Internes Marketing vs. interne Markenführung

Zwei erfolgskritische Konzepte in der Gegenüberstellung


Seminararbeit, 2012

16 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2. Internes Marketing
2.1 Konzeptioneller Kontext und Definition
2.2 Ziele, Wirkungsbereich und Instrumentengruppierung
2.3 Schnittstellenhandhabung, Subziele und Instrumente

3. Interne Markenführung
3.1 Konzeptioneller Kontext
3.2 Definition, Ziele und Zielgrößen
3.3 Instrumente zur Zielerreichung

4. Gegenüberstellung beider Konzepte

5. Fazit

II Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Kunden- und Mitarbeiterorientierung als Maximen des internen Marketings

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Bereits seit den 1990er Jahren gehen Unternehmen vermehrt dazu über, ihre Aktivitäten an den individuellen Bedürfnissen des Kunden auszurichten, um sich nachhaltig vom Wettbewerb abzugrenzen. Desweiteren liegt diese Entwicklung in der zunehmenden Heterogenität der Kundenerwartungen einerseits und in der wachsenden Homogenität des globalen Leistungsangebotes andererseits begründet. Ein Nebeneffekt dieser Entwicklung ist der Bedeutungsgewinn der Mitarbeiter in der Leistungserstellung. In vielen Produkt- und Dienstleistungsbereichen avancieren diese unternehmensinternen Leistungserbringer zum eigentlichen Unterscheidungskriterium und Wettbewerbsvorteil.

Um diesen Entwicklungen in der Unternehmenspraxis nachhaltig Tribut zu zollen, bieten sich u.a. die Konzepte des internen Marketings und der internen Markenführung an. Diese ermöglichen es die Kundenzufriedenheit zu steigern und somit einen langfristigen Geschäftserfolg zu gewährleisten. Den Tatbestand, der noch suboptimalen Verankerung beider Konzepte im Geschäftsalltag, als Anlass nehmend, widmet sich diese Arbeit der Problemstellung, inwiefern sich eines der Konzepte besser zur Zielerreichung eignet oder ob eventuell eine parallele Umsetzung zu präferieren ist.

1.2 Ziel der Arbeit

Diese Seminararbeit handelt von der Gegenüberstellung der beiden erfolgskritischen Konzepte des internen Marketings und der internen Markenführung und hat die Zielsetzung, die inhaltlich entscheidenden Aspekte für den Anspruch einer Gegenüberstellung darzustellen und punktuell näher zu erläutern. Der Betrachtungswinkel dieser Arbeit soll dem eines Unternehmensentscheiders nachkommen, um als Basis für weiterführende Konzeptanalysen fungieren zu können.

1.3 Vorgehensweise

Im Detail befasst sich das zweite Kapitel mit dem Konzept des internen Marketings und stellt dessen konzeptionellen Kontext, begriffliche Definition, Zielordnung, Wirkungsbereich und dessen Instrumentarium vor. Das dritte Kapitel widmet sich dem Konzept der internen Markenführung, einschließlich des konzeptionellen Kontextes, der begrifflichen Definition und der Erläuterung konzeptbezogener Ziele, Zielgrößen und Instrumente. Im Rahmen des vierten Kapitels werden diese beiden Konzepte gegenübergestellt und im fünften und somit letzten Kapitel erfolgt ein abschließendes, die anfänglich benannte Problemstellung aufgreifendes, Fazit.

2. Internes Marketing

2.1 Konzeptioneller Kontext und Definition

In Anlehnung an die globale Entwicklung westlich-geprägter Industrienationen hin zu Dienstleistungsgesellschaften, wird ersichtlich, dass innerhalb der Leistungserstellung eine langfristige Differenzierung stetig erschwert wird und die Generierung von Wettbewerbsvorteilen tendenziell primär in der spezifischen Art der Leistungserstellung und in der erfolgreichen Handhabung unternehmensinterner und –externer Schnittstellen begründet ist. Das interne Marketing, als kunden- und mitarbeiterorientiertes Konzept, kann zu dieser Realisierung beitragen, insbesondere in Hinblick auf die Schnittstellenproblematik.[1] Definitorisch betrachtet, versteht sich das interne Marketing als „die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizienter erreicht werden.“[2]

