Disruptives Potential von P2P-Banking und Response Strategien von Incumbents im deutschen Markt


Masterarbeit, 2012
149 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Disruption und der Peer-to-Peer-Gedanke
1.2 Untersuchungsgegenstand Peer-to-Peer-Banking

2 Disruptives Potential von Innovationen in der Internetökonomie
2.1 Begriffliche Grundlagen zur Theorie der Disruption
2.1.1 Innovationen und Technologien
2.1.2 Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovationen
2.1.3 Abgrenzung von sustaining und disruptiven Innovationen
2.1.4 Klassifizierung der Incumbents und der Entrants
2.2 Theoretische Grundlagen der Disruption
2.2.1 Kunden und Zustände der Bedürfnisbefriedigung
2.2.2 Wertnetzwerke und Performance Trajectories
2.2.3 Zentrale Arten der disruptiven Innovation
2.2.4 Der idealtypische Prozess der Disruption
2.3 Erweiterte Theorieaspekte zu disruptiver Innovation
2.3.1 RPV-Analyse: Ressourcen, Prozesse, Werte
2.3.2 Motivation-Skill-Framework und mögliche Asymmetrien
2.3.3 Motivation-Ability-Konzept: institutionelle Einflussnahme
2.4 Grundlagen der Internet-Ökonomie und Einflüsse auf disruptive Innovation
2.4.1 Web 2.0
2.4.2 Peer-to-Peer
2.4.3 Grundlagen zu elektronischen Märkten
2.4.4 Netzwerke und Netzeffekte
2.5 Früherkennung disruptiver Innovation
2.6 Response Strategien von Incumbents
2.6.1 Ignorieren
2.6.2 Rückzug und Flucht in obere Marktsegmente
2.6.3 Kooptation
2.6.4 Auswahl der Strategie
2.7 Kritische Betrachtung der Theorien Christensens
2.8 Fazit zur Theorie der disruptiven Innovation
2.9 Anwendung der Theorie in dieser Arbeit

3 P2P-Banking im deutschen Bankenmarkt
3.1 Retailbanking in Deutschland
3.1.1 Definition und aktuelle Entwicklung des Retailbanking
3.1.2 Incumbent-Gruppen im deutschen Retailbanking-Markt
3.1.3 Grundlagen des Anlage- und Kreditgeschäfts
3.2 Ursprünge und Grundlagen des P2P-Banking
3.2.1 Definition und Entwicklung des Social Banking
3.2.2 Definition und Ausprägungen des P2P-Banking/-Lending
3.2.3 Technologische Grundlagen des P2P-Lending
3.3 P2P-Banking in Deutschland
3.3.1 Rechtliche Rahmenbedingung im deutschen P2P-Banking
3.3.2 Entwicklung und aktuelle Wettbewerbssituation des P2P-Banking- Markts in Deutschland
3.3.3 Weiterentwicklung des deutschen P2P-Banking-Markts
3.3.4 Charakterisierung des deutschen Marktführers Smava
3.4 Vergleich des P2P-Banking mit dem traditionellen Anlage- und Kreditgeschäft
3.5 Fazit zum P2P-Banking in Deutschland

4 Disruptives Potential des P2P-Banking und Response Strategien der Incumbents
4.1 Fokussierung der Analyse auf das Kreditgeschäft
4.1.1 Peer-to-Peer mit starken Implikationen für Kreditvergabe
4.1.2 Analyse des disruptiven Potentials im Anlagegeschäft
4.2 Basisanalyse des deutschen P2P-Lending
4.2.1 Neue Kreditvergabetechnologie im P2P-Lending
4.2.2 P2P-Lending: Wertnetzwerk und Performance Trajectories
4.2.3 Overshot-Kunden und sekundäre Leistungseigenschaften
4.2.4 Nonconsumers und neue Leistungseigenschaften
4.3 Erweiterte Analyse des P2P-Lending
4.3.1 RPV-Analyse der Wettbewerber im Kreditgeschäft
4.3.2 Motivation-Skill-Framework
4.3.3 Motivation-Ability-Matrix: „Auf der Suche nach Geld“
4.3.4 Netzeffekte
4.4 Vorliegen einer potenziell disruptiven Innovation
4.5 Ableitung einer Response Strategie
4.5.1 Kooptation als beste Strategie für alle Incumbents
4.5.2 Handlungsempfehlung für die Incumbents
4.5.3 Zusätzliche Response-Ansätze
4.6 Anwendbarkeit der Theorie und weitere Forschungsfelder
4.7 Zukunftsszenarien für das deutsche P2P-Banking
4.8 Zusammenfassung

5 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abstract

Die Theorie der disruptiven Innovation von Clayton Christensen bildet die Grundlage, um fundamentale Wandelprozesse in zahlreichen Branchen zu ver- stehen - dennoch bleibt die ex-ante Identifikation derartiger Verwerfungen mit- hilfe der bestehenden Theorie schwierig. In der vorliegenden Arbeit wird auf Basis der weiterentwickelten Theorien analysiert, ob das P2P-Banking für den deutschen Bankenmarkt eine disruptive Bedrohung darstellt: Dabei handelt es sich um die Kreditvergabe von Privatperson zu Privatperson über spezielle On- line-Kreditmarktplätze. Dazu wird das Prognose-Framework von Keller und Hü- sig (2009) für die vorliegende Arbeit zielführend erweitert. Weiterhin werden mögliche strategische Responses betrachtet. Die Untersuchung des deutschen Retailbanking, der Ursprünge des Social Banking und des Status quo im deut- schen P2P-Banking lenken den Fokus auf das Kreditgeschäft. In diesem wird anhand einer neuen Kreditvergabetechnologie im P2P-Banking die bestehende Bonitätsanalyse vereinfacht und zum Teil komplett ersetzt. Aus der Analyse des disruptiven Potentials ergibt sich, dass die deutschen Anbieter Smava und Auxmoney beinahe alle Kriterien einer potenziellen Disruption erfüllen. Für die Incumbent-Gruppen Großbanken sowie Sparkassen und Genossenschaftsban- ken besteht folglich disruptive Gefahr, die sie aufgrund ihrer Erfahrungen mit Disruptionen aber abwenden könnten. Dabei ist bei den Direktbanken aufgrund der Nähe zum P2P-Banking ein geringerer Grad an Bedrohung zu sehen. Als einzig valide Response erscheint für die untersuchten Incumbents die Kooptati- on, die für die drei Gruppen in unterschiedlicher Form umzusetzen ist.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Detaillierte Darstellung der 4C-Net-Business-Model- Typologie

Abbildung 2: Performance Trajectories des Angebots und der Nachfrage (Grundmodell)

Abbildung 3: Das dreidimensionale Performance-Trajectory-Modell der disruptiven Innovation

Abbildung 4: Vereinfachte Motivation-Ability-Matrix

Abbildung 5: Einflussgrößen für die Kapitalanlage

Abbildung 6: Bestimmungsfaktoren der Kreditwürdigkeit

Abbildung 7: Typischer Kreditvergabeprozess der Online- Kreditmarktplätze

Abbildung 8: Kreditausfallraten Smava und SCHUFA nach SCHUFA- Bonitätsstufen

Abbildung 9: Performance Trajectories im Anlagegeschäft (eigene Darstellung)

Abbildung 10: Position des P2P-Lending im Wertnetzwerk der Incumbent-Kredite

Abbildung 11: Erweitertes Performance-Trajectory-Darstellung im deutschen P2P-Lending

Abbildung 12: Performance Trajectory entlang der Zugehörigkeits- Anonymitäts-Dimension

Abbildung 13: Entwicklung der Kreditvolumina ausgewählter P2P- Kreditplattformen

Abbildung 14: Übersicht Web 2.0 Anwendungen und Geschäftsmodelle (Stand: 2008)

Abbildung 15: Wertnetzwerk im Anlage und Kreditgeschäft

Abbildung 16: Detaillierte Motivation-Ability-Matrix

Abbildung 17: Erwartungen an einen elektronischen Markt aus Anbieter- und Nachfragersicht

Abbildung 18: Morphologischer Kasten zur Klassifizierung von elektronischen Märkten

Abbildung 19: Originärer und derivativer Produktnutzen auf Netzmärkten

Abbildung 20: RPV-Framework für die strategische Response: funktional und strukturell

Abbildung 21: Boston Consulting Group: Retail Banking Performance Index (3.Quartal 2011)

Abbildung 22: Übersicht über das deutsche Bankensystem (2007)

