Angesichts immer deutlicher werdenden Bedrohung der natürlichen Lebensgrundlagen gewinnt die Frage nach Ansatzpunkten für eine nachhaltige Entwicklung an Bedeutung.
Unternehmen indes werden in der Regel nicht nachhaltigkeits- sondern gewinnorientiert gegründet. Aus dieser Perspektive reicht es nicht aus, zu argumentieren, dass langfristig alle davon profitieren würden, wenn sich Unternehmen nachhaltig verhielten, sondern es muss klar werden, welcher Anreiz für das einzelne Unternehmen besteht, in Nachhaltigkeit zu investieren. Eine wichtige Rolle als vermittelndes Element spielen dabei Stakeholder. Unter Stakeholder werden Anspruchsgruppen verstanden, die Einfluss auf die Ziele des Unternehmens ausüben können (strategisch-instrumentelle Perspektive), oder die von Unternehmensaktivitäten betroffen sind (ethisch-normative Perspektive). Oftmals bilden Medien, Regierungsorganisationen und Nichtregierungsorganisationen, eine Art Wertelobby, die andere wichtige Stakeholder wie Kunden, Mitarbeiter oder Kapitalgeber für die jeweiligen Nachhaltigkeitsbelange sensibilisieren. Für Unternehmen resultieren daraus zahlreiche Chancen und Risiken. Die dazu führen, dass das Thema Nachhaltigkeit früher oder später für Unternehmen relevant wird.
Unternehmen, die sich diesen Herausforderungen rechtzeitig bewusst sind, können die relevanten Themen bereits frühzeitig aufgreifen und in ihre strategischen Überlegungen einbeziehen, andernfalls kommen nur noch Ad-Hoc-Maßnahmen auf Minimalniveau infrage. Hier sind Unternehmen aufgerufen, vorausschauend zu agieren und sich professionell mit dem Thema Nachhaltigkeit zu befassen. Dazu gehört, ökologische und soziale Perspektiven rechtzeitig und angemessen in Form einer nachhaltigen Unternehmensführung zu berücksichtigen. Damit tragen sie erstens zu einer nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens selbst und zweitens zum Erhalt der Tragfähigkeit natürlicher und sozialer Systeme bei.
Auf strategischer Ebene impliziert dies die Überführung von Nachhaltigkeitszielen in das bestehende Strategiesystem. Wie für jede Strategie gilt es, Erfolgsparameter zur Steuerung und Messung abzuleiten. Erst dadurch wird es möglich Verbesserungspotentiale zu identifizieren und Vergleiche zwischen Unternehmen zu ziehen.
Professionelles Nachhaltigkeitsmanagement setzt außerdem voraus, dass Werte in der Organisationskultur verankert und von den Mitarbeitern gelebt werden. Diesem Problem widmet sich die vorliegende Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Methodik
2 Von der Idee zum Business Case der Nachhaltigkeit
2.1 Begriffliche Einordnung
2.2 Nachhaltigkeitsmanagement als integrativer Ansatz
2.3 Beispiele für den Business Case
2.4 Dynamik der Nachhaltigkeitsthemen
2.5 Zwischenfazit
3 Von den Stakeholdern zur Nachhaltigkeitsstrategie
3.1 Entstehung des Stakeholder-Ansatzes
3.2 Identifikation und Klassifizierung
3.3 Strategische Implikationen
3.4 Kulturelle Rahmenfaktoren
3.5 Zwischenfazit
4 Von der Nachhaltigkeitsstrategie zu den Kennzahlen
4.1 Messbarkeit und Steuerbarkeit als praktische Voraussetzung
4.2 Die klassische Balanced Scorecard
4.3 Die Sustainability Balanced Scorecard
4.4 Die Ebene der Kennzahlen
4.5 Zwischenfazit
5 Von der Theorie zur empirischen Fundierung
5.1 Grundzüge qualitativer Forschung
5.2 Datenbasis und Auswahlstrategie
5.3 Datenerhebung und Leitfadenentwicklung
5.4 Datenauswertung
5.5 Diskussion der Ergebnisse
6 Fazit
6.1 Ergebniszusammenfassung
6.2 Forschungsbeitrag und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen Nachhaltigkeitsperspektiven konzeptionell und instrumentell erfolgreich in ihr strategisches Management integrieren können, um den Herausforderungen zwischen Kennzahlensteuerung und Organisationskultur zu begegnen.
- Strategische Verankerung von Nachhaltigkeit
- Rolle des Stakeholder-Managements
- Integration in Steuerungssysteme (z. B. Sustainability Balanced Scorecard)
- Einfluss der Organisationskultur auf Nachhaltigkeitsperformance
- Empirische Analyse mittels Experteninterviews in der Energiewirtschaft
Auszug aus dem Buch
1.1 Problemstellung
Ein Schiff segelt von Grönland durch den Nordatlantik zurück nach Europa. Am fernen Horizont erscheint plötzlich schemenhaft die Spitze eines Eisbergs; vielleicht noch zu weit entfernt, um als Bedrohung richtig wahrgenommen zu werden. Offenbar scheint noch genug Zeit, Maßnahmen gegen einen möglichen Zusammenstoß mit den sichtbaren und nicht sichtbaren Untiefen des Eisgebirges zu ergreifen. Doch während das Segelschiff sich dem Eisberg nähert, türmen sich die Eismassen immer massiver auf und die Zeit für adäquate Gegenmaßnahmen schmilzt dahin. Mannschaft und Passagiere geraten immer mehr in Besorgnis und es muss dringend gehandelt werden, um ein Unglück zu vermeiden.