2.2 Ziele, Wirkungsbereich und Instrumentengruppierung

Das Konzept des internen Marketings dient primär der positiven Einflussnahme auf die unternehmensbezogene Schaffung von Wettbewerbsvorteilen entlang der Wertekette. Im Detail bezieht es sich auf die unternehmensinterne Schnittstellenhandhabung innerhalb der Organisationsgesamtheit, innerhalb jeglicher Organisationseinheiten, zwischen den Organisationseinheiten Marketing und Personalwesen sowie auf die maßgeblich erfolgskritische Schnittstellenhandhabung im Rahmen von Mitarbeiter-Kunden-Beziehungen. Den angestrebten Beitrag leistet das interne Marketing in Form einer konsequenten Verfolgung interner Kunden- und Mitarbeiterorientierung (siehe Abbildung 1) und der teilverantwortlichen Erzeugung von Kunden- und Mitarbeiterbindung, mit dem Einsatz konzeptspezifischer Instrumente.[3] +[4]

Abbildung 1: Kunden- und Mitarbeiterorientierung als Maximen des internen Marketings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Bruhn, M. (1999), S.21.

Das Anstreben einer internen Kunden- und Mitarbeiterorientierung und die damit verbundende Gewährleistung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, erfolgen durch eine gleichranginge und parallele Zielordnung. Dies liegt u.a. darin begründet, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit nachweislich positive Auswirkungen auf den Kundenorientierungsgrad des Mitarbeiterverhaltens aufweist.[5] +[6] Das Instrumentenrepertoire des internen Marketings besteht aus zwei Instrumentengruppen, die sich in die Instrumente des marketingorientierten Personalmanagements und in ebensolche des personalorientierten Marketingmanagements unterteilen lassen. Diese instrumentale Eingrenzung und die zuvor erwähnte Teilverantwortlichkeit, bezüglich der Schaffung von Kunden- und Mitarbeiterbindung, unterstreichen den tatsächlichen Wirkungsbereich dieses Konzeptes. Es fungiert de facto parallel und komplementär zum klassischen Marketing- und Personalmanagement, indem es solche um die Dimension der Mitarbeiterorientierung, respektive der Marketingorientierung, ergänzt.[7]

2.3 Schnittstellenhandhabung, Subziele und Instrumente

Das Instrumentarium des marketingorientierten Personalmanagements umschließt diejenigen Instrumente, die zur Optimierung unternehmensinterner Strukturen und Prozesse hinsichtlich der Unterstützung eines kundenorientierten Mitarbeiterverhaltens und
-handelns beitragen. Das Äquivalent des personalorientierten Marketingmanagements zeichnet sich durch seinen systematischen, unternehmensinternen Einsatz, zwecks Gewährleistung einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation, aus.[8] Die Subziele und spezifischen Instrumente werden, zwecks einer besseren Nachvollziehbarkeit, im Folgenden in einer schnittstellenbezogenen Auflistung erläutert.

