Leseprobe
Inhaltsverzeichnis:
1. Einleitung
2. GlobalGAP
2.1 Gründe für den GlobalGAP
2.2 Steuerung und Governance des GlobalGAP
2.3 Konzeptionelle Einordnung
3. Allgemeine Probleme und Hemmnisse bei der Einführung
4. Das Beispiel des kenianischen Gartenbausektors
4.1 Der Großhandel zwischen der EU und Kenia
4.2 Lokale governance im kenianischen Gartenbausektor
4.3 Zielführung des GlobalGAP in Kenia?
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1 Aufbau des GlobalGAP nach Modulen
Abbildung 2 Einflüsse und Organisation bei der Gestaltung des GlobalGAP
Abbildung 3 Verbreitung des GlobalGAP und die Verortung der Entscheidungsträger
Abbildung 4 Absatzorganisation im kenianischen Frischobst- und Gemüseanbau
Tabellenverzeichnis:
Tabelle 1 Die wichtigsten Kontrollpunkte im Rahmen des GlobalGAP
Tabelle 2 Externe Einflüsse auf den GlobalGAP
Tabelle 3 Interne Einflüsse auf den GlobalGAP
1 Einleitung
Internationale Standards als regulative Maßnahme zur Steuerung globaler Wertschöpfungsprozesse sind von zentraler Bedeutung für die heutige Weltwirtschaft. Warenketten durchlaufen eine Vielzahl an Nationalstaaten und vernetzen so eine große Anzahl an Akteuren. Standards kodifizieren dabei relevante Informationen für den Wertschöpfungsprozess und unterstützen die Koordination der einzelnen Akteure an den jeweiligen Stufen der Produktion. Durch die Implementierung eines Standards in einer Warenkette können so zum Beispiel produktspezifische Kriterien wie Qualität, Aussehen, Verbrauchersicherheit etc. einheitlich vorgeschrieben werden. Beispiele für solche Standards sind die weltweit verwendeten ISO-Normen [Nadvi 2008].
Durch veränderte Konsumpräferenzen in den westlichen Absatzmärkten entstanden gerade im Bereich des Agrarsektors neue Formen einer standardisierten Produktion [Braun 2010, Dietsche 2011, Ouma 2009, Dannenberg 2011]. Neben den klassischen „business to business“ Labeln (B2B) wie dem IFS (International Food Standard) oder dem BRC (British Retail Consortium) hat sich das GlobalGAP (Good Agriculture Practice) System in den letzten 10 Jahren für europäische Einzelhandelsunternehmen zu einem führenden Standard entwickelt, das neben Qualitätskriterien auch ökologische und soziale Umstände im Produktionsverlauf berücksichtigt [Ouma 2009]. Diese Entwicklung klassifiziert einen grundlegenden Wandel in den organisatorischen Strukturen des Agrarhandels. Zum einen rücken mit dem GlobalGAP prozessbezogene Kriterien für die Produktion in den Mittelpunkt. Zum anderen wird die Koordination und Organisation dieser Regularien von privater Hand aus initialisiert und gesteuert [Dannenberg 2011, Ouma 2009]. Während früher Nationalstaaten und internationale Institutionen die Rahmenbedingungen beim Handel von Lebensmitteln gestalteten, übernehmen mehr und mehr große Einzelhandelsketten diese Aufgabe. Sie werden dabei von verschiedenen Stakeholdern (Zulieferer, Wissenschaftler, Nichtregierungs- organisationen, Verbraucherschützer etc.) innerhalb von Gremien unterstützt. Dieser Prozess wird heutzutage als „private agriculture governance“ [Ouma 2009: 2] bezeichnet und findet in der Fachliteratur erstmals 1993 Erwähnung unter der allgemeineren Fassung der „global private regulation“ [Friedmann 1993: 52].
