Projektleitung, Kostenverfolgung und -kontrolle bei einem Pauschalfestpreisvertrag. Möglichkeiten der Übertragbarkeit auf einen GMP-Vertrag

Am Beispiel einer Büroimmobilie


Diplomarbeit, 2003

58 Seiten, Note: 2,1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Abkürzungsverzeichnis

2. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

3. Problemstellung und Vorgehensweise dieser Diplomarbeit

4. Das Projekt
4.1 Begriffsbestimmung
4.2 Die klassischen Abschnitte des Projektmanagements im Projektablauf
4.3 Anwendungsbereich und Zweck projektspezifischer Normen

5. Der Pauschalfestpreisvertrag
5.1 Grundlagen und Anwendung des Pauschalfestpreisvertrages

6. Die Auftrags - bzw. Arbeitskalkulation
6.1 Die Auftragskalkulation
6.2 Die Arbeitskalkulation

7. Der Projektleiter
7.1 Der Projektleiter – Kontrolle oder Controlling?
7.2 Der Projektleiter im Baubetrieb
7.3 Die Vorgänge im Bauprojekt-Controlling
7.4 Die Phasen des Bauprojekt-Controllings aus Kostensicht
7.4.1 Bauprojekt-Controlling vor der Bauausführung
7.4.2 Bauprojekt-Controlling während der Bauausführung
7.4.3 Bauprojekt-Controlling nach der Bauausführung
7.4.4 Die zweigliedrige Arbeitskalkulation
7.4.5 Die Aufgaben des Projekt-Controllings
7.5 Das Bauprojekt-Controlling und andere Informationssysteme
7.6 Der Projektleiter im Verhältnis zum Auftraggeber
7.7 Der Projektleiter im Verhältnis zum Nachunternehmer
7.8 Hilfsmittel des Projektleiters im Baubetrieb

8. Nachtragsmanagement in Bauunternehmen
8.1 Einleitung
8.2 Nachtragsaufkommen und Nachtragsvolumen
8.3 Nachtragsmanagement und die Rolle des Projektleiters
8.4 Durchsetzung von Nachträgen
8.5 Baubetriebliche Konsequenzen und Schlussfolgerung

9. Der GMP-Vertrag
9.1 Einleitung und Hintergrund
9.2 Die Festlegung der Vergabestrategie
9.3 Entscheidungskriterien für die Vergabestrategie
9.4 Die Verwender des GMP-Vertrages
9.5 Die Funktionsweisen des GMP-Vertrages in Deutschland
9.5.1 Vertragsgegenstand des GMP-Vertrages
9.5.2 Transparenz der Nachunternehmerleistungen beim GMP-Vertrag
9.5.3 Direkte Kosten beim GMP-Vertrag
9.5.4 Bonusregelung beim GMP-Vertrag
9.5.5 Nachtragsmanagement beim GMP-Vertrag
9.6 Schlussfolgerung zum GMP-Vertrag und dessen Anwendung

10. Das Fazit dieser Arbeit

11. Literaturverzeichnis

1. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1.: Das Projekt und seine Kennzeichen

Abb. 2.: Der Projektablauf, nach Burkhardt, M., Projektmanagement 2000, S. 15 []

Abb. 3.: Alternative Leistungsbeschreibungen

Abb. 4.: Alternative Vergabeeinheiten

Abb. 5.: Alternative, herkömmliche Bauverträge

Abb. 6.: Vorlesungsinhalt Baukostenplanung, Thema „Controlling“, R. Koepke, 14.05.03

Abb. 7.: Übersicht über die wichtigsten Arbeitsschritte des Baustellen-Controllings und deren Zusammenhänge

Abb. 8.: Phasen des Projektcontrollings aus Kostensicht

Abb. 9.: Phasen des Baustellen-Controllings auf der Zeitachse der Bauprojektrealisierung

Abb. 10.: Aufgabensäulen des Bauprojekt-Controllings

Abb. 11.: Beziehungen zwischen dem Baustellen-Controlling und anderen Informationssystemen

Abb. 12.: Durchschnittliches Nachtragsaufkommen und die prozentualen Entstehungsanteile der Vergütungsansprüche der VOB/B (aus einer Studie des Institutes für Baubetrieb u. Bauwirtschaft, Universität Essen, 2002)