Das Segelboot symbolisiert unsere Welt und der Zusammenstoß mit dem Eisberg ihre Vergänglichkeit. Zur Vergänglichkeit gibt es nur eine Alternative: Nachhaltigkeit. So gesehen sind Nachhaltigkeit und Vergänglichkeit zwei Ergebniszustände ohne gemeinsame Schnittmenge: entweder das Boot umschifft den Eisberg sicher oder es zerschellt. Das involviert jedoch eine zeitliche Dimension (vgl. Bossel, 1999, S. 1): beide Effekte sind Resultat vorgelagerter Aktivitäten. Eine planvolle Problemzuwendung heute, eine kleine Kursanpassung morgen beeinflussen, ob der Überfahrt des Schiffes in sichere Gewässer gelingt. Konsequenterweise setzt Nachhaltigkeit in einer sich fortwährend entwickelnden Welt über die Zeit gesehen nachhaltige Entwicklung voraus. Diese ist dann ein kontinuierlicher Prozess (vgl. Voss, 1997, S. 25), der sich auf das Ziel der Nachhaltigkeit ausrichtet (vgl. Omann 2004, S. 35; Dubielzig, 2009, S. 12). Subsumieren sich die Elemente dieses Prozesses nicht zu einer nachhaltigen Entwicklung, resultiert Vergänglichkeit.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Problemstellung des Nachhaltigkeitsmanagements und Vorstellung der Zielsetzung sowie methodischen Vorgehensweise.
2 Von der Idee zum Business Case der Nachhaltigkeit: Untersuchung der wirtschaftlichen Relevanz und strategischen Begründung für nachhaltiges Wirtschaften.
3 Von den Stakeholdern zur Nachhaltigkeitsstrategie: Analyse des Stakeholder-Ansatzes als Instrument zur Integration nicht-marktlicher Aspekte und Bedeutung der Organisationskultur.
4 Von der Nachhaltigkeitsstrategie zu den Kennzahlen: Diskussion der instrumentellen Umsetzung durch Kennzahlensysteme, insbesondere die Sustainability Balanced Scorecard.
5 Von der Theorie zur empirischen Fundierung: Empirische Untersuchung anhand von Experteninterviews mit Vertretern der Energiewirtschaft und Finanzinvestoren.
6 Fazit: Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten.
Schlüsselwörter
Nachhaltigkeitsmanagement, Business Case, Stakeholder, Nachhaltigkeitsstrategie, Sustainability Balanced Scorecard, SD-KPI, Organisationskultur, Experteninterview, Energiewirtschaft, Institutionelle Investoren, Unternehmensführung, Nachhaltigkeitsberichterstattung, Strategisches Management, Sozio-Effektivität, Öko-Effizienz
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Herausforderung, Nachhaltigkeit nicht nur als philanthropische Idee, sondern als strategischen, messbaren Bestandteil des Kerngeschäfts in Unternehmen zu implementieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen das Stakeholder-Management, die Integration von Nachhaltigkeitskennzahlen in Steuerungssysteme und die Rolle der Organisationskultur als Rahmenfaktor.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Klärung, wie Nachhaltigkeitsperspektiven konzeptionell und instrumentell in das strategische Management integriert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt einen qualitativen Forschungsansatz, basierend auf Experteninterviews mit Unternehmen der Energiewirtschaft und institutionellen Investoren sowie einer zusammenfassenden Inhaltsanalyse.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Business Case der Nachhaltigkeit, die strategische Ausrichtung via Stakeholder-Ansatz und die operative Implementierung mittels Kennzahlen (SBSC).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Nachhaltigkeitsmanagement, Stakeholder, Sustainability Balanced Scorecard und Organisationskultur charakterisiert.
Welche Rolle spielen Stakeholder bei der Nachhaltigkeitsstrategie?
Stakeholder sind essenziell, da sie einerseits die Legitimität des Unternehmens sichern und andererseits als wichtige Informationsquelle für die Identifikation relevanter Nachhaltigkeitsthemen dienen.
Warum ist die Organisationskultur für das Nachhaltigkeitsmanagement so wichtig?
Sie bildet den notwendigen Rahmen, um Nachhaltigkeit authentisch zu leben und sicherzustellen, dass die strategischen Ziele und Kennzahlen von den Mitarbeitern in konkretes Handeln übersetzt werden.
- Quote paper
- M.A. Nikolaus Mikulaschek (Author), 2010, Nachhaltigkeitsmanagement - Zwischen Kennzahlen und Organisationskultur, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190196