Abbildung 23: Top 5 der Institutsgruppen (Bilanzsumme in Mrd. Euro)

Abbildung 24: 50 größte Kreditinstitute in Deutschland

Abbildung 25: Risiko-Rendite-Profil von Anlagealternativen

Abbildung 26: Der Prozess der Kreditvergabe

Abbildung 27: Abgrenzung der Kreditfinanzierungen

Abbildung 28: Informationsverteilung und Informationsasymmetrie

Abbildung 29: Principal-Agent-Problematik bei der Kreditvergabe

Abbildung 30: Akteure im deutschen Social Banking (Stand: 2010)

Abbildung 31: Die Welten des Social Banking 1.0 und 2.0

Abbildung 32: Entwicklung des vermittelten, kumulierten Kreditvolumens bei Smava

Abbildung 33: Entwicklung des vermittelten, kumulierten Kreditvolumens bei Auxmoney

Abbildung 34: Kreditstatus nach Finanzierungsmonat (alle Laufzeiten) bei Smava und Auxmoney

Abbildung 35: Smava-Kreditbeträge nach Bonitätsstufe gegenüber relativem Anteil der Bonitätsstufe an der Gesamtbevölkerung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der relevanten Faktoren disruptiver Innovation

Tabelle 2: Kernfaktoren, die die frühzeitige Identifikation disruptiver Innovation erschweren

Tabelle 3: Vergleich bestehender Methoden für die ex-ante Identifikation von

Tabelle 4: Übersicht der relevanten Incumbent-Gruppen im deutschen Retailbanking

Tabelle 5: Verfahren der Kreditwürdigkeitsprüfung

Tabelle 6: Übersicht über die vier möglichen Ausprägungen der Kreditportale

Tabelle 7: Bedeutung der Transaktionsbank im deutschen P2P- Lending

Tabelle 8: Charakterisierung des deutschen Marktführers Smava

Tabelle 9: Vergleich des traditionellen Bankengeschäfts mit dem P2P-Banking

Tabelle 10: Analysierte Kreditfinanzierung

Tabelle 11: RPV-Analyse der Incumbents und Entrants in der Kreditvergabe

Tabelle 12: Bestimmungsfaktoren der Netzeffekte im P2P-Lending

Tabelle 13: Zusammenfassung der Messung des disruptiven Potentials der Entrants

Tabelle 14: Zusammenfassung der Messung des disruptiven Potentials der Incumbents

Tabelle 15: Übersicht über die Kernprinzipien des Web 2.0

Tabelle 16: Kriterienkatalog für die Identifikation disruptiven Potentials nach Keller/ Hüsig (2009)

Tabelle 17: Erweiterter Kriterienkatalog nach Keller/Hüsig (2009)

Tabelle 18: Beispiel für die Errechnung der Darlehensverpflichtung und der monatlichen Rate

Tabelle 19: Zentrale Bestandteile von P2P-Lending-Plattformen

Tabelle 20: Gegenüberstellung von Smava und Auxmoney

Tabelle 21: Analyse des disruptiven Potentials des P2P-Lending (Anlagegeschäft, Entrants)

Tabelle 22: Analyse des disruptiven Potentials des P2P-Lending (Anlagegeschäft, Incumbents)

Tabelle 23: Analyse des disruptiven Potentials des P2P-Lending (Kreditgeschäft, Entrants)

Tabelle 24: Analyse des disruptiven Potentials des P2P-Lending (Kreditgeschäft, Incumbents)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„ONE OF THE MOST CONSISTENT PATTERNS IN BUSINESS IS THE FAILURE OF LEADING COMPANIES TO STAY AT THE TOP OF THEIR INDUSTRIES WHEN TECHNOLOGIES OR MARKETS CHANGE.“1

In zahlreichen Branchen werden ehemals dominante Wettbewerber von beina- he Unbekannten mit radikalen Strategien angegriffen und abgelöst. Diese wer- den von den etablierten Unternehmen oft zu spät wahrgenommen. Es stellt sich für große Unternehmen häufig die Frage, ob sie auf den Eintritt der Angreifer reagieren müssen und wie sie diese Reaktion bestmöglich gestalten sollten.2 Dieses Phänomen der „Ablösung“ bezeichnet Clayton M. Christensen als Dis- ruption und begründet damit eine neue Theorierichtung. Er unterscheidet zwi- schen disruptiver („ablösend“) und sustaining („erhaltend“ oder „evolutionär“) Innovation und nennt die Angreifer „Entrants“, die mit der neuen Technologie oder dem neuem Geschäftsmodell in den Markt der „Incumbents“, der etablier- ten Wettbewerber, eintreten. Trotz anfänglicher Unterlegenheit schaffen es die Entrants durch die Disruption oft sogar, die Incumbents in ihrer Existenz zu be- drohen. In „The Innovator’s dilemma“ (1997) veröffentlichte Christensen seine Ansätze, welche in Theorie und Praxis hohe Wertschätzung erfahren.3

1.1 Disruption und der Peer-to-Peer-Gedanke

Eine der bekanntesten Disruptionen der letzten Jahre traf die Musikindustrie. Mit neuen Technologien wie dem MP3-Format und durch den Vertrieb über das Internet wurde die traditionelle Wertschöpfungskette tiefgreifend verändert.4 Einen wesentlichen Anteil am Branchenwandel hatte allen voran das sog. „Peer-to-Peer-(P2P)-Filesharing“, also der direkte Datenaustausch zwischen Privatpersonen über das Internet, der ab 1999 den Musikhandel grundlegend revolutionierte.5 Bis heute bleibt der P2P-Musikaustausch in den meisten Fällen aufgrund von Urheberrechtsverletzungen illegal - nichtsdestotrotz wurden viel- fach sowohl der traditionelle Musikvertrieb als auch das neue Online- Vertriebsmodell (z.B. iTunes) als Intermediär so ersetzt, dass bis 2008 ein Ein- bruch des weltweiten Musikabsatzes um fast 50% erfolgte.6 Hierbei sind fol- gende Aspekte interessant: Nicht die Technologie selbst (MP3), sondern erst das passende Geschäftsmodell (z.B. iTunes7 ) ermöglicht die Kapitalisierung der Innovation. Legale Hürden können zwar einzelne Firmen bei der Umsetzung einer Innovation aufhalten, die Disruption aber meist nicht stoppen. Ferner be- fähigt die P2P-Technologie Privatpersonen dazu, direkten Austausch miteinan- der zu betreiben(z.B. von Daten). Der P2P-Gedanke löste sich dabei zuneh- mend von seinen technologischen Wurzeln und entwickelte sich zum sozialen Trend: Privatpersonen möchten ihre Geschäfte selbst ausgestalten und mitei- nander interagieren. Portale wie eBay, die Direktgeschäfte ermöglichen, und soziale Netzwerke wie Facebook konnten deshalb überproportional wachsen.

1.2 Untersuchungsgegenstand Peer-to-Peer-Banking

Ein weiteres Ergebnis dieses Trends stellen die Online-Kreditmarktplätze (sy- nonym: P2P-Lending und P2P-Banking) dar, welche den P2P-Gedanken auf das Kreditgeschäft übertragen. Trotz Einsatz von P2P-Technologien sind es v. der P2P-Gedanke und das dahinterstehende Geschäftsmodell, welche das etablierte Bankwesen vor neue Herausforderungen stellen. Über Portale wie Zopa in Großbritannien, Lendingclub in den USA oder Smava in Deutschland leihen sich Privatpersonen untereinander Geld und umgehen damit traditionelle Kreditinstitute.8 Bereits in den Jahren zuvor spielte das Internet eine entschei- dende Rolle bei zwei Disruptionen, die den Bankensektor trafen: durch Di- rect Banking und Online Trading erlitten Incumbents teils starke Marktanteilsverluste.9 Die Voraussetzungen für die disruptive Bedrohung durch das P2P- Banking sind auf den ersten Blick gegeben: Ein klassisches Bankengeschäft wird über das Internet in einfacherer und günstigerer Form angeboten. Dem systematischen Bewerten solch einer Bedrohung einer Innovation wird für die Strategieformulierung gerade in großen Unternehmen eine zunehmend wichtigere Rolle beigemessen10, denn nur von diesem Innovationstyp geht eine wirkliche Gefahr für etablierte Unternehmen aus11.

