Möglichkeiten und Herausforderungen der Business Intelligence im Klinikbereich

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Vorwort

2 Einleitung, Zielsetzung und Vorgehensweise

3. Umfeld und Besonderheiten des Gesundheitswesens

4 Die Klinik als mittelständiges oder großes Unternehmen

5. Business Intelligence im Gesundheitswesen

6. Kosten und Nutzen von Business Intelligence im Unternehmen

7. Wozu braucht man ein Data-Warehouse?

8. Daten, Informationen, Rückschlüsse und Entscheidungen
8.1. Die Information
8.2. Die Problematik der Interpretation
8.3. Kritik an der BI im Gesundheitswesen

9. BI und Datenschutz in der Klinik

10. Einsatzmöglichkeiten der BI in der Klinik
10.1. Business Intelligence im OP-Bereich
10.3. Business Intelligence im Bereich der Beschaffung
10.4. Business Intelligence in der Personal- und Einsatzplanung
10.5. Business Intelligence im Bereich der Bettenplanung
10.6. Business Intelligence und Qualitätsmanagement
10.7. BI und die Strategische Ausrichtung

11. Datengewinnung

12. Bewertung eines BI-Projekts

13. Das Projekt

14. Schlusswort

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: Drei Stufen der Informationsgewinnung [Len2001]

Abbildung 2: Ermittlung fehlender Eingaben im OLAP-Tool (instantOLAP)

Abbildung 3: Übersicht über Eingriffe und Zeiten

Abbildung 4: Integrierte Suchfunktion

Abbildung 5: Auswertung der Eingriffe „Arthroskopie Handgelenk“ innerhalb eines Jahres

Abbildung 6: Detailansicht zu einem Eingriff

Abbildung 7: Tabellarische Anzeige der eingriffbezogenen OP-Zeiten

Abbildung 8: Die Bedienerauswahl der PPR-Statistik

Abbildung 9: Pflegeaufwand auf den einzelnen Stationen

Abbildung 10: Auszug aus dem monatlichen Fehlerprotokoll

Abbildung 11: Ergänzung des PPR-Fehlerprotokolls

Abbildung 12: Verlaufsstatistik der PPR-Kategorie A3/S3

Abbildung 13: Analyse des Entlassverhaltens in einer Klinik

Abbildung 14: Entlassverhalten während eines Monats

Abbildung 15: Das Entlassverhalten im Vergleich der Stationen

Abbildung 16: Tabellarische Darstellung der Verzögerungszeiten

Abbildung 17: Detailansicht der Verzögerungsdaten mit Bedienfeld

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Vorwort

Die vorliegende Ausarbeitung war in Ihrer ursprünglichen Fassung als Masterarbeit bei einem gemeinsamen Studiengang der Universitäten Kaiserslautern und Witten/Herdecke entstanden. Sie befasst sich mit Business Intelligence und deren möglichen Einsatz im Bereich von Kliniken. Es ist unbestritten, dass das Gesundheitswesen einem ständig zunehmenden Kostendruck ausgesetzt ist. Das zwingt Kliniken dazu nach Maßnahmen und Methoden zu suchen, Kosten einzusparen bzw. effizienter zu arbeiten, als sie das in der Vergangenheit getan haben. Um nun aber eine solche Steigerung der Effizienz umsetzen zu können, muss zunächst einmal die Frage beantwortet werden, wo in der Klinik noch Optimierungsmöglichkeiten entdeckt werden können. An dieser Stelle ist die Business Intelligence ein Werkzeug, das hilft Art und Umfang des Verbesserungspotentials zu identifizieren. Die vorliegende Ausarbeitung greift auf mehrere Projekte zurück, die der Autor zusammen mit der Firma instantOLAP Deutschland GmbH für den Klinikbereich durchführt hat. Es finden sich daher in dieser Ausarbeitung, welche im Wesentlichen empirische Charakterzüge trägt, auch Erfahrungswerte, über die in der theoretischen Literatur bislang nichts nachzulesen ist. Mit Rücksicht auf die Vertraulichkeit wurden Beispiele so angepasst, dass die Zahlen keine Rückschlüsse auf die entsprechenden Kliniken bzw. auf die informierenden Personen zulassen.

