Diversity Management zur Sicherstellung der langfristigen Unternehmensziele im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Einführung ins Diversity-Management
2.1 Begriffserklärungen
2.1.1 Diversity
2.1.2 Diversity-Management
2.1.3 Geschichte des Diversity-Managements
2.1.4 Diversity-Management als Führungskonzept für KMU
2.2 Veränderung der makroökonomischen Strukturen
2.2.1 Veränderte Rechtsgrundlage
2.2.2 Globalisierung
2.2.3 Demographische Veränderung
2.2.4 Veränderte Alterspyramide in Deutschland

3. Anwendung des Diversity-Managements als Unternehmensstrategie
3.1 Vorbereitung
3.1.1 Diversity-Merkmale erkennen und schätzen
3.1.2 Einbettung der Diversity-Idee ins Unternehmensleitbild
3.2 Umsetzung
3.2.1 Instrumente
3.2.2 3-Phasen-Modell
3.2.3 Implementierung
3.3 Analyse des Ansatzes in Bezug auf den Mittelstand
3.3.1 Wettbewerbsvorteile u. Sicherung der langfristigen Unternehmensziele
3.3.2DM-Controlling zur Erfolgsmessung
3.3.3Chancen & Risiken des DM im allgemeinen und für den Mittelstand

4. DM-Konzept für die C.Grossmann Stahlguss GmbH
4.1 Vorstellung des Unternehmens
4.2 Einführung des Vielfaltsmanagements
4.3 Unternehmensanalyse bezüglich Diversity-Management
4.3.1 Gegebene Vielfalt
4.3.2Bestehende Maßnahmen
4.3.3Neue Maßnahmen

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

7. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatzeinbußen

Abbildung 2: Titelblatt The Trends Journal Frühjahrsausgabe 2011

Abbildung 3: Status quo in deutschen Büros

Abbildung 4: Volkswirtschaftliche Kosten

Abbildung 5: Dimensionen von Diversity

Abbildung 6: Diversity-Schichten

Abbildung 7: Vielfalt von Diversity

Abbildung 8: Paradigmen des Diversity Managements

Abbildung 9: Ziele des Diversity Managements

Abbildung 10: Verwandte Managementansätze

Abbildung 11: Alterspyramide 1950

Abbildung 12: Alterspyramide 2001

Abbildung 13: Prognostizierte Alterspyramide 2050

Abbildung 14: Struktur Unternehmensleitbild

Abbildung 15: Leitbild Raiffeisenbank

Abbildung 16: Leitbild Sparkasse Kraichgau

Abbildung 17: Diversity-Instrumente

Abbildung 18: 3-Phasen-Modell

Abbildung 19: DM als Veränderungsprozess

Abbildung 20: Vorteile DM & langfristige Unternehmensziele

Abbildung 21: Perspektiven der BSC

Abbildung 22: Beispiel Ursache-Wirkungs-Kette

Abbildung 23: Perspektiven der DSC

Abbildung 24: Firmenlogo

Abbildung 25: Produkt für die Mining-Branche

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Gegensatz zu anderen europäischen Staaten kann Deutschland, trotz der Krisenjahre 2008 bis 2010, erhobenen Hauptes in die Zukunft blicken. Die deutsche Industrie, die lange als Exportweltmeister galt, jedoch den begehrten Titel im Jahre 2009 an die aufstrebende Wirtschaftsmacht Chinas abgeben musste, hat sich erstaunlich schnell erholt. In den ersten beiden Quartalen des endenden Jahrzehnts stieg der Wert der ausgeführten Waren auf Vorkrisenniveau. Zusätzlich konnte ein Rekord-Importvolumen verzeichnet werden. Diese Werte sind laut Experten deutliche Indikatoren für einen Aufschwung und das Ende der Wirtschaftskrise.^[1]

Vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) werden von derartigen Ereignissen dramatisch in Mitleidenschaft gezogen, da das Marktgeschehen heutzutage, auch ohne Kriese, teilweise sehr komplexe und dynamische Formen annehmen kann. Daher stehen KMUs immer wieder neuen Problemen gegenüber, die es zu bewältigen gilt. Diese sind z.B. höherer internationaler Konkurrenzkampf unter den Lieferanten, zunehmend steigender Preisdruck von Seiten der Kunden und eine enorme Verkürzung des Produktlebenszyklus in bestimmten Branchen.^[2] Mittelständische Unternehmen sind problematischer Weise häufig dazu gezwungen, bestimmte Gefahren einzugehen, um Gewinn und Wachstum generieren zu können. Einerseits bedeuten engere Geschäftsbeziehungen zu Großunternehmen oft hohe Cashflows über mehrere Jahre, welche dann zur langfristigen Erhaltung der Geschäftstätigkeit investiert werden können. Andererseits kann bei einer zu starken Fokussierung auf wenige Große der Umsatz sehr schnell um die Hälfte zurückgehen, wie das Krisenjahr 2009 bestätigt hat.

Die Historie des väterlichen Mittelstandunternehmens^[3] hat bewiesen, dass Global Players oft auf die Spezialprodukte aus dem Mittelstand angewiesen sind und dennoch immer wieder versuchen, günstigere Substitute aus den Billiglohnländern zu akquirieren. Bislang wurde dadurch nur die Qualität des Endproduktes gemindert. Trotz der Tatsache, dass zwischen hoher Qualität und niedrigem Preis ein Zielkonflikt besteht, versuchen einige Großunternehmenaufgrund ihrer Marktmacht Preissenkungen durchzusetzen oder drohen mit Abwanderung bei Nicht-Bewilligung. Im Falle des hier genannten mittelständischen Unternehmens haben diese Praktiken Ende der 90er Jahre dazu geführt, dass eine radikale Umstrukturierung, einhergehend mit einem Wechsel der Gesellschaftsform, unumgänglich wurde. Dass eine zu große Abhängigkeit von wenigen Großkonzernen, gekoppelt mit einem hohen Exportniveau, gerade in Krisensituationen für KMUs bedrohlich werden kann, zeigt die Mining-Sparte der Firma Grossmann^[4]. Die drei größten Konzerne zur Herstellung von Groß-Hydraulikbaggern stornierten im ersten Quartal des Jahres 2009 sämtliche Aufträge, so- dass ein massiver Liquiditätsengpass die Folge war. Somit bestätigt dieser Verlauf, dass mittelständische Unternehmen umso gefährdeter sind, je mehr einzelne Großunternehmen einen hohen Anteil vom Umsatz darstellen und je größer der Exportanteil ist^[5].