Schnittstellenhandhabung innerhalb der Organisationsgesamtheit

Diese Handhabung bezieht sich auf die Gesamtheit aller Schnittstellen zwischen der Geschäftsführung, den Führungskräften und der nicht-weisungsbefugten Belegschaft, ergo bildet diese einen entscheidenden Bestandteil der Unternehmenskultur und betrifft alle Unternehmensebenen. Die Subziele des Marketingmanagements innerhalb der Organisationsgesamtheit sind die Absicherung des externen Marketings, die Stärkung des Mitarbeitervertrauens und -motivation und des Mitarbeiter-Commitments. Das kontextbezogene Verständnis des Commitments bezieht sich, auf die angestrebte Selbstverpflichtung der Mitarbeiter gegenüber dem eigenen Unternehmen und auf deren Streben nach einer positiven Anteilnahme an den Prozessen der Zielverwirklichungen. Die einsetzbaren Instrumente bestehen u.a. aus der internen Marketingkommunikation, sprich Mitarbeiterkommunikation, und der Mitarbeitereinbindung in externe Kommunikationsmaßnahmen. Die interne Absicherung des Marketings wird über die interne Kommunikation des Unternehmenszwecks und –ziele, der Marketingstrategie und des Produkt- und Leistungsangebotes sichergestellt, im Idealfall erfolgt diese auf interaktive Weise. Das Mitarbeitervertrauen wird u.a durch eine kontinuierliche, direkte und offene Kommunikation der Erwartungen und Ziele des internen Marketings aufgebaut. Die Stärkung des Commitments und der Motivation kann z.B. durch die Einhaltung und Gewährung eines bestimmten Insider-Status der Mitarbeiter erfolgen, bei welchem diese über neue Produkte und Marketingkampagnen vorab informiert werden. Die benannte Einbindung der Mitarbeiter fördert ebenfalls deren Selbstverpflichtung.[9] +[10] +[11]

Parallel verfolgt das Personalmanagement zur Förderung der Kundenorientierung die Subziele des Aufbaus eines internen Marketing- und Kundenverständnisses, die Selbstverpflichtung der Geschäftsführung und Führungskräfte sowie der Bildung einer durch Partizipation und Partnerschaft geprägten Unternehmenskultur. Das instrumentenspezifische Maßnahmenrepertoire besteht primär aus der Berücksichtigung marketing- und kundenrelevanter Aspekte bei der Personalrekrutierung, -entwicklung und
–beförderung sowie bei der Ausgestaltung der Anreizsysteme. Diesbezüglich gilt es, beispielsweise die Mitarbeiter in den Bereichen der serviceorientierten Kommunikation und Interaktion weiterzubilden. Die Selbstverpflichtung des Managements und folglich dessen effizienten Einsatz als Vorbild und Ansprechpartner, wird u.a. über gezielte Trainingsmaßnahmen (insbesondere zum Umgang mit internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen), über die kundenorientierte Angleichung der Führungsgrundsätze und über ein bewusst forciertes Empowerment erreicht. Darunter ist im Detail die Aufgabendelegation, die Verfolgung flacher Hierarchien und die Förderung des eigenverantwortlichen Handelns zu verstehen.[12][13][14][15][16]

[...]


[1] vgl. Bruhn, M. (1999), S.17f.

[2] siehe Bruhn, M. (1995), S.22.

[3] vgl. Bruhn, M. (1999), S.18 u. 25.

[4] vgl. Bruhn, M. (1995), S.22ff u. 27-30.

[5] vgl. Müller, S. (1999), S.347.

[6] vgl. Heskett, J.L. (1987), S.118-126.

[7] vgl. Bruhn, M. (1995), S.37.

[8] vgl. Bruhn, M. (1995), S.37ff.

[9] vgl. Bruhn, M. (1995), S.27-30, 40f u. 48ff.

[10] vgl. Bruhn, M. (1999), S.26f.

[11] vgl. Schulze, H.S. (1999), S.441f.

[12] vgl. Bruhn, M. (1995), S.27-30,41f u. 48ff.

[13] vgl. Schulz, R. (1995): S.186.

[14] vgl. Cocheu, T. (1989): S.60ff.

[15] vgl. George, W.R.; Grönroos, C. (1999): S.51 u. 61.

[16] vgl. Nerdinger, F.W.; von Rosenstiel, L. (1999): S.179f u. 187.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Internes Marketing vs. interne Markenführung
Untertitel
Zwei erfolgskritische Konzepte in der Gegenüberstellung
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Veranstaltung
Functions II - CRM & Sales
Note
2,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
16
Katalognummer
V190385
ISBN (eBook)
9783656150381
ISBN (Buch)
9783656150718
Dateigröße
454 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
internes Marketing, interne Markenführung, Alexander Iliasa, Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Schnittstellenproblematik
Arbeit zitieren
Alexander Iliasa (Autor), 2012, Internes Marketing vs. interne Markenführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190385

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