In der vorliegenden Arbeit soll mit Hilfe der Theorien Christensens die Frage- stellung bearbeitet werden, ob das P2P-Banking disruptives Potential im deut- schen Markt besitzt und wie Incumbents am besten hierauf reagieren sollten. In Kapitel 2 werden zunächst Grundlagen, Weiterentwicklungen und Kritik der Theorien zur disruptiven Innovation unter Einbezug der Internet-Ökonomie be- handelt. Ferner werden vorhandene Frameworks zur ex-ante Identifikation dis- ruptiver Innovationen betrachtet und für diese Arbeit zielführend erweitert. Dar- über hinaus werden mögliche Response Strategien für die Incumbents erläutert. Kapitel 3 bietet dann einen genaueren Überblick über das untersuchte P2P- Banking. Neben relevanten Grundlagen zum etablierten Bankgeschäft werden die Ursprünge und Entwicklungen des P2P-Banking in Deutschland erarbeitet. Die Charakterisierung des Marktführers Smava und der Vergleich zwischen tra- ditionellem Banking und dem P2P-Banking bereiten die spätere Analyse vor. In Kapitel 4 wird die Untersuchung auf das Kreditgeschäft fokussiert und es werden die in Kapitel 2 erarbeiteten Analyseschritte vollzogen, um schließlich eine fundierte Aussage zum disruptiven Potential des P2P-Lending zu treffen. Daraus soll eine Handlungsempfehlung für die Incumbents abgeleitet werden. Zudem soll die Anwendbarkeit der Disruptionstheorie reflektiert werden. Kapitel 5 zieht schließlich ein Fazit der Arbeit, gibt einen Ausblick auf künftige Anwendungen der P2P-Modelle und zeigt weitere Forschungsfragen auf.

2 Disruptives Potential von Innovationen in der Internetökonomie

Die normative Theorie der disruptiven Innovation (DI) nimmt 1996 ihren An- fang.12 Als Vorreiter löste Christensen ein Umdenken bei Firmen aus: Fortan bewerten sie technologische Chancen und Risiken anders.13 Bezog er sich an- fangs nur auf „disruptive Technologien“, so ersetzte er später „Technologie“ durch „Innovation“. Oftmals löst nicht die zugrundeliegende Technologie die Disruption aus, sondern das angewandte Geschäftsmodell.14 Es sind die Inter- net-Geschäftsmodelle und nicht das Internet als Technologie, welche die tradi- tionellen Wertschöpfungsketten verändern und Intermediäre oft ersetzen. Neue Online-Vertriebswege und Online-Marktplätze führen in zahlreichen Branchen zu einem Strukturwandel.15 Christensen führt das Scheitern etablierter Unter- nehmen - im Gegensatz zu früheren Ansätzen - nicht auf deren mangelnde technologische Kompetenz zurück, sondern begründet es mit ihrer Ressour- cenabhängigkeit. Diese erschwert die adäquate Reaktion auf DI im unteren, wenig profitablen Marktsegment, von denen aus die DI sich im Markt ausbrei- ten.16 Daraus leitet sich das steigende Bewusstsein für die Wichtigkeit der Früherkennung einer Disruption ab. Doch in der Praxis bestehen damit weiter- hin Probleme, was zu vermehrter Kritik an den Theorien Christensens führte.17 Die von Innovationen ausgehende disruptive Gefahr bestimmt letztlich, wie die etablierten Unternehmen ihre Response Strategie gestalten sollten.18

Dieses Kapitel erläutert die Theorie für die Analyse des disruptiven Potentials des P2P-Banking. In Abschnitt 2.1 erfolgen grundlegende Begriffserklärungen, bevor Abschnitt 2.2 die Theorie-Grundlagen zur Disruption erläutert. Diese wer- den in Abschnitt 2.3 für die vorliegende Arbeit zielführend erweitert. Abschnitt 2.4 beschreibt die relevanten Faktoren der Internetökonomie, während 2.5 auf Möglichkeiten zur Früherkennung disruptiven Potentials eingeht. Darauf auf- bauende Responses werden in Abschnitt 2.6 eingehend betrachtet. Danach werden die vorgestellten Theorien in Abschnitt 2.7 einer kritischen Betrachtung unterzogen und im Fazit in 2.8 zusammengefasst. Abschnitt 2.9 fokussiert die vorgestellten Theoriekonzepte zielgerichtet für die spätere Anwendung.

2.1 Begriffliche Grundlagen zur Theorie der Disruption

Für das Verständnis der Theorien Christensens ist die grundlegende Definition von Innovation, Technologie und Geschäftsmodell in diesem Abschnitt erforder- lich. Oftmals basiert eine Innovation auf einer neuen Technologie, welche aber ein adäquates Geschäftsmodell für den Erfolg im Markt benötigt. Des Weiteren sollen die disruptive und sustaining Innovation voneinander abgegrenzt werden sowie die beiden relevanten Unternehmenstypen Entrant und Incumbent.

2.1.1 Innovationen und Technologien

Rogers (1995) grenzt eine Innovation von einer Erfindung ab. Diese ist als Pro- zess definiert, bei welchem eine neue Idee entsteht oder entdeckt wird. Dage- gen findet eine Innovation statt, wenn eine Idee, eine Anwendung oder ein Ob- jekt von einem Individuum oder einer Gruppe als neu wahrgenommen und um- gesetzt wird.19 Folglich ist eine Innovation die Implementierung der Erfindung, für die zudem ein Absatzmarkt geschaffen werden muss. Das wird oft nicht vom selben Unternehmen erledigt, zumal sich die notwendigen Fähigkeiten für die Generierung und die Kapitalisierung der Idee fundamental unterscheiden.20 Trotz größter Anstrengungen bleiben Innovationen weiterhin riskant und schwer prognostizierbar.21 Der in dieser Arbeit relevanten Kategorisierung der Innovati- on in disruptiv und sustaining liegt eine marktbasierte Dimension zugrunde. Da- gegen basiert die bisher typische Kategorisierung in radikale und inkrementelle Innovationen auf der technologischen Ebene. Die Radikalität beschreibt dabei, inwieweit eine Innovation im Vergleich zu allem bestehenden auf einer grundle- gend neuen Technologie beruht.22 Technologien werden häufig von Innovatio- nen ersetzt oder erneuert. Christensen (1997) definiert eine Technologie als Prozess, mit dem Organisationen Arbeit, Kapital, Material und Informationen in Produkte (oder Dienstleistungen) umwandeln. Gemäß dieser Definition be- schreibt eine Technologie damit auch wirtschaftliche Prozesse.23

2.1.2 Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovationen

Die erfolgreiche Umsetzung einer Innovation im Markt benötigt ein passendes Geschäftsmodell. Die Probleme bei der Response des Incumbents basieren häufig nicht auf der Technologie, sondern auf dem zugrundeliegenden Ge- schäftsmodell.24 Eine Disruption ist auch durch eine Innovation im Geschäfts- modell selbst möglich.25 Jedoch existiert keine einheitliche Definition eines Ge- schäftsmodells. Wirtz (2010) definiert es als die „Abbildung des Leistungssys- tems einer Unternehmung […]. Durch ein Geschäftsmodell wird in stark verein- fachter und aggregierter Form abgebildet, welche Ressourcen in die Unterneh- mung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungs- prozess in vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistun- gen transformiert werden.“26 Für Anthony et al. (2008) beschreibt es die einem Geschäft zugrundeliegende Architektur und wie deren Kernstücke zusammen- passen. Es lässt sich in vier Komponenten aufteilen: die „value proposition“, das Ertragsmodell, die Schlüsselressourcen sowie die Kernprozesse und die orga- nisationale Struktur des Unternehmens.27 Angewandt auf das in dieser Arbeit relevante Internet unterscheidet Wirtz vier Geschäftsmodell-Varianten (vgl. Ab- bildung 1). Diese werden aufgrund von Verbundeffekten, multipler Kundenbin- dung, Preisbündelung und Diversifikation der Erlösquellen zunehmend in hybri- den Geschäftsmodellen kombiniert.28 Ein erheblich anderes Geschäftsmodell in einem existierenden Geschäft wird als „Business Model Innovation“ (BMI) be- zeichnet, welche entweder neue Kunden anlockt oder bestehende zu mehr Konsum bewegt. Es ist eine Neugestaltung dessen, was bestehende Produkte bzw. Dienstleistungen29 ausmacht und führt dadurch häufig zur Erschließung neuer Märkte mit neuen Kunden und/oder neuen Schlüsselerfolgsfaktoren.30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Detaillierte Darstellung der 4C-Net-Business-Model-Typologie31