Ich danke an dieser Stelle ganz herzlich dem betrieblichen Betreuer Herrn Dipl.-Ing. Stefan Bopp, Geschäftsführer der instantOLAP Deutschland GmbH, sowie den stets freundlichen und hilfsbereiten Damen und Herren der Technischen Universität Kaiserslautern und der Privaten Universität Witten-Herdecke. Desweiteren danke ich meinen Kollegen vom Verband der Berater, Sachverständigen und Gutachter im Gesundheits- und Sozialwesen e.V., insbesondere Herrn Markus Berger dafür, dass sie mir für zahlreiche Diskussionen zur Verfügung standen.

Weiterer Dank gebührt allen Kollegen aus Kliniken und Klinikkonzernen, die mich mit wertvollen Informationen unterstützt haben, die aber nicht genannt werden wollen, sowie Herrn Dr. Abdolhamid Huschmand Nia vom Klinikum Saarbrücken, der mir den Weg zur BI in der medizinischen Forschung eröffnet hat.

Schließlich danke ich meiner Familie und meinen Freunden für Ihre Gelassenheit, mit der sie mich während der Erstellung dieses Buches wieder einmal monatelang, ertragen haben.

Rodalben, im Februar 2012

2 Einleitung, Zielsetzung und Vorgehensweise

Unbestritten ist in den letzten Jahren der Kostendruck im Gesundheitswesen drastisch gestiegen [MGS1010]. Will eine Klinik, in Anbetracht einer sich verschlechternden finanziellen Gesamtsituation dauerhaft als Unternehmen am Markt existieren, so bieten sich nur die Möglichkeiten Umsatz bzw. Gewinn auszubauen oder auf der Kostenseite Einsparungen zu erzielen. Erhöhung der Einnahmen hieße für eine Klinik neue Einnahmequellen für sich zu entdecken, da die Preise für die Leistungen im Gesundheitswesen nicht unternehmerisch frei bestimmbar sind [vergl. MGS0110]. Kostensenkung bedeutet hingegen den Mitteleinsatz im Rahmen der Leistungserbringung zu verringern, also die Effizienz der Klinik zu steigern. Letzteres ist natürlich nur dann möglich, wenn nicht bereits alle Optimierungs- und Einsparungsmöglichkeiten des Unternehmens ausgeschöpft sind. Als ein wesentliches Werkzeug um gerade im operativen Bereich Einsparungspotentiale zu entdecken, bietet sich die Business Intelligence [Geh2005, vrgl. Gre2004]. Business Intelligence ist zunächst ein sehr abstrakter Begriff. Das Gabler Wirtschaftslexikon erläutert BI als „Sammelbegriff für den IT-gestützten Zugriff auf Informationen, sowie die IT-gestützte Analyse und Aufbereitung dieser Informationen. Ziel dieses Prozesses ist es, aus dem im Unternehmen vorhandenen Wissen, neues Wissen zu generieren. Bei diesem neu gewonnen Wissen soll es sich um relevantes, handlungsorientiertes Wissen handeln, welches Managemententscheidungen zur Steuerung des Unternehmens unterstützt“ [Gab2011]. Das heißt, dass der Begriff im Grunde genommen so weit gefasst ist, dass jegliche programmgestützte Auswertung und Analyse von Daten vor dem Hintergrund der Unternehmenssteuerung der Business Intelligence zugerechnet werden kann. Entsprechend muss sich die vorliegende Arbeit auf wenige Punkte beschränken, da das Thema sonst jeglichen Rahmen sprengen würde. Üblicherweise besitzt eine Klinik in Deutschland heutzutage ein computergestütztes