Abb. 13.: Durchschnittliches Nachtragsvolumen und die prozentualen Anteile der Vergütungsansprüche der VOB/B am Nachtragsvolumen (aus einer Studie des Institutes für Baubetrieb u. Bauwirtschaft, Universität Essen, 2002)

Abb. 14.: Herkömmliche und alternative neuere Bauverträge

Abb. 15.: Ablaufschema GMP-Vertrag []

Abb. 16.: Vergütungsbestandteile des GMP-Vertrages

Abb. 17.: Mögliche Schlussergebnisse des GMP-Vertrages

3. Problemstellung und Vorgehensweise dieser Diplomarbeit

In einem immer härter werdenden Konkurrenzkampf zwischen Bauunternehmern, den stark wachsenden Ansprüchen der Bauprojekte an Termintreue, Ausführungsqualität und -kosten sowie den gestiegenen Anforderungen an die Ausbildung, die Leistungsfähigkeit, das Engagement und das Fachwissen des baubetreuenden Personals, hier in Form des Projektleiters bzw. des Bauprojekt-Controllings. Hierbei bildet der Projektleiter bzw. das Baustellen-Controlling einen der wichtigsten und wohl bedeutensten Teil, da diese den Baustellen- und Kostenverlauf eines Bauprojektes nachhaltig steuern und beeinflussen können.

Daher soll es das Ziel dieser Diplomarbeit sein, eine klare Arbeitsplatzbeschreibung des „Projektleiters“ bzw. des Tätigkeitsbereiches Projekt- und Baustellen-Controlling aufzuzeigen. Hierbei wird versucht, dass Arbeitsumfeld, die Vorgänge und Anforderungen an und um einen Projektleiter herum auszuarbeiten und zu dokumentieren sowie alle damit verbundenen Begriffe zu nennen, zu definieren und zu verdeutlichen.

Weiterhin wird es Teil dieser Arbeit sein, ein verständliches und handhabbares Konzept des Kosten-Controllings zu erarbeiten und darzulegen, welches bei einem, durch ein Bauunternehmen hereingenommenen, Auftrag schnellstmöglich die zu erwartenden Kosten, auch in Hinblick auf das Bauende, aufzeigt und diese während und bis zum Ende des Bauprojektes verfolgt, auswertet und, sobald ergebnisbeeinflussende Ereignisse auftreten, diese sowie deren Auswirkungen auf das Baustellenergebnis sofort erkennbar werden lässt.

Zur Übersichtlichkeit der Erarbeitung werden jeweils zu Beginn der einzelnen Abschnitte dieser Arbeit die wichtigsten, verwendeten Begriffe erklärt und später in einen Zusammenhang mit den Tätigkeiten und Aufgaben des Projektleiters sowie des Baustellen- und Kosten-Controllings gebracht sowie deren Tragweite und Einfluss auf die Gesamtmaßnahme aufgezeigt.

Als Hilfestellung dienen dazu diverse Abbildungen, Übersichten und Tabellen, die den Umfang des Aufgezeigten anschaulich erläutern und verdeutlichen.

4. Das Projekt

4.1 Begriffsbestimmung

Ein Projekt wird in der betreffenden DIN-Norm 69901 allgemein als ein Vorhaben definiert, das im wesentlichen durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in Ihrer Gesamtheit, wie z.B. durch seine Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle oder personelle Begrenzung, seiner Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie seiner projektspezifische Organisation, gekennzeichnet ist [i].

Abb. 1.: Das Projekt und seine Kennzeichen

Die DIN-Norm 69901, die speziell auch von der „Projektdefinition“ spricht, umfasst als Definition dieser lediglich die „Festlegung der Aufgabenstellung und den Durchführungsrahmen eines Projektes“ [ii].

In verschiedenen anderen Werken zu Projekten und deren Abwicklung unterscheiden sich die Definitionen zwar, jedoch nur in deren Ausführlichkeiten. Letztendliches Ergebnis eines jeden Projektes ist die Erreichung eines Projektzieles unter Einhaltung eines Anfangs- und Endtermins sowie verschiedener Rahmenbedingungen, auf die später noch näher eingegangen wird.

