Planung und Steuerung mit Verrechnungspreisen - Herausforderungen und Umsetzung in der Praxis


Seminararbeit, 2011
20 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aufbau der Seminararbeit
1.2 Definition: Verrechnungspreis

2. Grundlagen und Funktionen von Verrechnungspreisen
2.1. Koordination
2.2. Erfolgsermittlung
2.3. Zielkonflikte
2.4. Sonstige Funktionen
2.5. Steuerrechtliche Rahmenbedingungen

3. Heraus- und Anforderungen bei der Bildung von Verrechnungspreisen
3.1. Marktpreisorientierte Verrechnungspreise
3.2. Kostenorientierte Verrechnungspreise
3.3. Zweistufiger Verrechnungspreis
3.4. Verhandelbare Verrechnungspreise

4. Ermittlungsmethoden von Konzernverrechnungspreisen
4.1. Transaktionsbasierte Methoden
4.2. Gewinnbasierte Methoden

5. Verrechnungspreise in der Praxis
5.1. Rahmenbedingungen
5.2. Einsatz in der Praxis
5.3. Dokumentation
5.4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Rechtsprechungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: die sieben Entwicklungsstufen der Unternehmenssteuerung.

1. Einleitung

Im Zuge der immer weiter heran schreitenden Globalisierung, vom Unternehmen zum Konzern, in einer Welt der Arbeitsteilung, in der Prozesse über den Gewinn oder Verlust entscheiden, sind Verrechnungspreise auch Transfer Prices[1] genannt ein, wichtiger Erfolgsfaktor. Verrechnungspreise stehen im Fokus, wenn Unternehmen im Konzernverbund agieren sowie im Einzelunternehmen. Die Aufteilung von Gewinnen und Verlusten in Abhängigkeit der verschiedenen länderspezifischen Regelungen und Besteuerungen hinsichtlich der Steueroptimierung stellen eine Herausforderung dar. Desweiteren sind Verrechnungspreise nicht nur aus steuerlichen Gesichtspunkten in Bezug auf die Einkunftsabgrenzung nach Ihrer Funktion wichtig. Zudem dienen auch diese in betriebswirtschaftlicher Sicht als Planung- und Koordinationsinstrument. Dadurch, dass Verrechnungspreise die Anforderung haben externe und interne Funktionen zu erfüllen, kann es zu Zielkonflikten kommen. Konzerne und einzelne Unternehmen sind meistens in ergebnisverantwortliche Divisionen organisiert, damit eine dezentrale Planung und Steuerung durch die Bereichsmanager möglich wird. In diesem Sinne stellen Verrechnungspreise ein Koordinationsinstrument dar, das versucht einen fiktiven Marktmechanismus im Unternehmen zu erzeugen[2]. Dienstleistungen und Güter im Wertschöpfungsprozess zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen bzw. Konzernunternehmen müssen bewertet werden, damit diese Leistung den einzelnen Leistungseinheiten zugerechnet werden kann. Durch die Bewertung von Leistungen ergibt sich der Erfolg einer Leistungseinheit. Daraus lässt sich ableiten, dass die Erfolgsermittlungsfunktion von signifikanter Bedeutung ist und zudem zu Konflikten innerhalb der Unternehmen führen kann. Außerdem ist zu bemerken, dass theoretische Ansätze eine hohe Diskrepanz zu den in der Praxis angewendeten Methoden zur Verrechnungspreisermittlung aufweisen. In der Praxis lässt sich beobachten, dass die Gesamtunternehmenssicht tendenziell verloren geht und Profit Center –Denken[3] bzw. Bereichsdenken in den Vordergrund rückt. Der Ursprung dieser Problematik sind Zielvereinbarungen, die oft an quantitativen Ergebnissen gekoppelt werden. Diese lassen den Gesamtwertschöpfungsprozess außer Acht. Aus dieser Problematik lässt sich erkennen, dass die Steuerung und Planung mit Hilfe von Verrechnungspreisen und die Anwendung in der Praxis für Unternehmen eine besondere Herausforderung darstellt.