Krankenhausinformationssystem (KIS), in dem alle relevanten Daten bzgl. Medizin, Behandlung oder Abrechnung gespeichert sind. Nun könnte man die Frage stellen, wieso die Kliniken nicht einfach Ihre Daten analysieren. Was jedoch auf den ersten Blick so simpel erscheint, ist, wie in den folgenden Kapiteln dargelegt wird, zum einen eine diziplinen- übergreifende Herausforderung und zum anderen höchst komplex. Zahlreiche Umstände erschweren i.d.R. tiefgreifende statistische Analysen. Zum Einen wird BI erschwert durch die Heterogenität von Systemen in denen klinische Daten erfasst werden und deren Maß an Inkompatibilität untereinander. Zum Anderen stellt sich die Frage nach der Qualität der Rohdaten. Laut Stefan Bopp, dem Geschäftsführer der instantOLAP Deutschland GmbH ist darüber hinaus „die Statistik ein hochkomplexes Gebiet und es gibt nur wenige Analytiker, die gleichzeitig über das technische und fachliche Know-how der BI verfügen, die wissen wie statistische Daten bewertet und interpretiert werden und dieses Wissen auch im klinischen Bereich anwenden können“.

Schließlich stellt sich noch die ökonomische Frage: Wie groß ist der Nutzen, ein komplexes BI-System einzuführen und valide Auswertungen zu generieren. Die vorliegende Ausarbeitung soll zunächst die Möglichkeiten zeigen, welche die Auswertung der Daten grundsätzlich im klinischen Bereich bietet und anhand von Beispielen deren Erarbeitung aufzeigen. Sie soll aber auch die Schwierigkeiten, Fallstricke und Hemmnisse beleuchten, die sich der Realisierung von BI in der Klinik in den Weg stellen und schließlich soll Sie unter Berücksichtigung der ökonomischen Prinzipien [Woe1990, MGS0210] sowie der Fragen nach Effizienz und Effektivität Ansätze für Lösungswege aufzeigen.

Zuallererst werden im Folgenden Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen dem Gesundheitswesen bzw. dem klinischen Bereich und der Industrie herausgestellt. Dann wird eine generelle Betrachtung angestellt, wie leistungsfähig und einsatztauglich heutige BI-Systeme für das klinische Umfeld sind. Über die Frage nach Kosten und Nutzen von BI-Systemen gelangt die Ausarbeitung schließlich zu den technischen

Herausforderungen und der praktischen Realisierung einer effektiven Data-Warehouse- und BI-Lösung. Wenn die technische Seite auch eine gewisse Herausforderung für Kaufleute darstellt, so ist ihre Betrachtung aber ebenso wichtig wie die kaufmännische Sichtweise, denn letztlich geht es hier um Ressourcen und Prozesse, die nur im durchdachten Zusammenspiel die gewünschten Resultate liefern können. Die technische und die kaufmännische Seite der BI können also in einem entsprechenden Projekt nicht voneinander getrennt werden. Unverzichtbar ist es, dass im Rahmen dieser Arbeit auf die Qualität von Daten und deren Bedeutung für die gewonnenen Informationen eingegangen wird. Desweiteren muss auf die Gefahr von Fehlinterpretationen und auf die Abhängigkeiten von Daten unterschiedlicher Ausprägung hingewiesen werden. Nach der Betrachtung der kritischen Projektkomponenten Mensch und Datenschutz werden schließlich praktische Beispiele für den Einsatz der Business Intelligence in Kliniken vorgestellt. Über die Problematiken der Datenextraktion und der Projektbewertung wird die Ausarbeitung schließlich auf einige Eckpunkte realer BI-Projekte eingehen und abschließend in einem kritischen Rückblick Aussagen der vorliegenden Arbeit abschließend bewerten.