Durch die veränderten Rahmenbedingungen und den neuen Anforderungen in den Absatzmärkten sehen sich auch die Zuliefernetzwerke neuen Herausforderungen gegenüber. Gerade in Bezug auf die „Länder des Südens“ wird die Implikation neuer Standards und die Transformation von Zulieferketten im Zuge der „private agriculture governance“ kontrovers diskutiert [Ouma 2009]. Auf der einen Seite gibt die es Vertreter einer ökologischen Modernisierung. Sie sehen vor allem Potentiale in der Neustrukturierung von Wertschöpfungsketten durch „Upgradingprozesse“ [vgl. Braun 2010, Dietsche 2011, Ouma 2009]. Demnach führen technologische „Spillover-Effekte“ und die veränderten Rahmenbedingungen zu Aufwertungsprozessen mit umweltfreundlicheren, effi- zienteren und sozial gerechteren Strukturen entlang von Wertschöpfungsketten. Dem gegenüber betonen negative Stimmen vor allem Hemmnisse bei der Einführung privater Standards. Die technische Umsetzung, Kosten und die organisatorischen Anforderungen für die Implementierung stellen gerade kleine Produzenten in Entwicklungs- und Schwellenländern vor Schwierigkeiten [Braun 2010, Dietsche 2011, Ouma 2009, Dannenberg 2011]. Diese Rahmenbedingungen bilden somit Eintrittsbarrieren für den Handel und können so zu einer Exklusion vom Export führen.
Diese Arbeit hat die Zielsetzung den GlobalGAP und das Spannungsfeld zwischen Befürwortern und Kritikern im Rahmen der „private agriculture governance“ herauszuarbeiten. In einem ersten Schritt wird der GlobalGAP vorgestellt unter besonderer Berücksichtigung seiner Ziele, der Gründe für die Einführung und der organisatorischen Zusammensetzung die ihm zugrunde liegt. Nach einer konzeptionellen Einordnung im Rahmen des Global-Value-Chain Ansatzes (GVC) und der Global- Production-Networks (GPN) können im weiteren Verlauf die internen und externen Treiber für den GlobalGAP identifiziert werden. Dies erlaubt Rückschlüsse auf die Effekte und Auswirkungen für die Zuliefernetzwerke die anschließend am Beispiel des kenianischen Gartenbaus betrachtet werden. Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet: Wie wirkt sich der private Umweltstandard GlobalGAP auf die strukturelle Koordination und Konfiguration von Wertschöpfungsketten im Agrarsektor aus?
2 GlobalGAP
Das GlobalGAP System wurde 1997 von englischen und niederländischen Einzelhandels- nehmen unter dem Namen EurepGAP (Euro Retailer Produce Working Group Good Agricultural Practice) gegründet. Ziel war es bestehende Unterschiede in den Qualitätsprotokollen der einzelnen Retailer zu vereinen [Ouma 2009]. Im weiteren Verlauf gewann der Standard weltweit an Bedeutung, was sich in 18.000 Zertifizierungen im Jahr 2004 mit einem Anstieg auf über 100.000 im Jahr 2010 widerspiegelt [GlobalGAP 2012]. Diese Expansion führte im Jahr 2007 zu der Namensgebung GlobalGAP. Parallel änderten sich auch die internen organisatorischen Strukturen von einem rein vom Einzelhandel aus koordinierten Standard zu einem Multistakeholderstandard mit einem weitläufigen Akteursnetzwerk [Dannenberg 2011: 19, Ouma 2009: 4]. Neben dem Einzelhandel zählen Produzenten, Zertifizierungsbehörden und Zulieferer zu den Beteiligten. Im Jahr 2010 erreichten die weltweiten Zertifizierungen eine geographische Ausbreitung in mehr als 80 Ländern. Der GlobalGAP ist ein „business to business“ Standard (B2B) mit der Aufgabe einheitliche Richtlinien entlang des Produktionsprozesses festzulegen [GlobalGAP 2012]. Dabei umfasst GlobalGAP folgende Produktgruppen: Kulturpflanzen, landwirtschaftliche Nutztiere und Aquakulturen [GlobalGAP 2012]. Zu den Leitlinien zählen u.a. Rückverfolgbarkeit, Lebensmittelsicherheit, Umweltmanagement und soziale Aspekte. Die einzelnen Bereiche werden über Module koordiniert, die sich ausgehend von einem Basismodul an den einzelnen Produktgruppen ausrichten [GlobalGAP 2012]. In Abbildung 1 wird dies graphisch veranschaulicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Aufbau des GlobalGAP nach Modulen
Quelle: GlobalGAP 2012
Die Überprüfung der standardisierten Kriterien werden über akkreditierte Dritte vorgenommen.