1.1 Aufbau der Seminararbeit

Diese Seminararbeit setzt sich mit der Planung und Steuerung mit Verrechnungspreisen - Herausforderungen und Umsetzung in der Praxis auseinander. Im ersten und zweiten wird der Begriff Verrechnungspeis definiert und die Hauptfunktionen sowie der steuerliche Aspekt vorgestellt. Im dritten Kapitel werden die theoretischen Ansätze zur Verrechnungspreisermittlung erläutert. Im vierten Kapitel werden die Methoden zur Ermittlung von Konzernverrechnungspreisen vorgestellt. Im fünften Kapitel beginnt der praxisorientierte Teil. Abschließend werden die Methoden in einer kurzen Zusammenfassung erwähnt, sowie eine Handlungsempfehlung für die Praxis gegeben. .

1.2 Definition: Verrechnungspreis

In der Literatur sind Verrechnungspreise inkongruent definiert. Desweiteren gibt es eine Vielzahl von Synonymen für den Begriff Verrechnungspreis[4]. So wird der Verrechnungspreis beispielsweise als Verrechnungswert, Bereichsabgabepreis, Vertriebsabgabepreis, Lenk- oder Lenkungspreis, Knappheitspreis, Kostenallokation, Konzernverrechnungspreis, Intercompanyprice und in der angelsächsischen Literatur Transferprice bezeichnet. Schmalenbach war der erste Wirtschaftswissenschaftler der auf diesem Gebiet forschte. Im Jahre 1903 schrieb er seine Habilitationsschrift über „Die Verrechnungspreise in großindustriellen Betrieben, wobei er den „Verrechnungspreis“ als „eigenartigen Preis“[5] bezeichnet.

Im weiten Sinne ist der Verrechnungspreis ein Preis, der innerhalb des Unternehmens, zwischen zwei Divisionen, für bestimmte Produkte und Dienstleistungen verwendet wird. Der interne Wertansatz[6] für die abgegebene Division sind für die empfangende Division die Anschaffungskosten. Mit dem Begriff „Unternehmen“ sind hier die funktionellen Bereiche innerhalb eines Unternehmens bezeichnet und desweiteren können selbstständig rechtliche Einheiten, innerhalb eines Konzerns mit dem Begriff „Bereichen“ gleichgesetzt werden.

Dabei ist der Verrechnungspreis eine interne Lieferung und Leistung, die monetär mit der Hauswährung bewertet wird. Dabei können drei wesentliche Aspekte i.E. unterschieden werden:

- Lieferung und Leistung zwischen einzelnen Kostenstellen[7]
- Lieferung und Leistung zwischen wirtschaftlich getrennten Divisionen[8]
- Verrechnungspreise zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen im Konzern[9].

Zudem unterscheidet sich der Verrechnungspreis von einem Marktpreis, indem der Verrechnungspreis nicht durch Angebot und Nachfrage zustande kommt, sondern von den Kosten der Leistungserstellung abgeleitet wird. Somit ist der Verrechnungspreis zweckorientiert und stellt ein Instrument zur Leistungs- und Lieferungsverrechnung[10] dar. Das bedeutet aber auch, dass der Verrechnungspreis autonom von der Geschäftsführung, beim Einhalten bestimmter steuerlicher Rahmenbedingungen festgelegt werden kann, ohne, dass Marktakteure selbstständig verhandelt haben.

2. Grundlagen und Funktionen von Verrechnungspreisen

2.1. Koordination

In der heutigen Wirtschaftwelt sind Konzerne so komplexe Gebilde, dass eine zentrale Organisationsstruktur nicht möglich ist. Die Aufteilung in funktionale Bereiche auf Basis einer dezentralen Organisationsstruktur, ermöglicht einen Benchmark in Bezug auf qualitative und quantitative Größen. Bereichsmanager übernehmen die Verantwortung für zentrale Entscheidungen.

Das Instrument „Verrechnungspreis“ ermöglicht der Unternehmenszentrale verschiedene Unternehmensbereiche, sowie einen Unternehmensverbund dezentral zu steuern. Es wird ein interner Markt für Lieferungen und Leistungen innerhalb des Unternehmens bzw. des Konzerns erzeugt. Der sogenannte „Lenkungspreis“ soll im Optimalfall verbundene Unternehmensbereiche miteinander abstimmen und durch Synergieeffekte[11] ein optimales Gesamtergebnis generieren. So wird in der Praxis ein Verrechnungspreisschema indirekt von der Unternehmenszentrale auf die Entscheidung des UBL Einfluss genommen und z.B. folgende Sachverhalte koordiniert: Make or Buy Entscheidungen, Wahl eines besonders geeigneten Produktionsverfahrens oder die Entscheidung über Annahme eines Zusatzauftrages.