3. Umfeld und Besonderheiten des Gesundheitswesens

Betrachtet man sich die Organisationsstruktur einer Klinik oder eines Krankenhauses, so findet man neben zahlreichen medizinischen Bereichen, auch Abteilungen wie Rechnungswesen, Finanzbuchhaltung, Personalwesen, Technik und Informationstechnologie, Reinigungsdienst und Schreibdienste. In der Aufbauorganisation entsprechen Kliniken damit vollkommen der Grundstruktur eines gewöhnlichen mittelständigen oder sogar großen Betriebs. [vergl. KT2002]. Dabei handelt es sich bei der produzierten Leistung oder dem Produkt „Gesundheit“ um eine Dienstleistung. Wir können also durchaus bei einem einzelnen Krankenhaus von einem mittelständigen oder großen Dienstleistungsunternehmen sprechen. .Gegenüber dem Produktionsbetrieb, der Waren in Form von Halbfertig- oder Fertigerzeugnissen produziert, sieht sich der Dienstleistungssektor jedoch der Herausforderung gegenüber, dass Dienstleistungen i.d.R. nicht speicher- oder lagerbar sind [Mal1997]. Ausnahmen dabei bilden zum Beispiel Gutachten, die von dauerhafter Gültigkeit sind und noch nach Jahren als Grundlage von Entscheidungen heran gezogen werden können. Bei Laboruntersuchungen werden zwar auch die Resultate gespeichert, allerdings bezieht sich die Mehrheit aller Laborwerte auf einen Status Quo und muss daher auch im Rahmen der Dienstleistungserbringung in Form der Behandlung eines Patienten, sehr zeitnah verfügbar sein. Genau hier zeigt sich nämlich der Unterschied zu anderen Dienstleistungsunternehmen. Während eine Bank, ein Versicherungsbüro oder ein Bürgercenter als Dienstleistungserbringer bestimmte Öffnungszeiten kennen, muss ein Krankenhaus ständig seine Leistungen zur Verfügung stellen. Einerseits sind viele Eingriffe und Behandlungen planbar, was sich in den letzten Jahren z.B. durch den Anstieg ambulanter Eingriffe gezeigt hat [vergl. MGS0110], denken wir jedoch an Haushalts- und Autounfälle, Herzinfarkte oder Schlaganfälle, so steht es außer Zweifel, dass eine temporär beschränkte Leistungserbringung hier nicht zielführend sein kann. Viele Behandlungen und Eingriffe sind aufgrund der Komplexität oder des Allgemeinzustands des Patienten nicht ambulant ausführbar. Stationäre Patienten müssen allerdings rund um die Uhr versorgt werden. Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass eine Besonderheit von Kliniken der Fakt ist, das deren Dienstleistung, nämlich Wiederherstellung der Gesundheit oder Gesundheitsförderung am „Zielobjekt“ Mensch erbracht wird, was eklatant höhere Anforderungen an die Dienstleistung und deren Koordination stellt, als das z.B. bei einer Finanzdienstleistung der Fall ist. Die Tatsache, dass die Nachfrage nach

Dienstleistungen nur teilweise planbar ist, teilt sich das Gesundheitswesen mit anderen Dienstleistungsbereichen.

Ein Blick in das medizinische Lexikon „Psyrembel“ [Psy2011], deutet allerdings in Richtung einer weiteren Besonderheit von Krankenhäusern, nämlich der vergleichsweise hohen Dienstleistungsdiversifikation. Diese liegt begründet in der Vielzahl unterschiedlicher Symptome, Erkrankungen, sowie deren Ausprägungen und Verläufe und der damit verbundenen individuellen Anpassung von Behandlungen.