2.1.3 Abgrenzung von sustaining und disruptiven Innovationen

Die disruptive Innovation stellt im Vergleich zu bestehenden Produkten eine neue Zusammenstellung von Eigenschaften, Leistungen und Preismerkmalen dar. Sie beschreibt also eine neue Technologie, ein neues Produkt oder einen neuen Prozess. Die DI „schleicht“ sich an ein bestehendes Geschäft an und droht, es zu ersetzen. In diesem Kontext wird auch von disruptiver Gefahr für die etablierten Unternehmen gesprochen.32 Zum Einführungszeitpunkt ist die DI für die Stammkunden des Hauptmarkts keine ansprechende Kombination, da ein unterlegenes Leistungsangebot bei den wichtigsten Eigenschaften vorliegt. Neue Eigenschaften oder ein niedrigerer Preis werden aber von einem anderen Marktsegment geschätzt. Die DI wird in den für die Stammkunden relevanten Eigenschaften im Zeitablauf soweit verbessert, dass auch diese Kunden sukzessive von ihr angesprochen werden.33 Zusätzlich wird zwischen einer DI im unteren Marktsegment („low-end DI“) und einer DI in einem bisher nicht bedienten Marktsegment („new-market-DI“) differenziert.34

Eine sustaining Innovation (SI) verbessert bestehende Produkte entlang der bekannten und für die Stammkunden relevanten Eigenschaften. Dies kann sowohl bei einer geringen Verbesserung als auch bei einer kompletten Neuentwicklung der Fall sein.35

Die meisten Innovationen werden somit als sustaining eingestuft. Christensen bezeichnet die Disruption dabei als relatives Phänomen, da eine Innovation für ein Unternehmen eher disruptiv erscheinen kann, während es für ein anderes eher eine sustaining Innovation darstellt. Dabei ist es wichtig, dass die Innovati- on selbst nicht an sich disruptiv oder sustaining ist. Es kommt auf das Ma- nagement an, das interne Umfeld des Unternehmens sowie den Markt selbst.36

2.1.4 Klassifizierung der Incumbents und der Entrants

In der Theorie werden zwei idealtypische Unternehmenstypen unterschieden, der Incumbent und der Entrant. Der Incumbent ist ein etabliertes Unterneh- men, welches schon vor Aufkommen der DI ein Wettbewerber in der untersuch- ten Branche war und mit „alten“ Produkten, Technologien und/oder Geschäfts- modellen operiert.37 Er hat sich über Jahre einen relevanten Marktanteil erarbei- tet und verbessert sein bestehendes Angebot weiter, um die zahlungskräftigen Kunden des obersten Marktsegments zu bedienen. Dabei verpasst er es, selbst disruptive Chancen zu nutzen.38 Die erfolgreichen Arbeitsweisen der Vergan- genheit sind fest in seiner Organisation verankert und haben Auswirkungen auf sein gegenwärtiges Verhalten. Aufgrund dessen wird dem Incumbent häufig organisationale Trägheit und mangelnde Bereitschaft, eigene Investitionen zu kannibalisieren, unterstellt.39 Der Incumbent schafft es häufig nicht, SI und DI simultan zu handhaben, v.a. da letztere nicht mit seinen Werten und Prozessen kompatibel ist. Im Zuge einer DI verliert er häufig seine etablierte Position im Markt und ist teilweise sogar gezwungen, diesen zu verlassen.40

Der Entrant ist hingegen jenes Unternehmen, welches mit der aufkommenden DI in den etablierten Markt eintritt.41 Er kann als Angreifer frei von früheren Er- folgen und organisationalen Zwängen disruptive Chancen ergreifen.42 Dabei handelt es sich aber nicht zwangsläufig um ein Startup43, denn ein erfolgreicher Entrant stammt oft aus einer anderen Branche und besitzt die für den Erfolg erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten.44 Beim Eintritt in den etablierten Markt bedient er zunächst unprofitable Kunden und verfügt über ein im Haupt- markt unterlegenes Angebot, das er aber zunehmend verbessert.45

2.2 Theoretische Grundlagen der Disruption

Zum Verständnis der Treiber und Mechanismen einer DI werden folgende theoretischen Grundlagen benötigt: die Kunden und ihre Bedürfnisse, die Wertnetzwerke und Performance Trajectories sowie die zentralen Arten der DI. Zusammen erklären sie den idealtypischen Prozess einer DI.

2.2.1 Kunden und Zustände der Bedürfnisbefriedigung

Der Kunde ist als individueller Entscheidungsträger definiert und dadurch cha- rakterisiert, dass er die Leistung eines Produkts anhand verschiedener funktio- naler Attribute (oder: Eigenschaften) abwägt und eine individuelle Zahlungsbe- reitschaft für Leistungsverbesserungen besitzt. Ein Marktsegment bilden dabei Kunden mit ähnlichen Präferenzen und vergleichbarer Zahlungsbereitschaft. Die Beziehung zwischen den Präferenzen und der Zahlungsbereitschaft der Kunden ist dabei ein Schlüsselfaktor der Disruption.46 Der kritische Leistungsle- vel sind dabei die funktionellen Mindestanforderungen der Kunden an die rele- vanten Eigenschaften, welche unabhängig vom Preis erfüllt werden müssen.47 Christensen unterscheidet drei Zustände der Bedürfnisbefriedigung bei Kunden: Diejenigen Kunden, deren Anforderungen bei den relevanten Leistungsattribu- ten nicht ausreichend erfüllt sind, bezeichnet er als „Undershot“: Sie kaufen das bestehenden Produkt, sind jedoch nicht ganz zufrieden und wünschen sich Verbesserungen. Dafür sind sie bereit, mehr zu zahlen.48 Der Incumbent neigt dazu, sich schrittweise von unzufriedenen, illoyalen Kunden niedriger Profitabili- tät des unteren Marktsegments zu lösen. Mit ständiger Verbesserung bedient er mehr und mehr die Bedürfnisse der anspruchsvollsten Kunden im oberen Seg- ment, da er sich von diesen höhere Preise und Margen verspricht.49

Führt das Unternehmen trotz Befriedigung funktionaler Anforderungen weiter Leistungsverbesserungen ein, so erreicht ein wachsender Anteil der Kunden den „Overshot“-Zustand. Existierende Produkte sind dann mehr als gut genug - der Durchschnittsverbraucher nutzt diese nicht mehr im vollen Umfang und ist nicht mehr bereit, für weitere Verbesserungen zu bezahlen. Aufgrund dessen können Preisprämien für Produkte der nächsten Generation kaum mehr ver- dient werden.50

Eine dritte Kundengruppe, die sog. „Nonconsumers“, konsumiert die beste- henden Produkte nicht oder kaum.51 Das erklärt der „Jobs to be done” Ansatz: Der Kunde „stellt Produkte an“, um gewisse „Jobs“ zu erledigen und um damit bei der Lösung eines „Problems“ zu helfen. Bei Nichtkonsum können die beste- henden Produkte die Probleme nicht lösen - für die Kundenwünsche existieren keine oder nur unbefriedigende Lösungen.52 Dem Konsum können vier Barrie- ren entgegenstehen: Das Fehlen von Fähigkeiten, Wohlstand, Zugang oder Zeit.53 Mit Innovationen können diese Konsumbarrieren abgebaut werden.54 Der Identifikation der zentralen Kundenbedürfnisse und des Zustands ihrer Be- friedigung kommt demnach eine entscheidende Rolle zu. Sie können Signale für einen bevorstehenden Wandel geben und Hinweise darauf, welcher Innova- tionstyp im Marktkontext erfolgreich sein könnte.55 Allen Kunden wird dabei ein sinkender Grenznutzen für Produktverbesserungen unterstellt und damit eine abnehmende Zahlungsbereitschaft. Werden ihre funktionellen Leistungsanfor- derungen (Funktionalität und Produktverlässlichkeit) ausreichend erfüllt („gut genug“), so wünschen sie sich sukzessive bessere Convenience und individua- lisierte Produkte. Ebenso wird der absolute Preis zunehmend relevanter und kann sogar zum zentralen Entscheidungskriterium der Kunden avancieren.56