Durch Trennung nach Bereichen, wird der Erfolgsbeitrag der Abteilung, Bereich, Unternehmen, Arbeitsgruppe usw. messbar, das hat die Auswirkung, dass indirekte Anreize für Bereichsleiter gesetzt werden. Diese Anreize können an sogenannten Zielvereinbarungen an Budgets gekoppelt werden, somit vereint die Koordinationsfunktion auch eine Motivations- und Anreizfunktion[12].

2.2. Erfolgsermittlung

Der Erfolg einer Division soll verursachungsgerecht errechnet werde. Im Unternehmen bedeutet dies, dass die lieferende Division auf ihrer Kostenstelle/GuV Rechnung einen Ertrag[13] verbucht, was im umgekehrten Verhältnis bedeutet, dass die empfangende Division auf ihrer Kostenstelle/GuV Rechnung einen Aufwand verbucht[14]. Das Ergebnis von einem bestimmten Bereich kann als Basis zur Bewertung der Erfolgslage dienen. Anhand dieser Größen können Ergebnisverantwortliche nach ihrer Leistung beurteilt werden[15].Schlussendlich übernehmen Verrechnungspreise auch die Aufgabe der Ergebnisbestimmung, da Verrechnungspreise eine primäre Wirkung auf das Ergebnis haben[16]. In einem Konzern stellt das EBITDA[17] eine klassische Bewertungsgröße für einzelne Konzerngesellschaften und deren Manager dar. Deswegen kann hier beträchtliches Konfliktpotenzial entstehen. Der Erfolgsbeitrag des Synergieeffektes, der durch Arbeitsteilung entsteht, kann nicht verursachungsgerecht auf die Divisionen verteilt werden. Beispiele für Synergieeffekte sind z.B. Flexibiliät, kurze Transportwege, Marktmacht oder niedrigere Absatz- und Vertriebskosten durch Zentralisierung. Wird ein bestimmter Bereich ausgegliedert, würde der Erfolgsbeitrag entsprechend vermindert oder komplett entfallen.

Die Aussage über die Erfolgslage des Bereiches ist für die Unternehmenszentrale für strategische Entscheidungen und für die Bereichsleitung für operative Entscheidungen von hoher Wichtigkeit. Außerdem ergeben sich durch die verursachungsgerechte Bewertung und Bestimmung des Ergebnisses weitere positive Effekte wie klare Verantwortlichkeiten, Transparenz und Kostenbewusstsein[18].

2.3. Zielkonflikte

Die unterschiedlichen Funktionen von Verrechnungspreisen stehen tendenziell im Zielkonflikt zueinander. Der Hauptzielkonflikt entsteht bei den Funktionen Erfolgsermittlung und Koordination. Ein Verrechnungspreis der die Koordinationsfunktion optimal erfüllt z.B. Grenzkosten Ansatz, vernachlässigt die Erfolgsermittlungsfunktion dadurch begründet das ein Bereichsverlust in Höhe der Fixkosten entsteht. Theoretisch lassen sich die Zielkonflikte einfach lösen, indem verschiedene Verrechnungspreise verwendet werden. Verschiedene Verrechnungspreise für eine Leistung sind allerdings praxisfern.

2.4. Sonstige Funktionen

Einige spezielle Funktionen von Verrechnungspreisen möchte der Verfasser zumindest erwähnen, jedoch hinsichtlich des begrenzten Umfangs dieser Seminararbeit nicht weiter erläutern:

- Verminderung von Enteignungsrisiken in Konzernen
- Begrenzung des Wechselkursrisikos
- Kalkulation
- Ermittlung von Herstellkosten für die handelsrechtliche und steuerliche Bewertung
- Preisrechtfertigung gegenüber Dritten und gegenüber öffentlichen Regulierungsbehörden
- Vereinfachung der Kostenrechnung durch Verwendung von Durchschnittspreisen, um Schwankungen bei Tagespreisen zu eliminieren.

2.5. Steuerrechtliche Rahmenbedingungen

Der steuerliche Aspekt von Verrechnungspreisen muss bei internationaler Lieferung und Leistungen zwischen rechtlich selbstständigen Konzernunternehmen berücksichtigt werden[19].