Ein weiterer Unterschied zu anderen Dienstleistungsbereichen besteht in der Begrenzung wirtschaftlicher Handlungsmöglichkeiten von Krankenhäusern und Kliniken durch gesetzliche Rahmenbedingungen und Budgetbegrenzungen [vergl. MGS0110]. Durch den staatlichen Versorgungsauftrag sind Krankenhäuser verpflichtet bestimmte Leistungen zu erbringen, unabhängig davon, ob die Leistung kostendeckend erbracht werden kann oder nicht. Während ein Wirtschaftsunternehmen außerhalb des Gesundheitswesens durchaus die Entscheidung treffen kann, bestimmte defizitäre Produkte aus dem Sortiment zu streichen, also nicht mehr zu produzieren oder anzubieten, bleibt Krankenhäusern und Kliniken hier häufig nur der Ausweg der Mischkalkulation. Das bedeutet, dass defizitäre Dienstleistungen durch andere Leistungen finanziert werden müssen. Bei steigendem Kostendruck wird diese wirtschaftliche Vorgehensweise jedoch immer schwerer, da die Leistungsträger bemüht sind für jegliche Behandlung weniger zahlen zu müssen und daher zunächst die Leistungen betrachtet werden, bei denen das höchste Einsparpotential vermutet wird [vergl. TC2005]. Im schlimmsten Fall brechen so die Gewinne weg, die durch verschiedene Leistungen erzielt wurden und die notwendig waren um andere defizitäre Leistungen überhaupt erbringen zu können. Das bedeutet, dass die klassischen defizitären Behandlungen und Untersuchungen zunehmend zu einem Problem werden. Das wird deutlich, wenn wir uns als Beispiel die Computertomographie ansehen. Ein Computertomograph als Großgerät erfordert sowohl hohe

Investitionskosten wie auch vergleichsweise hohe Betriebs- und Instandhaltungskosten. Stellt man die Kosten für Anschaffung, Instandhaltung und Betrieb, der Pauschale für eine Computertomographie z.B. im Bereich der Extremitäten gegenüber, so sieht z.B. der einheitliche Bewertungsmaßstab für 2011 [EBM2011] ein Entgelt von 56,43 Euro dafür vor (EBM #34350, #34351). Die Gebührenordnung für Ärzte sieht unter der GOÄ 5373 [GOÄ2008] für eine „Computergesteuerte Tomographie des Skeletts (Wirbelsäule, Extremitäten oder Gelenke bzw. Gelenkpaare)“ 110,75 € vor, welche die Leistungsträger hierfür erstatten. In Anbetracht dieser Kostensätze wird schnell klar, dass der Betrieb eines Computertomographen nicht zwingend kostendeckend sein muss und je nach Einzelfall, eventuell eine Gegenfinanzierung erfordert, in dem nämlich die entsprechende Dienstleistung von anderen Leistungen mitfinanziert werden muss. Solche Konstellationen, sollen nach Angabe von Politik und Kostenträgern der Kostensenkung dienen. Dazu gehören auch Budget-Deckelungen, welche die Anzahl bestimmter Behandlungsfälle begrenzen, die einem Krankenhaus oder einer Klinik angemessen erstattet werden. Werden solche Fallzahlen überschritten, muss die Klinik mit Abschlägen rechnen oder erhält je nach Vereinbarung für bestimmte Behandlungen überhaupt keine Entgelte. Theoretisch kann das dazu führen, dass z.B. eine Klinik welche einen sehr leistungsstarken, effektiven und effizienten Fachbereich aufgebaut hat und aufgrund der Behandlungserfolge und eines damit verbundenen guten Rufes eine Verdoppelung der Fallzahlen in diesem Bereich vorweisen kann, möglicherweise keine Gewinne oder sogar Verluste erwirtschaftet. Während seit Jahren wachsende Anforderungen an das Qualitätsmanagement von Krankenhäusern gestellt werden, zahlreiche Datenlieferungen erfolgen müssen und dadurch den Kliniken ebenfalls wieder Kosten verursacht werden, kann eine Budgetbegrenzungen im Grunde genommen kontraproduktiv wirken gegenüber sonst erfolgreichen Bemühungen zur Qualitätssteigerung der Dienstleistungen.