Im laufenden Jahr 2011 hat sich die Lage der KMUs in Deutschland entspannt, und die Mittelständler blicken voller Zuversicht in die Zukunft. Es ist die Rede von höheren Gewinnen, größeren Investitionen und einem Ausbau der Arbeitsplätze. Ausgewiesene Fachleute rechnen mit einem Wirtschaftswachstum von ca. 2.5 %. Laut einer Umfrage des Verbandes Die Familien Unternehmen erwarten 70 % der Befragten ein wachsendes Geschäft in 2011^[6]. Somit könnte sich die Zahl der Arbeitslosen in Deutschland zur Mitte des Jahres bei ungefähr 2,5 Millionen einpendeln. Selbst das immer wieder beschworene Gespenst der Kreditklemme scheint im Jahr 2011 die wenigsten Mittelständler erschrecken zu können.^[7] Doch entsprechen die äußerst positiven Vorzeichen auch der Realität?

Andere Experten formulieren ihren Ausblick weitaus vorsichtiger. Sie konzentrieren sich nicht nur auf die Industrie, sondern werfen vor allem einen Blick auf das Bankensystem, das als große Schwachstelle angesehen wird. Hier ist noch kein Licht am Ende des Tunnels zu sehen, da die meisten Geldhäuser die angeforderten Staatshilfen noch nicht zurückgezahlt haben. Auch wenn die Finanzierungspläne der meisten mittelständischen Unternehmen von den Hausbanken abgesegnet wurden, ist zu befürchten, dass bei einer abermaligen Rezession eine erneute Kreditklemme nicht ausgeschlossen werden kann. Dies ist auf die Situation der Banken in Deutschland zurückzuführen. Anders als im restlichen Teil Europas ist es hier üblich, dass sich die meisten Banken die zu verleihenden Finanzmittel selber am Kapitalmarkt generieren, da sie nicht über ausreichende Spareinlagen verfügen. Diese Problematik ist typisch für Deutschland und leicht nachvollziehbar. Ungefähr 70% aller langfristig stabilen Einlagen liegen bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken (Sparbuch usw.). Der Großteil der deutschen Industriekredite aber wird von Finanzinstituten vergeben, die nur in einem geringen Umfang auf diese Mittel zugreifen können.^[8] Auch andere Wirtschaftsparameter, wie z.B. die Inflationsrate in Europa, sollten in Betracht gezogen werden. Ein Vergleich der Jahre 2009 und 2010 zeigt insgesamt einen leichten Rückgang der Firmeninsolvenzen in Europa von ca. 178 000 auf ca. 175 000. Bei näherer Betrachtung der einzelnen Länder fallen jedoch massive Unterschiede auf. In Italien und Luxemburg sind die Unternehmenskonkurse 2010 im Vergleich zum Vorjahr um ca. 30% angestiegen. Im Gegensatz können die skandinavischen Länder wie Finnland und Norwegen die Anzahl der Insolvenzen um ca. 10% senken. Diese Entwicklung zeigt deutlich, dass auch das Jahr 2010 tief im Schatten der Wirtschaftskrise stand und dass die nationalen Einbußen noch nicht überall in Europa wieder aufgeholt werden konnten. Deutschland gehört mit einem leichten Rückgang von minus 2.5% zu den Gewinnern, doch das wahre Ende der Krise ist erst erreicht, wenn die nationalen Wirtschaftsleistungen der europäischen Staaten stark und längerfristig ansteigen.^[9]

Doch es müssen zukünftig keine nachfrage-technischen Ereignisse wie Wirtschafts- bzw. Finanzkrisen sein, die eine oder mehrere Volkswirtschaften zum Kollabieren bringen, sondern es können auch Problematiken auf der Angebotsseite entstehen, die die Märkte erschüttern. Hierzu zählt vor allem der ab 2025 langfristig prognostizierte Fachkräftemangel in Deutschland. Zurückzuführen auf eine Verschiebung der Alterspyramide und unabsichtlich gefördert durch miserable Integrations- bzw. Bildungspolitik der vergangenen Regierungen wird dieser Mangel auch den Mittelstand gravierend beeinflussen.^[10]

Schon heute beklagt eine Vielzahl von Mittelständlern über alle Branchen hinweg dass es sich als schwierig erweist, ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dieses Bild spiegelt sich auch bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften wider. Trotzdem glaubt knapp die Hälfte dieser Unternehmer, dass sich diese Problematik nicht negativ auf den Umsatz ihrer Firma auswirken kann. Diese Meinung ist jedoch mehr als fragwürdig. Tatsächlich entgehen dem deutschen Mittelstand aufgrund von Fachkräftemangel nicht realisierte Umsätze in Höhe von schätzungsweise zirka dreißig Milliarden Euro (Vgl. Abbildung 1). Hier entstehen Gefahrenpotentiale, die den Cashflow einzelner Unternehmen stark reduzieren können, so- dass weitreichende Folgen wie beispielsweise Liquiditätsengpässe oder Kreditkündigungen die Konsequenzen sein werden.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umsatzeinbußen - Quelle: Ernst&Young - Mittelstandsbarometer, S. 17 (2010)

Insgesamt kann festgehalten werden, dass sich keine eindeutige Meinung zur wirtschaftlichen Prognose für die folgenden Jahre durchgesetzt hat. Auf der einen Seite kündigen Medien, Banken und führende Institute ein kontinuierliches Wirtschaftswachstum an wie z.B. das aktuelle DIW-Konjunkturbarometer für April 2011, das von Zuwächsen zwischen 0,5 und 1,0 Prozent ausgeht^[12]. Auf der anderen Seite gibt es unabhängige Wissenschaftler wie den Zukunftsforscher und Herausgeber des Trends Journals, Gerald Celente, die behaupten, dass Europa aufgrund hoher Schuldenberge und eines nicht anhaltenden Stroms von Einwanderern unmittelbar ein Krieg bevorsteht (Vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Titelblatt The Trends Journal Frühjahrsausgabe 2011 - Quelle: http://info.kopp-verlag.de (2011)

Die Ereignisse der letzten Monate, wiez.B. die Revolutionen in Nordafrika / Arabien oder die Atomkrise in Japan, deutet der erfahrene Trendforscher als Vorboten des Krieges. Er prophezeit, dass die Europäer feststellen werden, dass sie von der EU nur betrogen wurden, wenn ihre Ersparnisse und Versicherungen nicht mal mehr das Papier wert sind, auf dem sie gedruckt wurden. Viele Leser werden diese dunklen Aussichten belächeln, jedoch sollte nicht vergessen werden, dass Gerald Celente auch die Wirtschaftskrise von 2008 einige Monate zuvor detailliert vorhersagte.^[13] Ende letzten Jahres veröffentlichte das von ihm geleitete Trends Research Institute die größten Trends für das Jahr 2011. Erstaunlicherweise haben sich bislang schon drei Thesen bewahrheitet. Zum einen wurde ein Ansturm auf die alternativen Energien prognostiziert, zum anderen ein von Hackern geführter Internetkrieg. Ereignisse wie die Eröffnung des ersten Windparks in der Ostsee oder der gigantische Daten-Diebstahl im Hause Sony via Internet unterstützen diese Vermutung. Am eindeutigsten jedoch ist der Trend, dass weltweit Jugendliche aus perspektivlosen Staaten sich zusammenschließen und via Twitter und Facebook die Revolutionen vorantreiben. Wird dieser Trend mit den jüngsten Entwicklungen in Nordafrika oder Arabien verglichen, so fallen erschreckende Parallelen auf.^[14]

Nach Meinung des Autors klingen Banken, Medien und Regierungen durchweg viel zu optimistisch. Die Einfachheit, mit der man als Normalbürger höchst riskante Derivate via Internet erstehen kann, zeigt doch, dass Banken, Regierungen und Anleger absolut nichts aus der Krise 2008 gelernt haben. Doch der Leidtragende, das haben die Jahre 2008 und 2009 gezeigt, ist der kleine Mittelständler, dem beispielsweise durch solche Entwicklungen ein überlebenswichtiger Kredit nicht gewährt oder gekündigt wird.