2.2.2 Wertnetzwerke und Performance Trajectories

Das Wertnetzwerk ist der Kontext, in welchem ein Unternehmen die Kundenbe- dürfnisse identifiziert und befriedigt. Das Geschäftsmodell bestimmt, wie dies bewerkstelligt wird. Ferner hat es Einfluss darauf, wie Unternehmen den öko- nomischen Wert der DI wahrnehmen.57 Innerhalb eines Wertnetzwerks erleich- tert die Darstellung der sog. „Performance Trajectories“ (Trajektorien oder Ent- wicklungspfade) das Verständnis des Prozesses der Disruption. Diese bilden Leistungsangebot und -nachfrage einer Technologie oder eines Produkts über die Zeit ab. Dabei wird auf das wichtigste Leistungsattribut fokussiert - die Dar- stellung aller Eigenschaften wäre weder realisierbar noch sinnvoll (Abbildung 2).58

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Performance Trajectories des Angebots und der Nachfrage (Grundmodell)59

Das Leistungsangebot entwickelt sich durch SI entlang des Hauptattributs wei- ter. Mit der Zeit steigt das Angebot indes in einem höheren Tempo als die Nachfrage der Kunden, es übersteigt sukzessive die nachgefragte Leistung.60 Der Kunde wird „Overshot“. Die DI bringt ein neues Angebot auf den Markt, das eine schlechtere Leistung in der bekannten Eigenschaft zeigt. Doch über die Zeit entwickelt es sich entlang des bewährten Attributs weiter. Dabei kann es einer parallelen Trajektorie folgen und muss die „alte“ Trajektorie nicht schnei- den. Es muss zunächst nur „gut genug“ für die Leistungsnachfrage der unteren Kundensegmente werden.61 Darüber hinaus existieren Disruptionen, bei denen sich das Wertnetzwerk zu einem neuen Leistungsattribut verschiebt: es folgt eine dreidimensionale Darstellung.62 Die Trajektorien verdeutlichen, dass die DI nicht als Ereignis, sondern als Prozess zu verstehen ist.63

2.2.3 Zentrale Arten der disruptiven Innovation

In Abhängigkeit vom Eintrittsmarkt des Angreifers unterscheidet Christensen wie erwähnt in New-Market-DI und Low-End-DI.

Die Low-End-DI (LE-DI) setzt bei den für die Incumbents unprofitabelsten Kun- den des unteren Marktsegments des alten Wertnetzwerks an. Ihr Bedürfniszu- stand ist „Overshot“, das Angebot der Incumbents übertrifft ihre Anforderungen deutlich. Das bestehende Angebot ist zu hochpreisig in Relation zu dem, was die Low-End-Kunden nutzen wollen.64 Sie bezahlen für Produkteigenschaften, die ihnen nicht wichtig sind. Ihre Wechselwahrscheinlichkeit zu Angeboten mit besserem Preis oder besserer Convenience ist sehr hoch. Ein Signal für die LE- DI bietet z.B. ein Geschäftsmodell, das im Vergleich zu dem des Incumbent auf neue Art und Weise Erträge generiert.65 Die Entrants mit LE-DI werden von den Incumbents nicht als Gefahr eingestuft, da diese bei der Abwanderung wenig profitabler Kunden (fast) keinen Umsatz verlieren.66 Ebenso gehen die Incum- bents z.T. davon aus, dass die DI im Hauptmarkt niemals wettbewerbsfähig wird.67

Die New-Market-DI (NM-DI) setzt hingegen bei den Nonconsumers an und bedient ein neues Wertnetzwerk, in welchem die Kunden andere Bedürfnisse haben. Dadurch erhält das Trajectory-Diagramm eine dritte Dimension mit einem neuen Leistungsattribut (vgl. Abbildung 3).68

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das dreidimensionale Performance-Trajectory-Modell der disruptiven Innovation69

Die Eigenschaften bestehender Produkte schränken die Zahl potenzieller Kun- den ein bzw. zwingen manche zum Konsum in einem für sie wenig komfortab- len Umfeld. Die NM-DI hilft bei der Überwindung der Konsumbarrieren durch ein relativ einfaches, erschwingliches Produkt, welches mit seiner neuen Leis- tungseigenschaft ermöglicht, offene Probleme zu lösen („Jobs to be done“ erle- digt). Zuvor war das z.B. aufgrund hoher Preise mit bestehenden Angeboten nicht realisierbar oder es fehlte der Zugang zu vorhandenen Lösungen. Im Incumbent-Wertnetzwerk ist die neue Lösung anfangs wenig attraktiv, da sie gemäß „alter“ Attribute unterlegen ist. Das Angebot der NM-DI wird mit der Zeit jedoch auch hierfür „gut genug“, wodurch Kunden aus dem Low-End des origi- nären Wertnetzwerks ins neue Wertnetzwerk abwandern. Da die Incumbents anfangs keine Kunden verlieren, ist es besonders schwer, diese Form der DI frühzeitig zu identifizieren. Der Incumbent nimmt die Gefahr oft erst wahr, wenn die NM-DI in ihrer finalen Phase angelangt ist.70 Es wird betont, dass beide DI- Typen die Extrema eines Kontinuums entlang der dritten Dimension des Trajec- tory-Diagramms darstellen. Viele Disruptionen stellen eine hybride Form dar, die Aspekte beider Kategorien beinhalten kann.71

2.2.4 Der idealtypische Prozess der Disruption

Die Disruption ist ein neuer Prozess der Leistungserstellung, bei dem die Kun- denerwartungen und der Wettbewerb zu neuen Leistungsattributen wie Simpli- zität, Komfort, Bezahlbarkeit oder Zugänglichkeit wechseln.72 Beide DI-Arten starten im unteren Marktsegment und breiten sich dann nach oben aus. Dabei startet diese Ausbreitung bei der Low-End-DI oft unmittelbar, während das bei der New-Market-DI mehr Zeit in Anspruch nimmt.73 Keller und Hüsig (2009) strukturieren den Prozess einer Disruption in drei Phasen: In Phase eins schafft es der Entrant im sog. „Foothold-Market“ Fuß zu fassen.74 Sein Angebot ist im bewährten Leistungsattribut unterlegen, überzeugt aber entweder durch den niedrigen Preis oder das neue Wertversprechen.75 Der Entrant nutzt das vom Incumbent nicht bediente (LE-DI) oder nicht erschlossene (NM-DI) Markt- segment, das für diesen wenig profitabel ist.76 Dort sammelt der Entrant „Schwung“ für den Angriff auf den Hauptmarkt.77 In der Phase zwei schafft der Entrant den Eintritt in den Hauptmarkt bzw. die Akquise der Kunden dieses Segments78, wobei klassische Markteintrittsbarrieren wie Patente, Zugang zu Kapital oder Distributionskanälen zu überwinden sind. Das disruptive Angebot wird für eine steigende Kundenanzahl „gut genug“ in Bezug auf das bewährte Leistungsattribut. Für den Wechsel sind der niedrigere Preis und die neue Leis- tungseigenschaft ausschlaggebend - falls die Wechselkosten nicht zu erheblich sind.79 Der steigende Erfolg des Entrant hat in der Phase drei das „Scheitern“ des Incumbent zur Folge.80 Die Verbesserung der DI in den bewährten Leis- tungseigenschaften hat zur Folge, dass ein signifikanter Anteil der Stammkun- den des Incumbent abgeworben wird.81 Die DI impliziert nicht, dass der Entrant den Incumbent komplett verdrängt.82 Abhängig u.a. vom jeweiligen Markt und der Responsestrategie des Incumbent, kann dies von einer geringen Beein- trächtigung bis hin zur totalen Zerstörung reichen.83

Letztlich kann die DI als zyklischer Prozess angesehen werden, da sich der erfolgreiche Entrant sukzessive im Markt etabliert und sein Produkt oder Ge- schäftsmodell - auch nach möglicher Verdrängung des Incumbent - weiterent- wickelt. Im Zeitablauf wird er damit selbst zum Incumbent und sieht sich wo- möglich irgendwann einer DI gegenüber.84 Auf kurze Sicht ist eine Innovation i.d.R. noch nicht disruptiv, die Entwicklung erstreckt sich z.T. über einen sehr langen Zeitraum. Es kann z.B. über 20 Jahre dauern, bis ein Incumbent einen Entrant wirklich wahrnimmt. Oft ist es dann zu spät, um adäquat reagieren zu können, da sich die Entrants neue, dem Incumbent unbekannte Skills angeeig- net haben. Das belegt die Notwendigkeit der frühzeitigen Identifikation der DI.85 Für den Entrant ist die Wahl des Eintrittsmarkts entscheidend. Der Aufbau eines neuen, von dem des Incumbent möglichst unabhängigen, Wertnetzwerks ver- spricht die besten Chancen. Der Incumbent scheitert, da er nicht fähig ist, seine Strategie in Richtung des neuen Wertnetzwerks zu ändern. Ihm fällt es hinge- gen relativ leicht zu reagieren, falls die Wertnetzwerke starke Überschneidun- gen besitzen. Diese könnten durch Engpässe bedingt sein (z.B. Monopole der Lieferanten oder Distributoren) und beeinflussen die Kostenstruktur und das Geschäftsmodell des Entrant.86