Fassen wir das in diesem Kapitel Gesagte abschließend zusammen, so sind die Hauptunterschiede zwischen Leistungserbringern im Gesundheitswesen, insbesondere Krankenhäusern auf der einen Seite und sonstigen Dienstleistungsunternehmen auf der anderen Seite im Wesentlichen:

Die Erbringung der Dienstleistung am Menschen

Leistungen müssen rund um die Uhr erbracht werden können

Hohe Leistungsvielfalt

Gesetzlicher Versorgungsauftrag

Sonstige Rahmenbedingungen, die betriebswirtschaftlichem Handeln entgegen stehen bzw. dieses einschränken

4 Die Klinik als mittelständiges oder großes Unternehmen

Eine zentrale Frage der vorliegenden Ausarbeitung besteht darin zu klären, was die Klinik vom Industriekonzern lernen kann. Während das vorhergehende Kapitel zunächst Unterscheide und Besonderheiten gegenüber anderen Dienstleistungsunternehmen herausgestellt hat, sollen hier Gemeinsamkeiten und Analogien eruiert werden, die ein Lernen von der Industrie erst ermöglichen. Denn nur wenn mehr oder weniger abstrakte Gemeinsamkeiten gegeben sind, können auch spezifische Methoden übernommen werden. Dazu schauen wir uns zunächst an, was unter dem Begriff „Industrie“ zu verstehen ist. Das Gabler-Wirtschaftslexikon beschreibt Industrie hinsichtlich der Gliederung nach Waren bzw. Konsumnähe als Verbrauchs- oder Investitionsgüter produzierendes Gewerbe [Gab2011-2]. Im Brockhaus Lexikon wird hingegen der Begriff „Industrie“ wie folgt definiert: "Die gewerbliche Verarbeitung von Rohstoffen und Halbfabrikaten zu Produktions- und Verbrauchsgütern, soweit sie in Fabrikbetrieben oder im Verlagssystem vor sich geht.'' [Bro1988]. Für die vorliegende Arbeit können wir also davon ausgehen, dass Industrie mit Bezug auf den Untertitel der Ausarbeitung der Industriekonzern als Synonym für das produzierende Gewerbe steht.