1.2 Zielsetzung

Als angehender Diplomkaufmann und sehr interessierter Teilnehmer der Vorlesung „Unternehmensführung im Mittelstand“ hat der sich Autor folgende Frage immer wieder gestellt:, „Wie kann es gelingen, die Motivation und die Bindung der Mitarbeiter an das jeweilige Unternehmen zu erhöhen und auf einem konstantem Pegel zu halten, damit sich die Leistungserbringung des Unternehmens mittel- bis langfristig steigern kann, um das Erreichen langfristiger Ziele sicherstellen zu können?“.

Warum eine hohe Motivation am Arbeitsplatz so wichtig für den Erfolg des Unternehmens ist, hat der Autor während seiner Ausbildung zum Industriekaufmann beobachtet. Die unmotivierten Arbeiter, Auszubildenden oder Aushilfen riefen nicht 100 Prozent ihrer Leistung ab, sondern verrichteten Dienst nach Vorschrift und waren somit meistens nicht bereit, ein wenig mehr zu leisten, als verlangt bzw. bezahlt wurde. Darüber hinaus waren eine sehr hoheMitarbeiterfluktuation und eine immer währende Spannung zwischen den einzelnen Betriebsbereichen zu verzeichnen. Dennoch war dieser Betrieb erfolgreich am Markt etabliert und erwirtschaftete einen beachtlichen Gewinn. Jedoch lässt sich nicht abstreiten, dass der Erfolg hätte maximiert werden können, wenn alle Mitarbeiter durch ein funktionierendes Diversity Management emotional gebunden und hochmotiviert gewesen wären.^[15] Dass diese Situation nicht nur in diesemBeispiel sondern in vielen deutschen Unternehmen auftritt, soll durch das nächste Schaubild verdeutlicht werden (Vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Status Quo in deutschen Büros - Quelle: Gallup GmbH, Engagement Index 2010, S.8 (2011)

Einige Experten führen dieses erschreckende Bild auf die Ignoranz der Führungsebene in Bezug auf Bedürfnisse und Hoffnungen ihrer Angestellten zurück. Sie sind der Meinung, dass Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung eher bereit sind, sich freiwillig für den Arbeitgeber einzusetzen, als diejenigen mit geringerer emotionaler Bindung. Kritisch wird es tatsächlich bei den Mitarbeitern, die keine Bindung zu der Firma, in der sie arbeiten, aufbauen. Hier ist sogar die Rede von destruktiver Arbeitshaltung bis hinzu innerlichen Kündigungen, die sich letztlich negativ auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens auswirken können.^[16] Dass es hierbei nicht lediglich um Einbußen im Bereich der „Portokasse“ geht, sondern es sich vielmehr um empfindliche Cashflow-Minderungen handelt, die eine gesamte Volkswirtschaft blockieren, verdeutlicht die nächste Grafik (Vgl. Abbildung 4).Daher soll diese Diplomarbeit dem Leser Wege und Möglichkeiten aufzeigen, wie die Motivation der Mitarbeiter mittels Diversity Managements erhöht bzw. langfristig stabilisiert werden kann.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Volkswirtschaftliche Kosten - Quelle: Gallup GmbH, Engagement Index 2010, S.9 (2011)

Neben einer konstanten Motivation und dem damit verbundenen „Spaß-Faktor“ während eines Arbeitstages ist es unabdingbar, die Chancengleichheit innerhalb des Unternehmens zu fördern bzw. zu gewährleisten. Ob Frauen oder Männer, Menschen mit unterschiedlichen Religionen, Kulturen und Traditionen, ob alt oder jung und ausgestattet mit den verschiedensten Fähigkeiten oder Interessen: Alle sollten sie fair behandelt werden. Nicht nur aus rein rechtlichen Gründen^[18] oder unter ökonomischen Aspekten, sondern vielmehr aus moralischen Wertvorstellungen sollte jedem Unternehmer etwas daran liegen, eine solide Gleichstellungspolitik in seinem Betrieb zu etablieren. Diese Arbeit soll somit unterstreichen, dass heutzutage nicht nur Frauen im Berufsalltag Opfer von Diskriminierungen werden können, sondern auch Männer. Da in §1 des AGG sämtliche Arten von Diskriminierung verboten sind, ist es Anspruch dieses Werkes, zu erläutern, wie man vor allem durch Diversity Management oder ähnliche Führungs-Instrumente diese firmeninternen Probleme lösen kann.^[19]

Darüber hinaus muss eindeutig herausgestellt werden, dass das Humankapital eines jeden Unternehmens eine äußerst wichtige Ressource darstellt, die es optimal zu nutzen gilt. Der Mensch, welcher tagtäglich seiner Arbeit nachgeht, um sich seinen Lebensunterhalt zu verdienen, darf nicht nur als Objekt angesehen werden. Sein Können, seine Talente und Fähigkeiten sollten im Vordergrund stehen und so stimuliert werden, dass im Einklang mit Technik und Know-how ein Wettbewerbsvorteil entsteht. Daher ist es vor allem für Führungskräfte enorm wichtig, dieses interne Potential zu explorieren und zu honorieren.^[20] Die anschließende Aufgabe des Diversity Managements ist es, diese frei gewordenen Kräfte zu bündeln und sukzessiv zu intensivieren.

