichen Vorlieben des Mitarbeiters äußern (z.B. wenn dieser morgens mit seiner Familie frühstücken möchte), welche der Vorgesetzte gut kennt.

[...]

¹ Eine detaillierte Beschreibung des Full Range of Leadership findet sich in Kapitel 2.3.

² Mobbing bezeichnet psychologischen Druck, welcher absichtlich durch andere Menschen ausge- übt wird. Oft ist hierbei das Ziel, den Menschen vom Arbeitsplatz oder dem gemeinsamen Ort (Verein, Schule, Öffentlichkeit etc.) zu vertreiben.