Dieses Vorgehen ist ein zentrales Merkmal beim GlobalGAP und wird als „third party certification“ bezeichnet. Sogenannte unangemeldete Audits (Betriebsprüfungen und Kontrollen von unabhängigen Zertifizierern) sollen so eine Sicherstellung der festgelegten Standards garantieren [GlobalGAP 2012, Dannenberg 2011, Ouma 2009]. Damit das Zertifzierungssystem dynamisch und anpassungsfähig bleibt, wird alle vier Jahre über die Vorgaben neu verhandelt. GlobalGAP gilt als ein „pre farmgate“ Standard. Die Zertifizierung umfasst den Produktionsprozess von der Aussaat bis zur Ernte. Nachgelagerte Schritte zum Beispiel Zwischenhändler werden nicht erfasst. [GlobalGAP 2012, Fuchs & Kalfagianni 2010, Ouma 2009].
Tabelle 1 Die wichtigsten Kontrollpunkte im Rahmen des GlobalGAP
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Übersetzung nach GlobalGAP 2012
GlobalGAP ordnet sich mit seinen wesentlichen Kernbereichen an einer nachhaltigen Wertschöpfung aus. Zentrale Merkmale sind dabei die ökologischen und sozial orientierten Kontrollmechanismen. Hierbei stehen neben der Produktqualität auch die Prozesse während der Produktion im Fokus. Durch den „pre farmagte“-Mechanismus soll eine tatsächliche Rückverfolgbarkeit zum Produzenten gewährleistet sein (from field to work) [Ouma 2010].
2.1 Gründe für den GlobalGAP
Zertifizierungen und Standards waren zu dem Zeitpunkt keine Weltneuheit. Die Frage ist; welches sind die treibenden Kräfte und was macht den GlobalGAP für die Akteure so attraktiv?
Ausgangspunkt sind die veränderten Konsumpräferenzen in den westlichen Absatzmärkten. Vermehrte Lebensmittelskandale in der Vergangenheit (1990er Jahre) führten zu Verunsicherungen der Verbraucher. Die Folgen waren Imageverluste für Einzelhandelsketten und Boykotte auf Seiten der Konsumenten [Dannenberg 2011]. Im Zusammenhang mit den Skandalen verordnete die EU striktere Rahmenbedingungen für die Produktion und die Einfuhr von Lebensmitteln, um das Vertrauen in Politik und Wirtschaft wiederherzustellen. Diesen Prozess bezeichnet Mettke [2005: 1] als einen „Paradigmenwechsel“ in dem die Prävention den gleichen Stellenwert einnimmt wie die Abwehr von Gesundheitsgefahren. Auf der anderen Seite kam es gesellschaftlich zu einem bewussteren Produktkonsum im Hinblick auf soziale und ökologische Umstände bei der Herstellung. Im Rahmen eines nachhaltigen Konsums und Wirtschaftens wurden diese Leitbilder von der Politik, den Medien und von NGOs zuerst an die Unternehmen herangetragen. Beim Verbraucher spricht Dicken von „changing patterns“, die den Fokus auf die Sicherheit, die Qualität und die Umstände bei der Produktion legen [Dicken 2011]. Reardon et al. [2001: 424] verweist in diesem Zusammenhang auf die nicht sichtbaren Kriterien bei vielen agrarischen Gütern und bezeichnet sie aus diesem Grunde als „credence goods“ (vertrauensbasierte Güter, die nur über Zertifizierungen glaubwürdig erscheinen). Die Sensibilisierung der Verbraucher und die verschärfte Gesetzesgebung setzt die Einzelhandelsunternehmen unter Druck und birgt Risiken.