Allerdings soll die vorliegende Diplomarbeit primär dem mittelständischen Unternehmen als Anleitung dienen, seine langfristigen Ziele zu erreichen und somit seinen Fortbestand am Standort Deutschland zu sichern. Denn es ist diese Art von Betrieb, die insbesondere durch ihre Struktur enorme positive Effekte für Geschäftsführung und Belegschaft mobilisieren kann. Zwar sind durch die Nähe von Privatleben und Arbeitsalltag viele Störfaktoren vorprogrammiert, jedoch reduzieren diese sich meistens auf die Inhaberfamilie. Da aber allen Beteiligten klare Rollen zugewiesen wurden, kann sich jeder Einzelne eindeutig mit dem großen Ganzen identifizieren. Vor allem klare Regeln, Normen und Werte sind in den Köpfen der interagierenden Personen gespeichert, so dass ein starkes Wir-Gefühl sowie eine große Motivation heranwachsen kann. Somit bietet das Umfeld „Familienbetrieb“ eventuell eine Möglichkeit, gesellschaftliche Problem wie Arbeitslosigkeit und Integration besser zu bewältigen als jede politische Maßnahme. Es ist lohnenswert, dieses Modell der Betriebsführung zu schützen und zu pflegen. Wo wenn nicht hier werden vergessene Tugenden wie Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit noch großgeschrieben?^[21]

Insgesamt möchte der Verfasser mit dieser Diplomarbeit die Bedeutung von Vielfalt in der heutigen Zeit hervorheben. Vor allem der Nutzen, der aus dem richtigen Umgang mit menschlicher Diversität gezogen werden kann, ist enorm. Zum einen können durch eine höhere Motivation und geringere Reibungsverluste erzielt Kostensenkungen werden. Zum anderen bestehen durch heterogene Strukturen Möglichkeiten, die Organisation flexibler und gleichzeitig widerstandsfähiger aufzustellen. Außerdem steigert Vielfalt, bezogen auf Erfahrungen, das Problemlösungspotential und kann zu einer höheren Innovationsfähigkeit des Betriebes führen.^[22]

Schließlich sollen alle Gedanken und Ideen, die in dieser Diplomarbeit aufgegriffen, behandelt oder fortgeführt werden, den Leser für den Umgang mit dem Faktor Mensch sensibilisieren. Gerade in Zeiten der Hypertechnologie-Gesellschaften^[23] sollten die Führungsebenen von Industriestaaten, Organisationen oder Betrieben human-orientierter agieren und die von der Natur gegebene Vielfalt wertschätzen. Dabei kann die richtige Anwendung des Diversity Managements von entscheidendem Nutzen sein und die Interaktion zwischen den einzelnen Subjekten nicht nur im Arbeitsalltagdeutlich vereinfachen.

1.3 Vorgehensweise

Die Bearbeitung bzw. die Anfertigung einer solchen Arbeit erfordert zunächst die Sichtung des Quellenmaterials, welche in einer Fachbibliothek oder mit Hilfe der neuen Medien erfolgt. Neben Büchern und Fachzeitschriften sollen verstärkt Studien sowie praxisorientierte Recherchen den wissenschaftlichen Ansatz dieses Werkes unterstützen. Weiterhin muss erwähnt werden, dass die Begriffe Vielfaltssteuerung, Vielfaltsmanagement und Managing Diversity als Synonym von Diversity Management benutzt werden, um Abwechslung zu erzeugen.

Die Diplomarbeit wird nach dem gängigen Schema Einleitung, Hauptteil und Fazit aufgebaut werden. Dabei besteht die Einleitung aus Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise. Der Hauptteil beginnt mit Kapitel 2: Einführung ins Diversity Management. Unter 2.1 werden zunächst die themaabhängigen Begrifflichkeiten erläutert. Die Unterkapitel 2.1.1 bis 2.1.4 konzentrieren sich auf Diversity, Diversity Management, Geschichte des Diversity Managements und Diversity Management als Führungskonzept für familiengeführte KMU. Der Abschnitt 2.2 bezieht sich auf die Veränderungen der makroökonomischen Strukturen, die auf die Entwicklung der Vielfaltssteuerung Einfluss genommen haben. Dazu gehören die veränderte Rechtsgrundlage, die Globalisierung, die demographische Veränderung sowie die veränderte Alterspyramide in Deutschland.

Das nächste Kapitel des Hauptteils dreht sich um die Anwendung des Diversity Managements als Unternehmensstrategie. Dazu nennt Abschnitt 3.1 die nötigen Vorbereitungen, welche im Unternehmen getroffen werden müssen. Diese sind im Einzelnen das Wertschätzen der Vielfalt und die Einbettung der Diversity-Idee in das Unternehmensleitbild. Kapitel 3.2 konzentriert sich auf die Umsetzung des Vielfaltsmanagements und geht dazu unter den Punkten 3.2.1 bis 3.2.3 auf entsprechende Instrumente, Einführungswerkzeuge und Implementierungsansätze ein. Schließlich beschäftigt sich der letzte Abschnitt 3.3 mit der Analyse des vorliegenden Ansatzes im Bezug auf mittelständische Unternehmen. Unter Punkt 3.3.1 werden die Auswirkungen des Diversity Managements auf Wettbewerbsvorteile und die Sicherung der langfristigen Unternehmensziele erklärt. Des Weiteren liefert Unterkapitel 3.3.2 Ansätze zu einem DM-Controlling, welches der Erfolgskontrolle der eingeführten Maßnahmen dienen soll.Abschließend nennt Abschnitt 3.3.3 mögliche Chancen und Risiken der Vielfaltssteuerung im Bezug auf den Mittelstand.

Das letzte Kapitel des Hauptteilsist der praktischen Umsetzung eines Diversity Managements in mittelständischen Firmen gewidmet. Diesbezüglich dient die C. Grossmann Stahlguss GmbH dem Autor als Beispiel. Unter Punkt 4.1 wird das Unternehmen vorgestellt und unter 4.2 die Einführung des Vielfaltsmanagements genauer beschrieben. Das Unterkapitel 4.3 liefert dann eine Analyse des Betriebs hinsichtlich der vorhandenen Vielfalt, der bereitsdurchgeführten Maßnahmen zur allgemeinen Erhöhung der Mitarbeiter-Bindung und -Motivation sowie der neuen Maßnahmen, welche der Autor dem Betrieb empfiehlt. Alle entscheidenden Materialien zur Firma C. Grossmann sind im Anhang hinterlegt. Das Fazit unter Punkt 5 bildet den Schluss dieser Arbeit.

2. Einführung in das Diversity Management

Das folgende Kapitel soll dem Leser die Möglichkeit bieten, sich mit dem theoretischen Wissen rund um das Thema Diversity bzw. Diversity Managment vertraut zu machen. Darüber hinaus soll gewährleistet werden, dass sich jeder Leser weitestgehend auf dem gleichen Wissensstand befindet, unabhängig davon, ob die behandelte Thematik ihn in der Vergangenheit tangiert hat. Dadurch wird selbst einem Neuling auf diesem Fachgebiet ein unkomplizierter Einstieg in die vorliegende Arbeit ermöglicht, so dass jeder in der Lage sein dürfte, den späteren Vertiefungen des Inhalts problemlos folgen zu können. Hierzu werden zunächst die Begrifflichkeiten Diversity und Diversity Management definiert und anschließend die Geschichte des Themas vorgestellt. Das Kapitel wird mit der Vorstellung der Vielfaltssteuerung als Führungsansatz in familiengeführten Mittelstandsunternehmen fortgesetzt und mit der Benennung der veränderten makroökonomischen Bedingungen hinsichtlich Unternehmen abgeschlossen.