Der Verrechnungspreis im Konzern wirkt sich für ein Tochterunternehmen, das eine Leistung empfängt, gewinnmindernd aus. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass für das lieferende Unternehmen ein Erlös entsteht und sich der Gewinn erhöht. Durch unterschiedliche Körperschaftssteuersätze in den jeweiligen Ländern kann so die Konzernsteuerungsquote beeinflusst werden. Dadurch, dass jedes Land über eigene steuerliche Regelungen verfügt, sollte das Ziel darin liegen, die Konzernsteuerquote zu minimieren, Gewinn in Niedrigsteuerstaaten und Verluste in Hochsteuerstaaten auszuweisen[20]. Das §1 AStG ist die gesetzliche Grundlage für Konzerne, um einen Verrechnungspreis zu bestimmen, der nach dem Fremdvergleichsgrundsatz[21] –„dealing at arm´s length principle“- beständig ist. Der Fremdvergleichsgrundsatz besagt, dass steuerliche Korrekturen zu erfolgen haben, wenn verbundene Unternehmen Geschäfte miteinander abschließen, die mit fremden Dritten nicht vereinbart worden wären, so soll der Gewinnverschiebung in Niedrigsteuerstaaten begegnet werden.

Um die Verrechnungspreisproblematik für Konzerne zu vereinfachen, wurden die sogenannten OECD-Richtlinien[22] (Organization for Economic Cooperation and Development) erstellt. Die Richtlinien werden von Vertretern der nationalen Finanzverwaltungen in Zusammenarbeit ausgearbeitet und stellen eine unverbindliche Handlungsempfehlung dar.

3. Heraus- und Anforderungen bei der Bildung von Verrechnungspreisen

3.1. Marktpreisorientierte Verrechnungspreise

Verrechnungspreise können aus verschiedenen Perspektiven berechnet werden. Eine Perspektive ist die Verrechnungspreisbildung auf der Basis von Marktpreisen. Marktpreisorientierte Ansätze stützen sich auf eine dezentrale Organisationsstruktur mit autonomen Abteilungen bzw. Divisions[23]. Die Theorie der marktpreisorientierten Verrechnungspreisbildung setzt voraus, dass die Bedingungen des vollkommenden Marktes[24] im Unternehmen entsprechen. Für eine marktpreisorientierte Verrechnungspreisbestimmung sollten folgende Bedingungen[25] eintreffen:

- Existieren eines Marktes für das Zwischenprodukt oder ein Substitut[26]
- Unternehmensbereiche können den Marktpreis nicht beeinflussen
- Existieren eines einheitlichen Marktpreises
- Keine Beeinträchtigung des Marktpreises durch kurzfristige Preisgestaltung z.B. Kampfpreise

Treffen die genannten Merkmale zu oder sind fast erfüllt, dann kann der Marktpreis zur Bestimmung des Verrechnungspreises genutzt werden. Ein Zitat von den renommierten Professoren Robert Newton Anthony und Vijay Govindarajan von der Havard Business School lautet „If the market price exists[…] use it.“(Anthony, Dearden und Govindarajan, 1992)[27].

Ein Argument für diese positive Wertung ist, dass der Marktpreis einen „objektiven“ Preis darstellt, welcher transparenter und somit geringer manipulierbar ist[28].

Die Erfolgsermittlungsfunktion ist erfüllt, da die selbstständige Einheit bei Einsatz eines marktorientierten Verrechnungspreises für interne Leistungen den gleichen Gewinn erzielt wie ein eigenständiges Unternehmen[29]. Dadurch kann überprüft werden, ob der Bereich profitabel arbeitet und einen branchenüblichen Gewinn erwirtschaftet. Ein nicht profitabler Bereich sollte demzufolge abgestoßen werden.

Die Koordinationsfunktion ist erfüllt, wenn die Bedingungen des vollkommenen Marktes zutreffen und es keine Synergieeffekte zwischen den Business Units bestehen[30]. In der Praxis gibt es nahe zu keinen vollkommenen Markt. Deswegen findet dieser Ansatz in der Praxis in modifizierter Form seine Anwendung z.B. Verrechnungspreis = Marktpreis – Absatzkosten + innerbetriebliche Transportkosten[31]. Grundsätzlich sollte der Marktpreis die Obergrenze für die zu verrechnende Leistung darstellen[32].