So ist nach

Wischnewski [iii]: Jedes außergewöhnliche Vorhaben ein Projekt. Außergewöhnlich ist ein Vorhaben genau dann, wenn mindestens eines der drei folgenden Risiken gegeben ist:
- Terminrisiko
- Kostenrisiko
- Technisches Risiko

Madauss [iv] Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch Merkmale zeitlicher Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind, und die wegen ihres interdisziplinären Querschnittcharakters eine vorübergehende organisatorische Veränderung und damit verbunden auch eine Neufestlegung der Aufgabenbereiche in einem Betrieb bewirken können.
Projektmerkmale sind hierbei:
- Zeitliche Befristung / klarer Anfangs- und Endzeitpunkt
- Einmaliger Ablauf / Einmaligkeit
- Finanzieller Rahmen und begrenzte Ressourcen
- Komplexität
- Interdisziplinärer Charakter der Aufgabenstellung
- Relative Neuartigkeit
- Projektspezifische Organisation
- Beteiligung vieler Menschen, Gruppen, Firmen, etc.
- Größe
- Unsicherheit und Risiko
- Dynamik
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

Als Ableitung all dieser Definitionen eines Projektes, gleich ob DIN-Norm oder eines anderen Autors, kann somit gefolgert werden, dass Bauvorhaben jeglicher Art, insbesondere solche, die in schlüsselfertiger Bauweise erstellt werden, als Projekt anzusehen sind, da sie immer einer zeitlichen Befristung und einem Kostenrahmen unterliegen, die die Zusammenarbeit mehrerer Firmen verschiedener Gewerke erfordern sowie durch Art der Gestaltung und Konstruktion bzw. Rahmenbedingungen immer neu- bzw. einzigartig sind.

4.2 Die klassischen Abschnitte des Projektmanagements im Projektablauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.: Der Projektablauf, nach Burkhardt, M., Projektmanagement 2000, S. 15 [v]

4.3 Anwendungsbereich und Zweck projektspezifischer Normen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5. Der Pauschalfestpreisvertrag

5.1 Grundlagen und Anwendung des Pauschalfestpreisvertrages

Die für den Bauherren zweifellos kritischste Phase in der Abwicklung seines Bauvorhabens liegt im Übergang von der Planung zur Umsetzung in die konkrete Bauleistung und den damit verbundenen Entscheidungen über die für sein Projekt optimale Vergabestrategie. Hierzu zählen vorrangig die vom Bauherrn zu treffende Festlegung über die Art der Leistungsbeschreibung, sei es eine konventionelle Leistungsbeschreibung oder eine funktionale Leistungsbeschreibung, die Wahl der Vergabeeinheiten, sei es nun eine Vergabe nach Gewerken, eine Paketvergabe, eine Vergabe nach Unterprojekten oder eine Generalunternehmervergabe (eine Kombination untereinander ist durchaus möglich), die Verfahrensweise bei der Vergabe, sei es nun im offenen Verfahren, im nichtoffenen Verfahren oder im Verhandlungsverfahren, sowie die weit tragende Entscheidung über die Art des Bauvertrages, d.h. im Wesentlichen die Wahl der Vergütungsregelung, sei es der Einheitspreisvertrag, der Pauschalpreisvertrag oder, wie an späterer Stelle in dieser Arbeit erwähnt, der GMP-Vertrag als besondere Form des Pauschalpreisvertrages. Die für das jeweilige Bauvorhaben herauszuarbeitende Vergabestrategie wird über eine Reihe von Entscheidungskriterien bestimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.: Alternative Leistungsbeschreibungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.: Alternative Vergabeeinheiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5.: Alternative, herkömmliche Bauverträge

Im Zuge der verstärkten Ausführung von schlüsselfertigen Bauprojekten und dem starken Wunsch der Bauherren nach einer möglichst frühen Kostensicherheit entwickelte sich das Modell einer Generalunternehmervergabe auf Basis einer funktionalen Ausschreibung sowie anschließendem Pauschalfestpreisvertrag.

Die Generalunternehmervergabe auf Pauschalvertragsbasis ermöglicht hierbei die Feststellung des Kostenrahmens direkt am Ende des Vergabeverfahrens, im Gegensatz zu den Vergaben nach Gewerken, Unterprojekten oder als Paket, die erst nach Submission der letzen Vergabeeinheit die vollständigen Kosten offensichtlich werden lassen.