2.1 Begriffserklärungen

Dieses Unterkapitel beschäftigt sich mit den grundlegenden Begrifflichkeiten bzw. Informationen zum Thema Diversity Management. Es soll den Leser über Vielfalt, Vielfaltssteuerung, ihren Ursprung und ihre Anwendung in familiengeführten Mittelstandsunternhemen aufklären. Durch die Lieferung dieser Definitionen erlangt der Leser die nötigen Vorrausetzungen für die Auseinandersetzung mit den anschließenden Kapiteln.

2.1.1 Diversity

Wird der Begriff Diversity rein linguistisch betrachtet, kann festgestellt werden, dass es sich hier um die englische Vokabel für Vielfalt, Mannigfaltigkeit, Verschiedenheit oder Ungleichheit handelt.^[24] Diese Ausdrücke wurden ursprünglich nicht im Bereich der Betriebswirtschaftslehre eingesetzt, sondern erscheinen seit längerem auf dem natur- bzw. sozialwissenschaftlichen Sektor. In diesem Zusammenhang sind z. B. Begriffe wie Artenvielfalt oder Sprachenvielfalt zu nennen. Des Weiteren existieren verwandte Termini, die inhaltlich im Einklang mit Diversity stehen. Zu nennen sind Differenz, Andersartigkeit oder Fremdartigkeit. Die Ableitung dazu wird durch den Begriff Diskriminierung gebildet. Auf der anderen Seite können auch positiv behaftete Termini assoziiert werden. Dazu zählen Integration, Multikulturalismus oder auch Pluralismus.^[25] Aufgrund des betriebswirtschaftlichen Hintergrunds dieser Abhandlung bezieht sich Diversity hier inhaltlich auf die Vielfalt, d.h. auf die Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten von Mitarbeitern in Unternehmen bzw. Organisationen. Standen früher hauptsächlich Kerndimensionen wie Geschlecht und Herkunft im Fokus der Betrachtung, spielen heutzutage alle erdenklichen Kriterien, in denen sich menschliche Individuen voneinander differenzieren, eine Rolle.^[26]

Pionierarbeit auf diesem Gebiet leisteten Marilyn Loden und Judy Rosener, die hierzu ein grundlegendes Modell entwickelten (Vgl. Abbildung 5). Sie unterteilten die relevanten Merkmale in zwei voneinander unabhängige Bereiche. Der innere beschreibt die sogenannten primären Dimensionen. Dazu zählen Alter, Geschlecht, körperliche Potentiale, sexuelle Orientierung, Rasse und Ethnizität. Diese sind bei jedem Menschen mit seiner Geburt angelegt. Der äußere Bereich hingegen definiert die sekundären Dimensionen von Diversity, welche das Individuum selbst schafft. Dazu gehören beispielsweise Arbeitssituation, Einkommen, Familienstand, Ausbildung, geographische Herkunft, Glaube und militärische Erfahrung. Diese Faktoren sind weitestgehend frei wählbar und im Gegensatz zu den primären Dimensionen auch veränderbar.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Dimensionen von Diversity, in Anlehnung an: Loden & Rosener (1991)

Lee Gardenswartz und Anita Rowe erweiterten dieses Modell um zwei weitere Dimensionen, sodass ein vierschichtiges Konzept zur Einteilung von Diversity entstand (Vgl.

Abbildung 6).^[28] Im Mittelpunkt ihrer Betrachtung steht die Persönlichkeit, die alle Menschen voneinander unterscheidet, da sie eine Kombination vielfältigster Merkmale ist und somit das Hauptkriterium für Individualität bildet. Des Weiteren beschreiben sie die innere Dimension, welche das Alter, das Geschlecht, die sexuelle Orientierung, die geistigen und körperlichen Fähigkeiten, die nationale, sowie die soziale Herkunft beinhaltet. All diese Punkte, in denen sich Individuen unterscheiden bzw. ähneln, sind von vorneherein festgelegt und können vom Subjekt selbst nicht verändert werden. Sie bilden die Kerndimensionen von Diversity und müssen erkannt bzw. benannt werden, damit es nicht im Sinne eines Gleichheitsdenkens zu Diskriminierungen wie Rassismus oder Sexismus kommt. Umrandet werden die inneren von den äußeren Faktoren. Diese werden mehr oder minder vom Individuum frei gewählt und können im Laufe des Lebens variieren. Hierzu zählen z.B. der Wohnort, das Einkommen, die Gewohnheiten oder das Freizeitverhalten. Die letzte der vier Schichten bildet die organisationale Dimension. Sie bezieht sich im Gegensatz zu den anderen Kategorien auf Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten, die auf Grund des organisatorischen Arbeitsalltags auftreten. Zu nennen sind vor allem die Funktion innerhalb der Organisation, der Arbeitsinhalt, die Dauer der Beschäftigung sowie der Arbeitsort.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Diversity-Schichten, in Anlehnung an: Gardenswartz & Rowe (1998)

Eines der aktuellsten Modelle bezüglich der Einteilung von Diversity-Kriterien liefert Michael Stuber in seinem Buch Diversity – Das Potenzial Prinzip (Vgl. Abbildung 7). Dazu adaptiert er zunächst die Kerndimensionen sowie den Persönlichkeitskern aus den beiden oben beschriebenen Modellen nach Loden und Rosener bzw. nach Gradenswartz und Rowe. Lediglich die Begrifflichkeiten der inneren Dimension weichen leicht von denen der anderen Autoren ab. Stuber übernimmt für sein Modell die Aufteilung nach dem im Jahre 2006 eingeführten Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz^[30], sodass die Kerndimensionen in Alter, Behinderung, ethnisch-kulturelle Prägung, Geschlecht, Religion und Orientierung unterteilt sind. Anschließend erweitert er diese um vier gleichberechtigte Sektoren. Es wird unterschieden zwischen Persönliches & Lebensführung, Markt & Konsum, Arbeit & Beschäftigung sowie Organisation. Diese Quadranten beinhalten jeweils eine Vielzahl an Diversity-Aspekten und sind nach Bedarf erweiterbar. Durch die gewählte Darstellung liefert dieses Modell das größtmöglichste Betrachtungsspektrum von Diversity und verhindert somit die eingeschränkte Sicht, mit der die beiden vorherigen Modelle zu kämpfen haben.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Vielfalt von Diversity, in Anlehnung an: Stuber (2009)

Darüber hinaus ist in den letzten zwanzig Jahren eine Vielzahl von anderen Diversity-Modellen entstanden mit dem Ziel, die menschliche Vielfalt zu kategorisieren bzw. zu systematisieren. Dabei sind die Ansatzmöglichkeiten so vielfältig wie die Unterscheidungskriterien selbst, sodass keine eindeutige Lösung existiert.^[32]