Wie in Kapitel 3 ebenfalls schon angesprochen wurde, verfügt ein als selbstständig handelndes Krankenhaus über eine Organisationsstruktur die der eines mittelständigen oder großen Wirtschaftsunternehmens durchaus vergleichbar ist. Betrachten wir uns zunächst einmal die Unternehmen auf einer sehr abstrakten Ebene, so stellen wir fest, dass jeglicher Betrieb auf Transformationsprozessen aufbaut [Ber2001]. Was bedeutet das im Einzelnen? Die Unternehmen verbrauchen sogenannte Input-Faktoren, die durch den Transformationsprozess in OutputFaktoren gewandelt werden. Das ist das Grundmodell der Produktionsplanung und -Steuerung, die sich genau mit diesen Transformationsprozessen auseinander setzt. Ein Output-Faktor kann dabei sowohl ein Halbfertig- oder Fertigerzeugnis sein wie auch eine künstlerische Tätigkeit oder eine Dienstleistung [Ber2001]. Das Grundmodell ist somit auf alle Formen wirtschaftlichen Handelns anwendbar. Die oben erwähnte Disziplin der Produktionsplanung und - Steuerung ist demnach also sowohl auf das produzierende Gewerbe, wie auch auf den Dienstleistungsbereich anwendbar. Zu Letzterem zählen auch Kliniken. Gibt es also eine wissenschaftliche Disziplin, die sich auf zwei unterschiedliche Wirtschaftsbereiche erstreckt, so liegt die Hypothese nahe, dass sich Methoden dieser Disziplin auch in beiden betrachteten Bereichen einsetzen lassen. Kommen wir zunächst zurück auf die Transformationsprozesse, bei denen im Wesentlichen zwei Parameter erfolgsentscheidend sind. Zunächst einmal soll ein Transformationsprozess effektiv sein. Effektivität heißt, „das Richtige zu tun“ [Ber2001], also erfolgreich zu sein. Wenn also ein Patient die Klinik nach einer erfolgreichen Behandlung als gesunder oder auf dem Weg der Gesundung befindlicher Mensch verlassen kann, dann war der Transformationsprozess, in den z.B. Ressourcen in Form von Arbeitszeit, Material und Medikamenten eingeflossen sind, effektiv. Das Ziel wurde erreicht. Wirtschaften innerhalb des Unternehmens wird sich allerdings in den seltensten Fällen nur auf die Effektivität beschränken. Denn Effektivität sagt nur aus, dass ein Ziel erreicht wird aber nicht wie, mit welchem Aufwand oder in welcher Zeit dies geschieht. Bei der Effektivitätsbetrachtung bleibt die Berücksichtigung des Ressourcenaufwands also vollkommen außen vor. Wäre unser Ziel z.B. einen Holzlöffel herzustellen und würden wir in einer langwierigen und schweißtreibenden Arbeit diesen aus der Mitte eines Eichenstamms heraus schnitzen, so wäre unser Handeln irgendwann von Erfolg gekrönt und damit effektiv. Es würden sich hier allerdings Fragen nach Sinnhaftigkeit und nach Wirtschaftlichkeit stellen. Wirtschaften bedeutet nämlich auch ökonomisch zu Handeln und genau darauf zielt der Begriff der Effizienz. In der Literatur wird Effizienz häufig so umschrieben, dass nicht nur das Richtige getan wird, sondern das „Richtige richtig getan wird“ [Ber2001]. Richtig steht in diesem Fall für die Beachtung der ökonomischen Prinzipien [Sch2000]. Effizienz kann im Hinblick auf Fertigung oder Leistungserbringung auch als Pseudonym für die konsequente Umsetzung des Minimalprinzips verstanden werden [Woe1990]. Das heißt, dass ein vorgegebenes Ziel mit dem geringst möglichen Ressourceneinsatz erreicht werden soll. Während diese Prinzipien zumindest im Geltungsbereich marktwirtschaftlicher Orientierung schon immer Beachtung fanden, ist das Gesundheitswesen erst in den letzten Jahren einem ständig steigenden Kostendruck ausgesetzt [MGS1010]. Die Ursachen für diesen Kostendruck sollen hier explizit nicht untersucht werden, da diese zu vielschichtig sind und zu kontrovers diskutiert werden können. Die vorliegende Ausarbeitung geht vielmehr davon aus, dass dieser Kostendruck im Gesundheitswesen eine bestehende Tatsache ist. Damit sind wesentliche Gemeinsamkeiten zwischen Kliniken und Industrieunternehmen gefunden:

Erreichung von Unternehmenszielen durch Transformations prozesse

Anforderung eines hohen Grades an Effektivität

Kostendruck und Streben nach Effizienz

Betrachtungselement der PPS

Für die Klinik bedeutet dies nichts anderes, als dass die Grundprinzipien der Betriebswirtschaftslehre dort ebenso Anwendung finden müssen, wie dies in jeden anderen Wirtschaftsbetrieb der Fall ist. Das bedeutet dann allerdings auch, dass z.B. über Konzepte wie „Make-Or-Buy“ [Gud1999] ebenfalls nachgedacht werden muss. Damit ist an dieser Stelle jedoch nicht etwa gemeint, Küchen oder Reinigungsdienste auszugliedern, wie das in den letzten Jahren in einigen Kliniken praktiziert wurde. Bei derartigen Umstrukturierungen ist es im Übrigen durchaus denkbar, dass ein scheinbarer Effizienzgewinn zulasten der Effektivität geht. D.h. das sich die Qualität der Leistungen mitunter derart verschlechtern könnte, dass in entsprechenden Institutionen nach einiger Zeit über „In-Sourcing“ nachgedacht wird. „Buy“ könnte vielmehr darauf abzielen, dass unter Berücksichtigung der Qualitätsmaßstäbe und der Anforderungen an die Effektivität, Leistungen von betriebsfremden Unternehmen, Praxen oder Personen erbracht werden und strategische Partnerschaften eingegangen werden. Das kann z.B. so aussehen, dass medizinische Versorgungszentren oder hochspezialisierte Praxen in den Räumlichkeiten einer Klinik untergebracht werden und Leistungen für die Klinik erbringen. Dabei könnten z.B. Großgeräte gemeinsam angeschafft werden oder der Leistungserbringer kann als Spezialist auf Grund einer hohen Fallzahl hinsichtlich einer bestimmten Leistung und der damit verbundenen Fixkostendegression [siehe PD1988] die Leistung günstiger erbringen, als das der Klinik sonst möglich wäre. Die Klinik kann also abgesehen von den Einschränkungen, die im vorhergehenden Kapitel dargelegt wurden in weiten Bereichen ebenso wirtschaftlich handeln, wie das einem Wirtschafts- oder Industrieunternehmen möglich ist. Wir können hier sogar etwas weiter gehen und sagen, dass die Klinik - angesichts des bereits angesprochenen Kostendrucks - ebenso handeln muss, wenn Sie mittel- oder langfristig bestehen will [vergl. MGS0210]. Bislang wurden die Aspekte des Wirtschaftens theoretisch behandelt. In der Praxis werden jedoch konkrete Zahlen bzw. Kennzahlen benötigt.