Parallel zu diesen Entwicklungen kam es im Zuge der Globalisierung zu immer weitläufigeren Produktionsstrukturen, die eine einheitliche Koordinierung für die Einzelhandelsunternehmen erschwerten. Zum einen wurden die Produktionsnetzwerke durch eine zunehmende Internationalisierung immer komplexer und weitläufiger. Zum anderen erschwerten die Unterschiede und Abweichungen in den nationalen Gesetzesgebungen (vor allem im Nord-Süd Gefälle) die Kontrollen bei der Produktion von Lebensmitteln und verlangten nach einer übergreifenden Lösung [Braun 2004, Nadvi 2008].
Die Antwort der Einzelhandelsunternehmen auf diese Entwicklungen ist GlobalGAP als ein Instrument privatwirtschaftlicher Regulierung. Es vereinigt gesetzliche Vorschriften mit nach- haltigen Aspekten und präventiven Maßnahmen im Rahmen einer unabhängig kontrollierten Produktion. Im Kontext der weltweit organisierten Warenketten bietet sich mit dem GlobalGAP ein länderübergreifende Medium, welches zu einer Harmonisierung der Wertschöpfungsprozesse unter den weitverzweigten Akteuren im Einzelhandel beiträgt [GlobalGap 2012, Ouma 2009, Dannenberg 2011]. Für die leitenden Unternehmen als treibende Kräfte dieser Entwicklung ergeben sich damit drei wesentliche Vorteile.
1) Mit der Implementierung des GlobalGAP bietet sich ihnen ein Instrument, das die Koordinierung entlang von globalen Warenketten erleichtert und vereinheitlicht sowie zu einer Prozessoptimierung beiträgt [Dannenberg 2011, Nadvi 2008].
2) Durch die „third party certification“ und die unabhängigen Kontrollen wird das Risiko eines Lebensmittelskandals (sei es aus Umwelt-, Sozial- oder Lebensmittelsicherheitsaspekten) stark reduziert. Die Gefahr eines Imageverlustes (name and shame) und dem daraus zu erwartenden Boykott der Verbraucher wird somit gesenkt. Dies wir auch als „risk management“ bezeichnet [Dannenberg 2011, Ouma 2009].
3) Die Auslagerung an Dritte (Extanalisierung) führt zu einer Kostenverlagerung (für die Zertifizierung) an die Zulieferer. So können organisatorische und koordinationsbezogene Ausgaben (Transaktionskosten) minimiert werden. Zudem geben die Einzelhändler offiziell einen Teil ihrer Verantwortung am Produkt ab [Dannenberg 2011].
Der GlobalGAP ist ein „business to business“ Standard und dadurch nicht für den Verbraucher sichtbar. Um mehr Vertrauen beim Konsumenten zu erzeugen, scheint ein Labeling (als Marktinstrument) auf den ersten Blick sinnvoll. Es bestehen jedoch Hemmnisse [vgl. Dannenberg 2011: 105ff].
1) Die Gefahren liegen zum einen in der Übersättigung des Marktes an diversen Labeln (Ökosiegeln, Biosiegel, Fair Trade etc.). Weitere Label könnten eher zu einer Verwirrung des Kunden führen anstatt ihn in seiner Kaufentscheidung zu leiten. Außerdem lassen sich mit den bestehenden Bioprodukten und öko-zertifizierten Waren größere Umsätze generieren.