Ferner könnte eine starke Abhängigkeit eines Entrant von einem Venture Capi- tal Geber Probleme bereiten. Diese fordern oft schnelle Erfolge, wobei Geduld auf Investorenseite in Anbetracht des Zeitbedarfs einer erfolgreichen DI förder- licher wäre.87

Bestimmte Marktgegebenheiten können sogar aussichtsreiche DI aufhalten: ist das „Undershot“-Segment für den Incumbent nicht ausreichend groß oder ist dieser auf die Low-End-Segmente zur Deckung hoher Fixkosten angewiesen, wird er versuchen, dem Entrant bereits den „Foothold-Market“ zu verwehren.88

2.3 Erweiterte Theorieaspekte zu disruptiver Innovation

Christensens Theorie erklärt das Scheitern erfolgreicher Firmen im Angesicht von DI. Eine Ausweitung der Basistheorie hilft beim Verständnis der zugrunde- liegenden Dynamik. Dieser Abschnitt stellt Erweiterungen dar, welche auch den Ausgangspunkt für die Auswahl der Response-Strategien verbessern. Zunächst wird die RPV-Analyse erklärt, auf deren Basis das Motivation-Skill-Framework erstellt und analysiert werden kann. Danach werden mit dem Motivation-Ability- Konzept die Möglichkeiten der externen Einflussnahme angesprochen.

2.3.1 RPV-Analyse: Ressourcen, Prozesse, Werte

Die RPV-Theorie fußt auf den Ressourcen (R), Prozessen (P) und Werten (V für „values“) des Unternehmens. Sie beschreiben seine Stärken und Schwä- chen und sind damit Determinanten seiner organisationalen Effektivität.89 Die Ressourcen lassen sich in sichtbare Ressourcen (Produkte, Equipment, Technologie, Finanzen, Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Händlern) und unsichtbare Ressourcen (Humankapital, organisationales Wissen, Marken) trennen. Sie beschreiben damit, was ein Unternehmen hat oder wozu es Zu- gang hat. Der Besitz ist dabei weniger wichtig als die Sicherung des (am besten unmittelbaren) Zugangs.90 Die Prozesse beschreiben, wie ein Unternehmen seine Arbeit verrichtet in Bezug auf Interaktion, Kommunikation, Koordination und Entscheidungsfindung. Die Mitarbeiter nutzen diese Prozesse um Inputs in wertvollere Outputs zu verwandeln. Dazu gehören z.B. Produktion oder Budge- tierung. Die Pflege und Befolgung der Prozesse sind dem organisationalen Ler- nen gleichzusetzen - mögliche Änderungen sind mit (teils hohem) Zeitaufwand verbunden. Die bestehenden Prozesse werden auf bestimmte Art und Weise erfolgreich eingesetzt. Bei Einsatz der Prozesse für komplett neue Aufgaben wird die Organisation häufig ineffizient und höchst bürokratisch.91 Die Werte beschreiben zum einen, was das Unternehmen tun will und sind zum anderen Grundlagen zur Priorisierung bei jeder relevanten Entscheidung der Mitarbeiter. Eine Annäherung kann über Determinanten wie Umsatzmix, Kostenstruktur, absolute Größe, wichtigste Kunden sowie frühere Investitionsentscheidungen erfolgen. Diese Faktoren geben Rückschlüsse auf den strategischen Fokus und Präferenzen der Vergangenheit. Demzufolge ist es wahrscheinlich, dass Unter- nehmen z.B. Innovationen primär für wichtige Kundengruppen entwickeln oder nur Geschäftschancen mit passablen Margen wahrnehmen.92

Grundsätzlich legen die Ressourcen und die Prozesse fest, was das Unterneh- men kann. Die Werte sind indes mit Restriktionen verbunden und dafür verant- wortlich, was die Organisation nicht kann.93 Der RPV-Ansatz erklärt, warum der Incumbent SI gut umsetzen kann: diese stehen mit den bestehenden RPV in Einklang - die DI dagegen nicht. Der Entrant kann die Chance nutzen, sich mit einer DI neue Prozesse anzueignen, auf die der Incumbent nur schwer rea- gieren kann.94 Das Problem liegt im Konflikt zwischen alten und neuen „Spielre- geln“, welche eine Neuentwicklung von Prozessen und Werten erfordern. Ver- sucht der Incumbent die Umsetzung der DI mit den „alten“ RPV, wird er für ge- wöhnlich scheitern.95 Christensen bewertet die Ressourcenabhängigkeit der Entscheider als ausschlaggebendes Argument für die Probleme der Incumbents im DI-Prozess.96 Das Problem liegt in der Ressourcenallokation: Die disrupti- ven Chancen werden vom Unternehmen gemäß der auf seinen Werten basie- renden Priorisierung nachrangig eingestuft und demnach nicht weiterverfolgt, also nicht mit Ressourcen ausgestattet.97 Da die Prozesse und Werte des Un- ternehmens sicherstellen, dass es nur SI entwickelt und disruptive Ideen somit in bestehende Angebote integriert, wird es sich also nie selbst „disruptieren“.98

2.3.2 Motivation-Skill-Framework und mögliche Asymmetrien

Das Motivation-Skill-Framework basiert auf der RPV-Analyse. Aus den RPV folgen Marktanreize zur Innovation (in der Folge „Motivation“) und die Fähig- keiten, Ressourcen zu generieren, einzusetzen, zu produzieren und zu verkau- fen („Skills“).99 Asymmetrien (Ungleichverteilungen) zwischen Entrant und Incumbent in einer der Kategorien ermöglichen Disruptionen. Verfolgt man die DI als Strategie, kann man Asymmetrien sogar kreieren und kapitalisieren.100 Will der Entrant genau das tun, was der Incumbent nicht will, so besteht eine Motivationsasymmetrie.101 Diese ist für die DI essenziell. Denn sucht der Incumbent bei der DI wider Erwarten die Konfrontation im unteren Segment, so besitzt er die notwendigen Ressourcen, um diese zu gewinnen.102 Die Motivati- onsasymmetrien basieren auf den Werten und besitzen folgende Anzeichen:

- Das ErtragsPotential der disruptiven Chance erscheinen in absoluten Grö- ßeneinheiten nur für den Entrant interessant.
- Die Erstkunden der DI sind vom Incumbent nicht erwünscht oder ihm nicht bekannt - dagegen bedient der Entrant sie gern.
- Neues, ungewöhnliches Geschäftsmodell: Dies ist inkompatibel zu dem des Incumbents und darum für ihn nicht umsetzbar oder nicht passend.103 Das Vorliegen von Skill-Asymmetrien bedeutet, dass die Stärken des Entrant die Schwächen des Incumbent sind.104 Skills entstehen durch den routinemäßi- gen Ablauf der Prozesse - sie sind demzufolge eine Lösung wiederkehrender Probleme. Jedoch sind sie wenig flexibel. Die vorhandenen Skills des Incum- bent decken sich nicht mit denen, die im disruptiven Umfeld nötig sind. Tritt ein Angreifer mit einer DI in den Markt ein, so fehlen dem Incumbent über kurz oder lang die relevanten Skills, um mit dem Entrant zu konkurrieren.105 Im disruptiven Umfeld profitieren demnach die Angreifer von den Asymmetrien. Diese erlauben es dem Entrant, zunächst ohne wirkliche Beeinträchtigung im Markt Fuß zu fassen und zu wachsen. Im Gegensatz dazu gewinnt der Incum- bent im Umfeld einer SI, da er die Asymmetrien dann für gewöhnlich auf seiner Seite hat. Die Identifikation möglicher Asymmetrien ist somit wesentlich für die Bestimmung der Gewinner und Verlierer einer potenziellen DI.106

Die These „Disruption ist relativ“ wird an dieser Stelle bestätigt. Bei jedem Unternehmen sind Motivation und Skills verschieden. Die gleiche Innovation kann somit für unterschiedliche Unternehmen verschiedene Folgen haben.107