Die zentrale Frage, was denn eine Klinik von einem Industriekonzern lernen kann, deutet bereits an, dass die Entwicklung, zumindest im Bereich der Business Intelligence i.d.R. im Bereich der Industrie deutlich fortgeschrittener ist, als dies in Kliniken der Fall ist. Business Intelligence ist ein relativ junger Begriff. Durchaus finden wir aber Ansätze mittels Algorithmen, Mathematik oder Statistik auf der Basis gegebener Informationen Szenarien darzustellen, bereits in einer Zeit, als uns viele technische Errungenschaften der Neuzeit noch nicht zur Verfügung standen.

Erstaunlicherweise war oftmals nicht einmal die Wirtschaft sondern das Militär Vorreiter bei der Einführung von Methoden, die heute im Zusammenhang mit Business Intelligence zum Einsatz kommen. So wurde zum Beispiel der von Dantzig entwickelte Simplex-Algorithmus [Dan1974] schon früh für militärische Zwecke eingesetzt. Später fand er Einsatz bei der Optimierung des Materialflusses in Industriebetrieben. Heute ist der Simplex-Algorithmus fester Bestandteil von Optimierungsprogrammen [Len2010] und ebenfalls unverzichtbar für uns, wenn wir in der Klinik z.B. Dienstpläne, OP-Pläne oder Transportpläne optimieren wollen.

Jahrzehntelang bestanden kaum Erfordernisse im Gesundheitswesen umfassende Maßnahmen zur Effizienzsteigerung zu initiieren. Dieser Zustand wurde vermutlich durch den monopolistischen Bereich [Hei1992, Sch2002] gefördert, der durch die lokale Ausrichtung von Kliniken und die Nichtspeicherbarkeit der dort erbrachten Dienstleistungen entstanden ist. Heute sind die Patienten erheblich mobiler als z.B. in der Nachkriegszeit. Soweit ein Klinikaufenthalt planbar ist, informieren Sie sich, wo Sie am besten versorgt werden. Bedingt durch den Kostendruck, versuchen Kliniken heutzutage Patienten aus entfernten regionalen Bereichen zur Behandlung in der eigenen Institution zu bewegen, um zusätzlichen Umsatz zu generieren [vergl. MGS1010]. Während die Wirtschaft und Industrie - je nach Branche - im Grunde genommen schon immer mit einer Konkurrenzsituation zu kämpfen hatte, was diese in der Folge auch zu effizientem Handeln gezwungen hat, sind diese Entwicklungen für das Gesundheitswesen relativ neu. Wer hierbei eine Vorreiterrolle einnimmt, konnte allerdings weder durch Literatur noch durch weitergehende Recherchen geklärt werden. Es ist allerdings wahrscheinlich, dass die Idee der BI sich in gewinnorientiert arbeitenden Institutionen des Gesundheitswesens zuerst etabliert hat, da nichteffizientes Handeln die Verschwendung von Ressourcen [KK2007] und damit einen entgangenen Gewinn bedeutet.

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