2.1.2 Diversity Management

Die Begriffe Diversity Management oder Managing Diversity stammen aus dem Fachgebiet der Unternehmens- bzw. Personalführung und können im deutschen Sprachgebrauch mit dem Begriff Vielfaltssteuerung übersetzt werden. Sie umfassen alle Maßnahmen, deren Ziel es ist, Unterschiede zwischen Mitarbeitern zu erkennen bzw. zu berücksichtigen und die daraus resultierenden Potenziale gewinnbringend für das Unternehmen zu nutzen.^[33] Dieses Führungskonzept beinhaltet neben der Betrachtung der Unterschiede auch die Betrachtung der Gemeinsamkeiten innerhalb der Belegschaft, da Vielfalt sich aus beiden Bereichen zusammensetzt. Durch die Zusammenführung im Rahmen des Diversity Managements entsteht ein facettenreiches Konglomerat an Persönlichkeits-Merkmalen, das eine große Auswahl an Alternativen herbeiführen soll. Die Andersartigkeit zwischen den einzelnen Subjekten soll durch diesen Ansatz nicht mehr als Spannungsfeld, sondern als Chance und Potenzial zur Nutzung synergetischer Effekte angesehen werden.^[34]

Damit Unternehmen effektiv einen Mehrwert aus der Heterogenität ihrer Belegschaft ziehen können, muss eine durch Offenheit, Respekt und Wertschätzung geprägte Denkweise eingeführt werden. Das Bewusstsein jedes Einzelnen muss für Unterschiede und ihren Einfluss auf die alltäglichen Interaktionen zwischen Menschen sensibilisiert werden. Die Betroffenen müssen Einstellung und Umgang mit Vielfalt bzw. Unterschieden hinterfragen. Insgesamt muss ein hohes Maß an Toleranz und Akzeptanz gegenüber allem Fremden und Neuen etabliert werden.^[35] Gelingt dieses Vorhaben, kann der oben angesprochene Mehrwert erzielt werden, so dass Diversity Management – als strategischer Ansatz der Unternehmensführung – sein Ziel der Erhöhung bzw. der langfristigen Sicherung des Gewinns erreicht. Für die erfolgreiche Anwendung ist jedoch zu beachten, dass nicht nur der Umgang mit den Mitarbeitern in Bezug auf Vielfalt angepasst werden muss, sondern dass auch die Vielfalt selbst in Organisationen implementiert, gesteuert und kontrolliert werden muss.^[36]

Im Allgemeinen beruht der Kerngedanke des Diversity Managements also auf einer positiven Betrachtung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten, damit Mitarbeiter verschiedener sozialer und kultureller Prägungen effektiv und effizient zusammenarbeiten können. Die oben angeschnittenen betrieblichen Veränderungen, die durchgeführt werden müssen, können als Grundvoraussetzungen für ein funktionierendes Diversity Management betrachtet werden. Zum einen müssen Unterschiede bewusst erkannt und die daraus resultierende Individualität wertgeschätzt werden. Zum anderen müssen Potenziale von Unterschiedlichkeiten aktiv genutzt und Vielfalt sowie Offenheit gezielt gefördert werden.^[37]

Eine treffende Definition bezüglich Managing Diversity liefert Taylor Cox, ein US-amerikanischer Diversity-Forscher. Er beschreibt diesen Führungsansatz als eine Planung organisationaler Systeme, die darauf abzielt, das Humankapital eines Unternehmens so einzusetzen, dass die potenziellen Vorteile der Vielfalt maximiert bzw. die potenziellen Nachteile minimiert werden.^[38] Ein Unternehmen, das nach dieser Richtlinie geführt wird, bietet seinen Mitarbeitern die Möglichkeit, ihr Selbstwertgefühl zu festigen, da sie aufgrund von persönlichen oder charakterlichen Eigenschaften keine Diskriminierung befürchten müssen. Dadurch sind sie besser im Umgang mit Fremd- bzw. Andersartigkeit und können somit andere trotz ihrer Unterschiede achten. Die Mitarbeiter missachten bzw. missbilligen die Verschiedenartigkeit nicht mehr, sondern suchen die Vielfalt für neue Möglichkeiten, Chancen und Problemlösungen. In diesem Zusammenhang bietet Diversity Management einen Weg, ein Arbeitsumfeld bzw. -klima zu etablieren, in dem die Gesamtheit der Talente aller Beschäftigten berücksichtigt wird.^[39]

Darüber hinaus soll Diversity Management dazu führen, dass die Mitarbeiter bei der Verfolgung der Unternehmensziele ihre Höchstleistung abrufen. Dabei ist es wichtig, dass das Diversity Management als Managementaufgabe angesehen wird. Es darf nicht aus Gründen der Bequemlichkeit zu einer Stabsstelle oder in die Personalabteilung transferiert werden, da sein Umfang sich auf alle Unternehmensentscheidungen bezieht. Weiterhin sollte die Geschäftsführung die Normalität von Vielfalt betonen und dementsprechend Mitarbeiter suchen bzw. auswählen. Also Qualitäten stehen über Äußerlichkeiten. Außerdem sollte sich Managing Diversity auf ein Zwei-Wege-Prinzip stützen. Damit ist gemeint, dass auf der einen Seite das Unternehmen Vielfalt akzeptieren und stimulieren sollte und auf der anderen Seite Minderheiten sich nicht von der dominanten Mehrheitskultur einschüchtern lassen sollten. Um letztendlich erfolgreich zu sein, muss das Diversity Management als ein kontinuierlicher Prozess der Verhaltensänderung angesehen werden. Es ist wichtig, dass alle Betroffenen sich aktiv beteiligen und genügend Zeit für die Umsetzung einplanen. Dann kann eine Unternehmenskultur geschaffen werden, welche die Unterschiede innerhalb der Belegschaft berücksichtigt, ohne diese gleichzuschalten.^[40]

Einen der bekanntesten und in Fachkreisen als „Klassiker“ bezeichneten Ansätze zum Thema Diversity Management liefern David A. Thomas und Robin J. Ely. Ihre Typologie stellt drei mögliche Vorgehensweisen von Unternehmen bezüglich des Umgangs mit Vielfalt vor, welche auch als Paradigmen beschrieben werden (Vgl. Abbildung 8). Der als Paradigma 1 bezeichnete Diskriminierungs- und Fairnessansatz zielt darauf ab, alle Mitarbeiter im Sinne von Gleichstellung, Gleichbehandlung und sozialer Gerechtigkeit zu berücksichtigen. Er beruht auf rechtlichen Veränderungen im Umgang mit Minoritäten und sieht vor,letztere vermehrt einzustellen. Das Erfolgskriterium ist die Erhöhung des Anteils eben jener Gruppen (z.B. Frauen, Schwarze,Behinderte ...) innerhalb der Belegschaft. Zur Überprüfung dieses Ziels werden Beschäftigungsquoten eingesetzt. Darüber hinaus findet hier Diversity Management nicht statt, da so agiert wird, als seien alle Organisationsmitglieder gleich. Die bestehenden Unterschiede werden negiert, so dass keine Möglichkeit vorhanden ist, aus der Individualität positive Veränderungen für Strategie, Arbeitsprozesse oder Verfahrensweisen zu generieren. Insgesamt werden durch diese Art der Gleichschaltung Konfliktfähigkeit, Innovation, Motivation und Eigenaktivität gehemmt.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Paradigmen des Diversity Managements, in Anlehnung an: Thomas & Ely (1996)