2.3.3 Motivation-Ability-Konzept: institutionelle Einflussnahme

Das Branchenumfeld bzw. Umweltfaktoren beeinflussen, wie Unternehmen auf disruptive Bedrohungen reagieren und ob sie disruptive Chancen überhaupt ergreifen.108 Christensen et al. (2004) beschreiben dies als Nonmarket-Kontext, welcher u.a. die Regulierung durch den Gesetzgeber, Branchenstandards, Ge- werkschaften, kulturelle Normen oder den Status der technischen Entwicklung beinhaltet. Der in der vorliegenden Arbeit untersuchte Bankensektor steht be- kanntlich unter hohem Einfluss der Regierung und der Bankenaufsicht.109

Es besteht eine prognostizierbare Verbindung zwischen dem Innovationsfortschritt und marktüberwachenden Handlungen der Regierung. Dafür wird die Motivation-Ability-Matrix genutzt (Abbildung 4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vereinfachte Motivation-Ability-Matrix110

Die Regierung beeinträchtigt dabei die „Ability“ zum Wahrnehmen innovativer Chancen z.B. durch Lizensierung oder rechtliche Mindeststandards. Der dadurch begrenzte Zugang zu notwendigen Ressourcen oder Kundengruppen hindert Unternehmen daran, Innovation zu realisieren und zu Geld zu ma- chen.111 Die „Motivation“ hingegen beschreibt, ob der Markt für die Umsetzung der Innovation ausreichend attraktiv ist und bezieht sich damit auf Faktoren wie z.B. Marktgröße und -wachstum sowie Rivalität. Die Regierung kann sowohl die Motivation der Entrants als auch der Incumbents beeinflussen, z.B. über Wett- bewerbsregulierung oder Steuern. Das kann sie für alle gleichermaßen tun. Sie kann aber ebenso spezifische Eingriffe vornehmen, die nur einer Gruppe zu- gutekommen bzw. schaden.112

2.4 Grundlagen der Internet-Ökonomie und Einflüsse auf disruptive Innovation

Über das Internet werden zahlreiche Technologien frei verfügbar, welche in Verbindung mit neuen Geschäftsmodellen traditionelle Wertschöpfungsketten verändern können. Insbesondere die virtuellen Vertriebswege und Marktplätze begründen den Strukturwandel. Sie sind Teil der sog. „Internet-Ökonomie“, wel- che die Generierung von Wertschöpfung durch das Internet zum Ziel hat. Über diverse Plattformen wird die Abwicklung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen ermöglicht.113 In diesem Abschnitt werden die Grundlagen der Internet-Ökonomie mit den Begriffen Web 2.0 und Peer-to-Peer erläutert sowie die Grundlagen elektronischer Marktplätze, bevor die für Inter- net-Geschäftsmodelle relevanten Netzwerkeffekte behandelt werden.

2.4.1 Web 2.0

Seit 2005 verändert das Web 2.0 die Internetökonomie und führt zu einer zu- nehmenden Hybridisierung von Internet-Geschäftsmodellen.114 Es beschreibt „innovative Applikationen und Plattformen im Internet mit hohem Gestaltungs- Potential. Dabei bestimmt die aktive Gestaltung der Inhalte durch die kooperati- ve Partizipation der Nutzer und Anbieter den Aufbau sozialer Netzwerke, mit dem Ziel der permanenten Vernetzung der Nutzer sowie der Verteilung von In- halten.“115 Das Internet ist nicht mehr nur digitaler Marktplatz (Web 1.0), son- dern eine Plattform für soziale Interaktionen und digitalen Meinungsaustausch. Das Web 2.0 steht somit sinnbildlich für die „Vermenschlichung der Information“ mithilfe neuer Dienste und Anwendungen wie Blogs, Wikis oder Sozialer Netz- werke.116 O’Reilly beschreibt das Web 2.0 mittels sieben Kernprinzipien, von denen für die vorliegende Arbeit „Architektur der Beteiligung“ und „Netzwerke statt Communities“ besonders relevant erscheinen: Ein Teil des Wertschöp- fungsprozesses wird auf die aktiv einbezogenen Nutzer delegiert; daraus erge- ben sich Netzeffekte, die Schlüssel zur Marktdominanz im Web 2.0 sind.117

2.4.2 Peer-to-Peer

Peer-to-Peer ist ein elementarer Bestandteil der Internet-Ökonomie und be- schreibt im Kontext dieser Arbeit eine dezentrale Softwarearchitektur, welche die direkte Interaktion zwischen einzelnen Nutzern in einem Netzwerk ohne zwischengeschalteten Server ermöglicht.118 Diese Architektur steht im Gegen- satz zur traditionellen Client-Server-Architektur, bei der ein dedizierter Server den Clients Dienste anbietet. Eine derartige Rollentrennung existiert in P2P- Netzen nicht mehr; jeder Peer kann Dienste anbieten und konsumieren.119 P2P- Unternehmen nutzen ein Kernprinzip des Web 2.0: Je mehr Personen ihre Dienstleistung nutzen, desto besser wird sie.120 Heute geht P2P weit über An- sätze zum Datenaustausch hinaus und findet in vielen Branchen rege Anwen- dung. Das beruht v.a. auf den relativ niedrigen infrastrukturellen Anforderungen für den Aufbau und Betrieb einer P2P-Plattform. Es ist kostengünstig möglich, ein derartiges System zu etablieren, aber auch zu skalieren. P2P-Systeme kön- nen die Barrieren für Innovationen senken und somit als Basis für neue Ideen und Dienstleistungen dienen. Dennoch bestehen Herausforderungen techni- scher, wirtschaftlicher und legaler Natur, welche jeweils individuell zu lösen sind.121 Für die weitere Betrachtung sind die schrittweise Lösung des P2P- Gedankens von der technologischen Grundlage und die zunehmende Anwen- dung als soziales Phänomen wichtig. P2P beschreibt dann nicht mehr nur den reinen Austausch von Informationen, sondern auch von materiellen Gütern (z. B. Geld) unter Gleichgestellten.122 Durch die direkte Interaktion über soziale Netzwerke fallen Intermediäre weg; diese Disintermediation macht ganze Han- delsstufen überflüssig und konfiguriert Wertschöpfungsketten neu. Der Ver- braucher profitiert dabei v.a. von deutlichen Kosteneinsparungen.123

2.4.3 Grundlagen zu elektronischen Märkten

In der Web-2.0-Ära spielen nun die bestmögliche Anwendung frei verfügbarer Technologien und die Nutzerakquise zur Wertsteigerung durch Netzeffekte eine tragende Rolle.124 Dies erfolgt zumeist über elektronische Markplätze (EM), die sich wie folgt definieren lassen: „[Der EM] bezeichnet […] einen virtuellen Markt innerhalb eines übergeordneten Datennetzes […] auf dem Mechanismen des marktmäßigen Tausches von Gütern und Leistungen durch IuK-Technologien realisiert werden. Ein elektronischer Marktplatz vereint damit Angebot und Nachfrage in einem virtuellen Raum […]. Weder Anbieter noch Nachfrager müssen sich dazu physisch an einen Ort begeben, sondern können sich jeder- zeit auf einem virtuellen Marktplatz treffen. Raumzeitliche Beschränkungen werden aufgelöst.“125 Für diese Arbeit spielen besonders Sicherheitsaspekte der EM eine große Rolle. Da im Banking sehr sensible Daten ausgetauscht werden und Missbrauch direkt finanzielle Schäden anrichten kann, müssen Banken insbesondere der vorsätzlichen Verletzung der Vertraulichkeit entge- genwirken. Jedoch schränken viele Sicherheitsmaßnahmen die Benutzer- freundlichkeit stark ein.126 Während die generelle Anfälligkeit bei dezentralen P2P-Systemen recht gering ist, so steigt sie jedoch mit steigender Zahl zentra- ler Marktplatzstellen.127 Eine hohe Zahl an möglichen Klassifizierungsmerkma- len der EM spiegelt ihre potenziell hohe Diversität wieder.128 Im Rahmen der EM existieren drei typische, fortwährende Managementprobleme, v.a. im Um- gang mit dem Wachstum, welche für alle EM Relevanz besitzen:

„Chicken-Egg“-Problem: Bei geringer Anbieterzahl ist die Quantität des An- gebots nicht ausreichend, um Nachfrager anzulocken. Im Gegenzug ist eine zu schwache Nachfrage wenig attraktiv für Anbieter. Es entsteht ein Dilemma, wer zuerst auf dem Marktplatz vertreten sein muss, damit sich dieser entwickelt. Kritische-Masse-Problem: Damit für die Nutzer überhaupt der Basisnutzen gegeben ist, muss der Marktplatz zunächst die kritische Masse erreichen. Gleichgewichtsproblem: Die Zahl der Anbieter und Nachfrager sowie der An- gebote und Gesuche stehen in direkter Abhängigkeit. Auf dem Marktplatz sollte ein ausgewogenes Verhältnis hergestellt und sichergestellt werden.129