Ein weiterer Vorteil des Pauschalvertrages liegt darin, dass dem Vertrag die auftraggeberseitige Entwurfs- bzw. Vorplanung zugrunde liegt, d.h. dieser nicht erst eine vollständige Ausführungsplanung entwickeln und erstellen muss. Somit gelingt es, das ausführungsorientierte Know-how des Bauunternehmers bereits im Vergabeverfahren direkt oder indirekt über Sondervorschläge in die Preisfindung mit einfließen zu lassen, damit auch den Qualitätsstandard zu optimieren und mögliche Kosteneinsparungen zu nutzen. Durch die funktionale Leistungsbeschreibung wird eine generelle Aussage des Ausschreibenden über die gewünschte Leistung und den gewünschten Standard der Leistung getroffen, so dass der anbietende Generalunternehmer, gleich ob beim Detailpauschalvertrag oder dem Globalpauschalvertrag, eine vollständige Leistung schuldet, was heißt, dass eventuelle Lücken, fehlende, häufig auch vergessene Positionen einer Ausschreibung nach Einheitspreisen oder vom Ausschreibenden nicht korrekt ermittelte Massen, nicht zwangsweise zu Mehrkosten für den Auftraggeber führen müssen. Der Pauschalvertrag schließt allerdings Mehrforderungen des Auftragnehmers, die aus einer geänderten oder erweiterten Leistung entstehen, nach VOB/B, §2, Nr. 7 nicht zusätzlich aus.

Problematisch gestaltet sich in der Praxis beim Vertragsverhältnis zwischen AG und AN meist jedoch der Umfang der enthaltenen Leistungen, da häufig keine klare Leistungsabtrennung bzw. Leistungsabgrenzung von beiden Seiten im Vertrag aufgenommen werden, die eindeutig den zu erbringenden Leistungsumfang definieren. So glaubt der AG, nach o.g. Definition, dass der AN eine „komplette“ Leistung schuldet, der AN jedoch besteht auf Nachforderungen, die seines Ermessens nicht Teil des Pauschalvertrages sind. Dies kann durch eine eindeutige und klare Nennung der enthaltenen oder nicht enthaltenen Leistungen im Vertragswerk umgangen und vermieden werden.

Ebenfalls häufig problembehaftet stellt sich die Abrechnung der vereinbarten Pauschalvertragssumme bei möglichen Abschlagsrechnungen während der Bauausführung dar, da diese i.d.R. als prozentualer Leistungsstand der Gesamtleistung berechnet werden. Der AN ist bestrebt einen höheren Leistungsstand bezahlt zu bekommen als tatsächlich vorhanden, um den Grad der Vorfinanzierung gering zu halten wohingegen der AG bestrebt ist, einen geringen Leistungsstand abzurechnen, um den AN nicht über den aktuellen Leistungsstand hinaus zu bezahlen um im möglichen Falle einer Insolvenz des AN kein Kapital zu verlieren. Dies lässt sich allerdings über einen detaillierten, als Vertragsbestandteil vereinbarten, Zahlungsplan über die Dauer der Bauausführung umgehen. Dieser kann z.B. Zahlungsdaten enthalten, die an ein Bauteil geknüpft sind (z.B. Zahlung nach Fertigstellung der Decke über Erdgeschoss), oder auch in Anlehnung an die Vorgaben der Makler- und Bauträgerverordnung (MaBV), die eine prozentuale Entlohnung nach Abschluss von Gewerken vorsieht.

Entsprechend der Abrechnung gegenüber dem Auftraggeber findet aber auch bei schlüsselfertigen Projekten die Abrechnung der erbrachten Leistung mit Nachunternehmern statt, die grundsätzlich im engem Verhältnis stehen.

Hierbei findet die Tätigkeit eines Projektleiters einen ihrer Hauptschwerpunkte, nämlich die Kostenkontrolle und Kostenverfolgung bei Pauschalfestpreisverträgen, auf die im weiteren dieser Arbeit genauer eingegangen wird.

6. Die Auftrags - bzw. Arbeitskalkulation

6.1 Die Auftragskalkulation

Nach Abgabe eines Angebotes an den Bauherrn kommt es in der Regel vor Vertragsabschluss zu Auftragsverhandlungen, in deren Verlauf in beiderseitigem Einverständnis Änderungen innerhalb der ursprünglichen Ausschreibung vorgenommen werden. Diese betreffen zumeist den Bauumfang, die Ausführungsart und -qualität, Bauzeit bzw. –fristen, Einheitspreise oder auch die Zahlungsmodalitäten. Die Konsequenzen, die solche Änderungen auf den letztlich zu vereinbarenden Preis des Angebotes haben, können nur beurteilt werden, wenn die Änderungen der Ausschreibung bzw. der Auftragsverhandlung direkt in die Angebotskalkulation eingearbeitet werden. Die letzte Fassung der Kalkulation, die zum Zeitpunkt der Auftragsvergabe gültig ist, wird im Sprachgebrauch der Bauauftragsrechnung als „Vertragskalkulation“ bezeichnet.