2) Der GlobalGAP als öffentliches Label und Marktinstrument wäre einer noch kritischeren Betrachtung ausgesetzt, die einen erhöhten Einfluss externer Akteure wahrscheinlicher macht. Gerade auch im Hinblick auf die Zuliefernetzwerke in den „Ländern des Südens“ und den möglichen negativen Auswirkungen (z.B. Exklusion), könnte eine öffentliche Diskussion Druck auf die Verantwortlichen ausüben.
3) Auch der Einzelhandel geht noch nicht von einer 100% Abdeckung aller Kriterien bei der Umsetzung und Ü berwachung der Produktionsprozesse aus. In diesem Zusammenhang darf auch der Wettbewerb mit anderen Standards und Umweltmanagementsystemen nicht unterschätzt werden. Es gilt möglichst viele Zuliefernetzwerke zu zertifizieren, um die
Nachfrage für die eigenen Märkte nach den gegeben Anforderungen zu decken. Eine kritischere Öffentlichkeit behindert den Standard in seiner Wettbewerbsfähigkeit, da stärkere Kontrollen durchgeführt und finanzielle Aufwendungen erbracht werden müssten, um weitere Risiken zu vermeiden.
2.2 Steuerung und Governance des GlobalGAP
GlobalGAP ordnet sich mit seinem Aufbau in die „private agricultural governance“ ein. Das zentrale Merkmal ist hierbei das Multistakeholdernetzwerk als Plattform für inhaltliche Fragen und zur Ausgestaltung der Vorgaben. Durch die Auslagerung und Übertragung wesentlicher Produktspezifikationen an den GlobalGAP, geben die Einzelhandelsketten auf den ersten Blick ein wesentliches Steuerungselement in der Warenkette ab. Dannenberg [2011: 107ff] verweist in diesem Kontext (in Anlehnung an Gereffi 1994) auf die klassische Käuferdominanz in Einzelhandels- warenketten, in denen wesentliche qualitäts- und prozessbezogene Parameter durch den GlobalGAP nun nicht mehr unabhängig getroffen werden können. Kaplinsky & Morris [2000: 5] sehen dabei eine Verschiebung in der „legislativen governance“ der Wertschöpfungskette. GlobalGAP legt dabei die Kriterien für eine Zertifizierung bei einem Produkt fest und gestaltet so die Voraussetzungen für ein Marktteilnahme: „order qualifying“.
Im Rahmen des GlobalGAP ist die Non-Profit-Organisation Foodplus GmbH mit Sitz in Köln als unabhängiger privater Träger für die Ausrichtung und Gestaltung des Standards verantwortlich. Ihre Aufgabe besteht in der Vernetzung der Akteure durch Foren, Gremien und Arbeitskreise. Zusätzlich ist sie für die Ausbildung der Zertifizierer zuständig und setzt die Entscheidungen im Rahmen des GlobalGAP formal um. Die Foodplus GmbH trifft ihre Entscheidungen über ein zentrales Gremium, das „GlobalGAP Executive Board“. Dabei erfolgt die Zusammensetzung der Akteure zu gleichen Anteilen aus führenden Einzelhändlern (Retailer 50%) und deren Zulieferern und Produzenten (Supplier 50%) [GlobalGAP 2011]. Das Board bildet den Kernpunkt des GlobalGAP. Alle wesentlichen Entscheidungen und Vorgaben müssenüber das Gremium ratifiziert sein. Die Einflussnahme anderer Akteure wie Verbände aus Landwirtschaft, Zertifizierern, technischen Arbeitsgruppen, Experten aus der Wissenschaft, agrochemischen Unternehmen, Marketing- organisationen und anderen Akteuren wie NGOs mit dem Board wird über ein Multistake- holdernetzwerk organisiert [vgl Abb. 2]. Diese Mitwirkenden besitzen aber nur eine beratende Funktion und verfügen über keine echte Entscheidungsbefugnis [Humphrey 2008].
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