Paradigma 2 beschreibt den Marktzutritts- und Legitimitätsansatz, bei dem die Vielfalt der Belegschaft als Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Diversity Management bezieht sich dabei auf die demographische Struktur der Kundengruppen. Das heißt, es wird versucht die individuellen Charakteristika der Kunden innerhalb der Mitarbeiterstruktur nach- bzw. abzubilden. Durch diese Gemeinsamkeiten zwischen Zielgruppe und Belegschaft soll der Zugang zu den speziellen Nischen aufgebrochen werden, so dass Wettbewerbsvorteile entstehen. Es besteht jedoch das Risiko, dass die Wissenskapazität der einzelnen Mitarbeiter in den verschiedenen Segmenten bleibt, ohne untereinander vernetzt zu werden. Die Organisation schätzt zwar die Unterschiede, kann aber aufgrund des fehlenden Informations- und Kompetenzaustauschs im Gesamten nichts dazu lernen.^[42]

Als abschließende Vorgehensweise im Umgang mit Vielfalt beschreiben Thomas und Ely ein drittes Paradigma, auch Lern- und Effektivitätsansatz genannt. Dabei wird Diversity Management im Gegensatz zu den vorher aufgeführten Ansätzen als ganzheitliches Konzept angesehen. Diversity soll als Ressource genutzt werden und positiven Einfluss auf Arbeitsgestaltung, Aufgabenplanung und Problemlösungen nehmen. Dadurch soll sich die Organisation im Bezug auf Strukturen, Strategien und Prozesse weiterentwickeln. Das Arbeitsklima vermittelt Freiheitsgrade sowie Wertschätzung der vorhandenen Vielfalt mit dem Ziel, den Mitarbeiter dazu zu motivieren, seine spezifischen Erfahrungen aktiv in die Unternehmensprozesse einzubringen. Insgesamt soll ein kontinuierliches Lernen und Wachsen erzielt werden, welches auf einer Verinnerlichung des richtigen Umgangs mit Diversity beruht.^[43]

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die vorgestellten Nutzenpotentiale des Diversity Managements langfristig die Unternehmung im Erreichen ihrer Ziele unterstützen sollen. Auch wenn die Wirkungszusammenhänge zwischen dieser Führungsstrategie und dem betriebswirtschaftlichen Erfolg empirisch noch nicht ausreichend belegt wurden, ist eine logische Verbindung nicht abzustreiten. Im Allgemeinen fallen fünf Ziele oder Nutzungsvorteile auf, die den Einsatz von Diversity Management rechtfertigen (Vgl. Abbildung 9). Zunächst ist das Kostenziel zu nennen, welches eine Kostenreduktion durch Fehlzeiten- und Fluktuationsverringerung aufgrund erhöhter Mitarbeitermotivation anstrebt. Darüber hinaus existiert das Marketingziel, das einen vereinfachten Kunden- und Marktzutritt durch die übereinstimmende Segmentierung von Belegschaft und Absatzmärkten sowie die Erschließung des Kaufkraftpotenzials von Minoritäten verfolgt. Weiterhin kann das Attraktivitätsziel formuliert werden. Dieses konzentriert sich auf eine multikulturelle Aufgeschlossenheit und Offenheit – in Verbindung mit der Unterbindung von Diskriminierung – zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung. Außerdem ist das Kreativitäts- bzw. Innovationsziel anzuführen, welches eine Verbesserung des operativen Ablaufs beinhaltet. Diese soll durch den Einsatz von heterogenen Teams hervorgerufen werden, welche ein vielseitigeres Wissen aufweisen und somit die Problemlösequalitäten erhöhen sollen. Schließlich ist das Flexibilitätsziel zu benennen, dasrascheres Reagieren auf Umweltveränderungen durch den regelmäßigen Umgang mit vielfältigem Gedankengut und der damit verbundenen Aufwertung geistiger Flexibilität verspricht.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Ziele des Diversity Managements - eigene Darstellung

2.1.3 Geschichte des Diversity Management

Der historische Ursprung des Diversity Managements liegt ohne Zweifel in den sozialen Protesten der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung während den 50er, 60er und 70er Jahre des 20. Jahrhunderts. Verschiedene Minoritäten der Bevölkerung starteten aus unterschiedlichen Anlässen ihren Protest gegen Diskriminierung in der Gesellschaft. Zu den bedeutendsten Meilensteinen gehören vor allem für Afroamerikaner die Aufhebung der Segregation in öffentlichen Schulen im Jahr 1954, der durch das Verhalten von Rosa Parks ausgelöste Bus-Boykott in Montgomery/Alabama aus dem 1955 und die Arbeit des Bürgerrechtlers MartinLuther King.^[45]

Aus rechtswissenschaftlicher Sichtweise gilt der 1964 verabschiedete Title VII of the CivilRights Act als Ausgangspunkt der gesetzlichen Bemühungen gegen Diskriminierung auf der Basis von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder nationaler Herkunft.^[46] Er führte zur Gründung der Equal Employment Opportunity Commission, die bis heute Verstöße gegen mehrere landesweite Gesetze zur Förderung der Chancengleichheit überwacht und ahndet. Dazu gehören zum Beispiel der Equal Pay Act, der Age Discrimination Act und der Americans with Disabilities Act.^[47] Im Gegensatz zu diesen staatlichen Maßnahmen wurden die ersten Antidiskriminierungsbemühungen seitens der Arbeitgeber durch die Einführung des Affirmative Action Plans initiiert. Organisationen und Unternehmer, die ab 1968 mit der US-Regierung Geschäfte von mehr als $ 50.000 machen wollten, mussten detailliert darlegen, wie und bis zu welcher Zielgröße sie die Minderheiten in ihrer Belegschaft innerhalb eines definierten Zeitraums fördern wollten. Mithilfe einer solchen positiven Diskriminierung sollten die in der Vergangenheit benachteiligten Gruppen gezielt bevorzugt werden. Obwohl in den Anforderungen der Regierung nie konkret von Quotenregelungen die Rede war, führte die Kontrolle von numerischen Zielgrößen doch häufig zur Festlegung von Minderheitenquoten zum Beispiel bei der Einstellung und Beförderung.^[48]

[...]

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^[1] Vgl.http://www.welt.de/wirtschaft/article8906421/Deutschland-holt-auf-China-bleibt-aber-vorn.html (Stand:15.03.2011).