6.2 Die Arbeitskalkulation

Nach jedem Vertragsabschluss wird vor Beginn der eigentlichen Bauarbeiten eine Arbeitsvorbereitung notwendig. Dabei werden Verträge mit Lieferanten und Nachunternehmern geschlossen, Dispositionen bezüglich des Personals und der erforderlichen Geräte getroffen sowie der Bauablauf detailliert vorgeplant. Dabei kann es zu Änderungen von Kosten- und Leistungsansätzen kommen, die aufgrund geänderter Bauverfahren und -techniken notwendig werden, und deren Einarbeitung dann zur „Arbeitskalkulation“ führen. Wenngleich dies auf die mit dem Auftraggeber vereinbarten Preise keinen Einfluss mehr hat, besteht dennoch die Notwendigkeit, die finanziellen Auswirkungen innerhalb der Arbeitskalkulation zu dokumentieren. So können die für die Baustelle Verantwortlichen anhand der Arbeitskalkulation bereits vor und während der Bauausführung Hinweise auf wirtschaftliche Fehlentwicklungen erhalten und entsprechende Maßnahmen einleiten um die erfolgreiche Abwicklung zu gewährleisten. Auch bei der späteren Erstellung regelmäßiger Leistungsermittlungen, sogenannter „Leistungsmeldungen“, bei der Vereinbarung von Akkordsätzen sowie der terminlichen Beurteilung muss auf eine Arbeitskalkulation zurückgegriffen werden können. Im Rahmen der Arbeitskalkulation bzw. im laufenden Bauprozess wird darüber hinaus festgelegt, im welchem Unfang und für welche Leistungspositionen eine gesonderte Nachkalkulation erforderlich ist. Dies wird i.d.R. für Schwerpunktpositionen festgelegt, die in der Summe großen Anteil am Gesamtvolumen des auszuführenden Auftrages haben.

7. Der Projektleiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

7.1 Der Projektleiter – Kontrolle oder Controlling?

Entsprechend der Definition des Projektes obliegt dem Projektleiter die vollständige Überwachung, Einhaltung und Steuerung der definierten Projektziele und Rahmenbedingungen, beginnend bei der Projektdefinition bis hin zum Projektabschluss (vgl. Abb. 2.: Der Projektablauf, nach Burkhardt, M., Projektmanagement 2000, S. 15“). Während der Bauausführung liegt jedoch die Tätigkeit des Projektleiters im Bereich der Projektkontrolle mit Schwerpunkten im Bereich der Terminkontrolle, Aufwands- und Kostenkontrolle sowie Sachfortschrittskontrolle. Die anderen Teilaufgaben aus dem Bereich der Projektkontrolle werden i.d.R. nach Wichtigkeit vom Projektleiter an Fachprojektleiter bzw. andere Ausführungsgehilfen delegiert. Jedoch erfüllt er auch weitergehende Aufgaben außerhalb der Definition nach DIN 69901. Betrachtet man die klassischen Merkmale und Betätigungsfelder der Bereiche „Kontrolle“ und „Controlling“ wird man allerdings feststellen, dass man den Projektleiter und dessen Tätigkeit nicht der „Kontroll-Institution“ sondern statt dessen klar dem Bereich des Controllings zuordnen kann. Seine Hauptaufgabe stellt sich so dar, dass er mit den ihm zufließenden Informationen und ihm zur Verfügung stehenden Hilfsmitteln ein Bauprojekt technisch als auch kaufmännisch steuern und überwachen, falls erforderlich auch korrigierend eingreifen kann. Somit kann man den Projektleiter eher als Projektcontroller und die Projektleitung eher als Projektcontrolling oder Baustellencontrolling ansehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6.: Vorlesungsinhalt Baukostenplanung, Thema „Controlling“, R. Koepke, 14.05.03

Entsprechend kann man daraus folgendes Ergebnis ableiten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