[...]


[1] Vgl. Martini, T. (2007) Verrechnungspreise zur Koordination und Erfolgsermittlung, 1.Aufl., Wiesbaden 2007

[2] Vgl. Ewert R./Wagenhofer, A..: Interne Unternehmensrechnung S. 563/564

[3] Vgl. Kreuter, A.: Verrechnungspreise in der Profit-Center-Organisation S. 1

[4] Vgl. Martini, T. (2007) Verrechnungspreise zur Koordination und Erfolgsermittlung, 1.Aufl., Wiesbaden 2007 S.7

[5] Schmalenbach, (1909), S.167-168

[6] Vgl. Martini, T. (2007) Verrechnungspreise zur Koordination und Erfolgsermittlung, 1.Aufl., Wiesbaden 2007 S.8

[7] Vgl. Ewert u. Wagenhofer (2008) Interne Unternehmensrechnung S.573

[8] Vgl. Martini, T. (2007) Verrechnungspreise zur Koordination und Erfolgsermittlung, 1.Aufl., Wiesbaden 2007 S.8

[9] Vgl. Vögele A (2008). Handbuch der Verrechnungspreise, 2.Auflage S. 23

[10] Vgl. Vögele A (2008). Handbuch der Verrechnungspreise, 2.Auflage S.446

[11] Vgl. Interne Unternehmensrechnung (2007) S.576, 7.Auflage Heidelberg

[12] Vgl. Küpper (2005) Controlling S.427

[13] Vgl. Vögele A. (2008). Handbuch der Verrechnungspreise, 2.Auflage S.448

[14] Vgl. Interne Unternehmesrechnung (2007) S.575, 7.Auflage, Heidelberg

[15] Vgl. Küpper(2005) Controlling, S.427

[16] Vgl. Weber, Stoffels, Kleindienst (2004)Internationale Verrechnungspreise im Konzern S.14

[17] Vgl. Verrechnungspreise in der Unternehmenspraxis

[18] vgl. ewert/wagenhofer (2008) Interne Unternehmensrechnung, S.575

[19] Vgl. Weber, Stoffels, Kleindienst (2004)Internationale Verrechnungspreise im Konzern S.15

[20] Vgl. Engel, Konzerntransferpreise im Internationalen Steuerrecht (1986), S.31ff Band 22, Groß-Umstadt

[21] Vögele, Borstell, Engler, Kotschenreuther, Bick, Handbuch der Verrechnungspreise (1997), S.306 München

[22] Horváth, Controlling (2008) S.529, 11. Auflage, Stuttgart

[23] Coenenberg, Kostenrechnung und Kostenanalyse (2009) S.702, 7. Auflage, Stuttgart

[24] Vgl. Johannes N. Stelling, Kostenmanagement und Controlling (2005), S.264, 2.Auflage, München

[25] Vgl. Ewert, Wagenhofer Interne Unternehmesrechnung (2007) S.584, 7.Auflage, Heidelberg

[26] Vgl. Küpper, Controlling (2008) S.432, 5. Auflage, Stuttgart

[27] Vgl. Anthony, Dearden u. Gvindarajan, Management Control Systems (1992), 7. Auflage, Boston

[28] Vgl. Horváth, Controlling (2008) S.529, 11. Auflage

[29] Vgl. Ewert, Wagenhofer Interne Unternehmesrechnung (2007) S.585, 7.Auflage, Heidelberg

[30] Vgl. Küpper, Controlling (2008) S.432, 5.Auflage, Stuttgart

[31] vgl. Ewert, Wagenhofer Interne Unternehmesrechnung (2007) S.590, 7.Auflage, Heidelberg

[32] Vgl. Coenenberg, Fischer, Günther Kostenrechnung und Kostenanalyse (2009) S. 719,7Auflage, Stuttgart

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Planung und Steuerung mit Verrechnungspreisen - Herausforderungen und Umsetzung in der Praxis
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Controlling
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
20
Katalognummer
V190393
ISBN (eBook)
9783656152033
ISBN (Buch)
9783656152125
Dateigröße
525 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Verrechnungspreise, Planung, Steuerung, Praxis, Verrechnung
Arbeit zitieren
Christian Boenigk (Autor), 2011, Planung und Steuerung mit Verrechnungspreisen - Herausforderungen und Umsetzung in der Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190393

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