^[2] Vgl. Meyer, J.-A.; Dang-Xuan, L. (2010): Strategien von kleinen u. mittleren Unternehmen. In: Meyer, J.-A. (Hg.): Strategien von kleinen u. mittleren Unternehmen, 1. Aufl., Köln, S.3.

^[3] C. Grossmann Stahlguss GmbH, Wittkuller Str.108, 42719 Solingen.

^[4] Vgl.http://www.c-grossmann.com/referenzen/mining/ (Stand: 29.04.2011).

^[5] Vgl. Lanninger, V. (2009): Prozessmod. zur Auswahl betriebl. Standardanwendungssoftw. f. KMU. In: Seibt, D. (Hg.): Reihe: Wirtschaftsinformatik, Band 64, Köln, S. 3-4.

^[6] Vgl. Die Familien Unternehmer (2010): Umfrage zum Ausblick 2011, Berlin, S.1-2.

^[7] Vgl. http://www.euractiv.de/unternehmen-und-arbeit-000315/artikel/deutsche-kmu-gehen-mit-optimismus- insjahr-2011-004145 (Stand: 29.04.2011).

^[8] Vgl. http://www.welt.de/print/die_welt/wirtschaft/article12841330/Bei-neuen-Verwerfungen-droht-wieder-eine- Kreditklemme.html (Stand: 29.04.2011).

^[9] Vgl. http://www.creditreform-solingen.de/Deutsch/Creditreform/Aktuelles/Creditreform_News_dyn/ Creditreform_News/2011-02-08_Insolvenzen_in_Europa.jsp (Stand: 29.04.2011).

^[10] Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2010): Arbeitsmarktbilanz bis 2025, o.O., S. 8.

^[11] Vgl. Ernst&Young (2010): Mittelstandsbarometer-Januar 2011, o.O., S. 12-17.

^[12] Vgl. http://www.diw.de/de/diw_01.c.100415.de/publikationen_veranstaltungen/daten/konjunkturbarometer/ konjunkturbarometer.html (Stand: 4.5.2011).

^[13] Vgl. http://info.kopp-verlag.de/hintergruende/geostrategie/udo-ulfkotte/zukunftsforscher-gerald-celente- apokalypse-2-11-nicht-mehr-abzuwenden.html (Stand:4.5.2011).

^[14] Vgl. Trends Research Institute (2011): Top 11 Trends of 2011, o.O., S.1.

^[15] Persönlicher Eindruck des Autors, den er sich durch eine dreijährige Betriebszugehörigkeit (Ausbildung, sowie Übernahme in Halbtagsstelle parallel zum FOM-Studium) verschaffen konnte.

^[16] Vgl. Gallup Consulting (2011): Pressemitteilung zum Engagement Index 2010, Berlin, S.1.

^[17] Vgl. Winter, S. (2010): Diversity Management (…), Hamburg, S. 64.

^[18] Vgl. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG), seit 08/2006

^[19] Vgl. Busch, C.; Engelbrech, G. (2004):Mit Chancengleichheit auf Erfolgskurs (…). In: Krell, G. (Hg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 4.

^[20] Vgl. Beise, M. (2007): Der Chef als Lotse. In: Schmittmann, S.; Beise, M. (Hg.): Ressorce Mensch, Heidelberg, S.28-29.

^[21] Vgl. Schlembach, C. (2004): Wie Familienunternehmen die Zukunft meistern können, Berlin, S.17.

^[22] Vgl. Merx, A. (2007): Statement für die Podiumsdiskussion im Rahmen der Konferenz F-E-S zum Europäischen Jahr der Chancengleichheit, Berlin, S.4.

^[23] Vgl. Irrgang, B. (2005): Posthumanes Menschsein?, Stuttgart, S. 213.

^[24] Vgl. http://dict.leo.org/ende?lp=ende&lang=de&searchLoc=0&cmpType=relaxed&sectHdr=on&spellToler=& search=diversity (10.10.2011).

^[25] Vgl. Krell, G.; u.a. (2007): Diversity Studies – Grundlagen und disziplinäre Ansätze, Frankfurt, S. 8.

^[26] Vgl. Stuber, M. (2009): Diversity - Das Potenzial-Prinzip, Köln, S. 19.

^[27] Vgl. Loden, M.; Rosener, J. (1991): Workforce America: Managing Employee Diversity As A Vital Resource, o.O, S. 17 f.

^[28] Vgl. Stuber, M. (2009): a.a.O., S. 19.

^[29] Vgl. Abdul-Hussain, S.; Baig, S. (Hg.) (2009): Diversity in Supervision, Wien, S. 29-32.

^[30] Vgl. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG), § 1 Ziele des Gesetzes

^[31] Vgl. Stuber, M. (2009): a.a.O., S. 21.

^[32] Vgl. Dudek, S. (2009): Diversity in Uniform?, Wiesbaden, S. 96.

^[33] Vgl. Jung, R. H.; Schäfer, H. M.; Seibel, F. W. (2003): Vielfalt gestalten, Frankfurt/Main, S. 97.

^[34] Vgl. Aretz, H.-J.; Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen, Münster, S. 10.

^[35] Vgl. Gessler, M.; Stübe, B. A. (2008): Diversity Management (…), Münster, S. 38.

^[36] Vgl. Benser, B. (2008): Diversity Management (…), Hamburg, S. 26.

^[37] Vgl. Stuber, M. (2004): Diversity. Das Potenzial von Vielfalt nutzen, München S. 5.

^[38] Vgl. Cox, T. H. (1994): Cultural Diversity In Organisations, San Francisco, S. 11.

^[39] Vgl. Thomas R., R. (2001): Management of Diversity, Wiesbaden, S. 28.

^[40] Vgl. Blom, H.; Meier H. (Hg.) (2004): Interkulturelles Management, Herne, S. 247.

^[41] Vgl. Thomas, D. A.; Ely, R. J. (1996): Making Differences matter, In: Harvard Business Review 74, No. 5, September 1996, S. 81 f.

^[42] Vgl. Thomas, D. A.; Ely R. J. (1996): a.a.O., S. 83.

^[43] Vgl. Thomas, D. A.; Ely R. J. (1996): a.a.O., S. 10 und S. 80.

^[44] Vgl. Klaffke, M. (2009): Strategisches Management von Personalrisiken, Wiesbaden, S. 144.

^[45] Vgl. Vedder, G. (2006): Die historische Entwicklung von DM. In: Krell, G.; u.a. (Hg.): Diversity Management (…), München, S. 2 ff.

^[46] Vgl. Cihon, P. J.; Castagnera, J. O. (2010): Employment & Labor Law, Mason, S. 113.

^[47] Vgl. Bohlander, G.; Snell, S. (2009): Managing Human Resources, Mason, S. 124.

^[48] Vgl. Hildebrandt, M. (2005): Multikulturalismus u. Poltitical Correctness in den USA, Wiesbaden, S. 475-478.