7.2 Der Projektleiter im Baubetrieb

Im klassischen, baubetrieblichen Gesamtkonzept, d.h. im Rahmen Vorbereitung und Durchführung einer Baumaßnahme kann man das Aufgabengebiet des Projektleiters bzw. des Projektcontrollers oder auch Baustellen-Controllers inhaltlich in etwa über die allgemein anerkannte Grunddefinition

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

beschreiben. Da aber auch in vielen anderen Bereichen des Unternehmens Beiträge irgendwelcher Art zu Planung, Kontrolle und Steuerung eines Projektes geleistet werden, muss das Baustellen- oder auch Bauprojekt-Controlling sowohl als ein integrierter Bestandteil einer baubetrieblichen Gesamtkonzeption als auch als Repräsentation des Unternehmens gegenüber dem Auftraggeber betrachtet werden.

Im innerbetrieblichen Gesamtkonzept spielen besonders die Bereiche

- Angebotskalkulation
- Projektvorbereitung
- Technische Arbeitsvorbereitung
sowie der Informationsaustausch mit den kaufmännischen Bereichen
- Einkauf
- Rechnungswesen
- Unternehmens-Controlling

eine wichtige Rolle; insbesondere die drei „technischen“ Bereiche stehen in direktem Zusammenhang mit dem Bauprojekt-Controlling.

Auf die entsprechenden Verknüpfungen mit den Tätigkeiten des Projektleiters und des Instrumentes des Baustellen-Controllings wird nachfolgend noch genauer eingegangen.

7.3 Die Vorgänge im Bauprojekt-Controlling

Die Kostenkalkulation zum Angebot erfolgt auf denselben strukturellen Grundlagen wie die Arbeitskalkulation. Die Angebotskalkulation wird im Baustellencontrolling wieder aufgenommen und zur Auftrags- bzw. Arbeitskalkulation ausgearbeitet. Die Angebotspreise sind – abgesehen von gewissen Korrekturen – Maßgabe für die Berechnung von Erlösen. Auf die Auftrags- bzw. Arbeitskalkulation wird an späterer Stelle in dieser Arbeit nochmals genauer eingegangen.

Die Projektvorbereitung liefert, wie vor beschrieben, im Falle eines Pauschalfestpreisvertrages gemäß Leistungsprogramm die Leistungsbeschreibungen mit ihren Gesamtmengen und Teilmengen, die wiederum Grundlage der Planungsarbeiten im Baustellencontrolling sind. Die Durchführung der Bauwerksplanung sowie die Lieferung von Ausführungsplänen als auch die Bauwerksausführung und ausgeführten Qualitäten werden im Baustellencontrolling überwacht.

[...]


[i] DIN 69901, Abs. 2 Grundbegriffe, Stand August 1987, Beuth-Verlag, Berlin

[ii] DIN 69901, Abs. 5 Begriff der Führungsinformationen, Ausg. August 1987, Beuth-Verlag, Berlin

[iii] Wischnewski, Erik: „Modernes Projektmanagement – Eine Anleitung zur effektiven Unterstützung der Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten“, Friedr. Vieweg & Sohn Verlagsgesell.mbH, Braunschweig / Wiesbaden, 1992

[iv] Madauss, B.-J., Handbuch Projektmanagement, Expert-Verlag,
Stuttgart, 1994

[v] Hagel, H., Vorlesungsskript „Projektmanagement“, Labor für Informatins-Engineering, UniBw München, 2003

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Projektleitung, Kostenverfolgung und -kontrolle bei einem Pauschalfestpreisvertrag. Möglichkeiten der Übertragbarkeit auf einen GMP-Vertrag
Untertitel
Am Beispiel einer Büroimmobilie
Hochschule
Duale Hochschule Baden Württemberg Mosbach
Note
2,1
Autor
Jahr
2003
Seiten
58
Katalognummer
V18897
ISBN (eBook)
9783638231480
ISBN (Buch)
9783638700238
Dateigröße
3936 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektleitung, Beispiel, Büroimmobilie, Kostenverfolgung, Kostenkontrolle, Pauschalfestpreisvertrag, Möglichkeiten, GMP-Vertrag
Arbeit zitieren
Dipl.-Ing. (BA), M.Sc. Marco Schneider (Autor), 2003, Projektleitung, Kostenverfolgung und -kontrolle bei einem Pauschalfestpreisvertrag. Möglichkeiten der Übertragbarkeit auf einen GMP-Vertrag, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18897

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