2.4.4 Netzwerke und Netzeffekte

Für die Analyse elektronischer Märkte sind Netzwerke und Netzeffekte beson- ders relevant, da sie eine wichtige Rolle bei der Adaption neuer Services spie- len.130 So gelten sie als branchenspezifische Treiber in der Softwarebranche131 ; allerdings wurden sie in der DI-Theorie bisher zumeist außen vor gelassen.132 Für den Kunden eines Netzwerks setzt sich der Nutzen eines Guts aus einer originären sowie einer derivativen Komponente zusammen. Die originäre Kom- ponente (Basisnutzen) ist unabhängig von der Gesamtzahl der Nutzer, die deri- vative jedoch hängt vom bisherigen und erwarteten Kundenstamm ab.133 Dabei ist das Erreichen der sog. „kritischen Masse“ essenziell für das Überleben eines Netzwerks und dürfte somit das erste Ziel für das Netzwerk eines Entrants sein.134 Sobald die kritische Masse erreicht ist, kann über einen Kreislauf, bei dem bestehende Nutzer zusätzliche Nutzer anziehen, der Wert des Netzwerks rasant steigen (sog. „positive Feedbackeffekte“). Das ähnelt dem Charakter klassischer Skaleneffekte.135 Überträgt man dieses Konzept auf die Theorie der DI, so ist das Erreichen der kritischen Masse der erfolgreichen Etablierung im „Foothold-Market“ gleichzusetzen. Es gibt keine empirischen Belege, dass Netzeffekte DI komplett aufhalten könnten.136 Dennoch können Keller und Hü- sig (2009) vier Erfolgsfaktoren im Rahmen der Netzeffekte identifizieren, die DI fördern bzw. bei negativer Ausprägung bremsen können:

- Geringe Wechselkosten durch einfachen Datentransfer und geringer Lern- aufwand der neuen Software/Technologie;
- niedrige Koordinationskosten: nur eine geringe Zahl der Nutzer interagiert miteinander bzw. die Nutzer interagieren generell nicht miteinander; · Kundenerwartungen eines großen, zukünftiges Netzwerks; · Kompatibilität zwischen altem und neuem Netzwerk.137

[...]


1 Bower/Christensen (1995), S.43.

2 Vgl. Charitou/Markides (2003), S.55.

3 Vgl. Yu/Hang (2010), S.436 und Tellis (2006), S.34.

4 Vgl. Clement/Schreiber (2010), S.383.

5 Vgl. Rodrigues/Druschel (2010), S.72f.; „Peer-to-Peer” kann wörtlich mit „von Gleichgestelltem zu Gleichgestelltem“ übersetzt werden.

6 Vgl. Zentner (2008), S.2.

7 iTunes bietet Musik zwar im Apple-eigenen AAC-Format an, jedoch geht auch dieses technologisch auf die Ideen der MP3-Entwickler zurück (Wikipedia (2012a)).

8 Eine Übersicht der größten P2P-Kreditplattformen findet sich in Abbildung 13 im Anhang.

9 Vgl. Charitou/Markides (2003), S.56.

10 Vgl. Hang et al. (2011), S.12.

11 Vgl. Keller/Hüsig (2009), S.1044.

12 Vgl. Christensen (2006), S.43.

13 Vgl. Yu/Hang (2010), S.436 und Tellis (2006), S.34.

14 Vgl. Christensen (2006), S.49: in dieser Arbeit wird nur der Begriff „disruptive Innovation“ verwendet.

15 Vgl. Clement/Schreiber (2010), S.253.

16 Vgl. Henderson (2006), S.5.

17 Vgl. Madjdi/Hüsig (2011a), S.15 und Yu/Hang (2010), S.437.

18 Vgl. Adner (2002), S.667.

19 Vgl. Rogers (1995), S.11 und S.135.

20 Vgl. Charitou/Markides (2003), S.62.

21 Vgl. Anthony et al. (2008), S.27.

22 Vgl. Dowling/Hüsig (2004), S.1042 und Govindarajan/Kopalle (2006), S.13; siehe auch 2.1.3.

23 Vgl. Christensen (1997), S. XIII und Hüsig et al. (2005), S.18.

24 Vgl. Christensen (2006), S.49.

25 Vgl. Yu/Hang (2010), S.437: die Autoren beziehen sich auf Christensen/Raynor (2003).

26 Wirtz (2010), S.211.

27 Vgl. Anthony et al. (2008), S.136f.; Value Proposition bezeichnet das Wertangebot oder Nutzenverspre- chen für den Kunden.

28 Vgl. Wirtz (2010), S.325f.; Abbildung 14 im Anhang zeigt hybride Geschäftsmodelle im Web 2.0.

29 Produkte werden in dieser Arbeit gleichbedeutend mit Services und Dienstleistungen verstanden.

30 Vgl. Markides (2006), S.20.

31 Eigene Darstellung nach Wirtz (2010), S.221ff.

32 Vgl. Rafii/Kampas (2002), S.116.

33 Vgl. Govindarajan/Kopalle (2006), S.15.

34 Vgl. Christensen et al. (2004), S.XVI; zur genaueren Abgrenzung der DI-Typen siehe 2.2.3.

35 Vgl. Dowling/Hüsig (2004), S.1042 und Keller/Hüsig (2009), S.1045.

36 Vgl. Christensen (2006), S.48ff. und Christensen et al. (2004), S.47ff.: Dabei ist es grundsätzlich auch egal, ob es sich um eine technologische Innovation oder eine BMI handelt.

37 Vgl. Christensen/Raynor (2003), S.9.

38 Vgl. Christensen et al. (2004), S.38ff. und Hang et al. (2011), S.4.

39 Vgl. Tushman/Anderson (1986), S.446 und 461 sowie Adner (2002), S.668.

40 Vgl. Christensen et al. (2004), S.67.

41 Vgl. Christensen/Raynor (2003), S.9f.

42 Vgl. Tushman/Anderson (1986), S.461.

43 Vgl. Yu/Hang (2010), S.439.

44 Vgl. Helfat/Lieberman (2002), S.752.

45 Vgl. Christensen et al. (2004), S.31 und Rafii/Kampas (2002), S.116.

46 Vgl. Adner (2002), S.670.

47 Vgl. ebd., S.671.

48 Vgl. Christensen et al. (2004), S.9f. und Christensen/Raynor (2003), S.197f.

49 Vgl. Christensen et al. (2004), S.41.

50 Vgl. Anthony et al. (2008), S.66 und Christensen et al. (2004), S.174.

51 Vgl. Christensen et al. (2004), S.4.

52 Vgl. Anthony et al. (2008), S.46 und S.87f.

53 Für detaillierte Erklärungen der einzelnen Konsumbarrieren siehe Anthony et al. (2008), S.48ff.

54 Vgl. ebd., S.61ff.

55 Vgl. Adner (2002), S.668 und Christensen et al. (2004), S.4.

56 Vgl. Adner (2002), S.684f. und Christensen et al. (2004), S.12.

57 Vgl. Christensen (1997), S.32f.; zu Geschäftsmodellen siehe 2.1.2; ein Wertnetzwerk für das in dieser Arbeit untersuchte Anlage- und Kreditgeschäft findet sich in Abbildung 15 im Anhang.

58 Vgl. Keller/Hüsig (2009), S.1047ff.

59 Vgl. Bower/Christensen (1995), S.49.

60 Vgl. Christensen/Raynor (2003), S.15 und Adner (2002), S.678f.

61 Vgl. Christensen (2006), S.50.

62 Vgl. Abbildung 3 in 2.2.3.

63 Vgl ebd., S.46.

64 Vgl. Christensen/Raynor (2003), S.45.

65 Vgl. Christensen et al. (2004), S.XVII und S.13f.

66 Vgl. Schmidt/Druehl (2008), S.351.

67 Vgl. Henderson (2006), S.8.

68 Vgl. Christensen/Raynor (2003), S.45f.; siehe dazu auch Abbildung 3.

69 Eigene Darstellung nach Christensen/Raynor (2003), S.44.

70 Vgl. Christensen et al. (2004), S. XVII und S.6f. sowie Christensen/Raynor (2003), S.45f.

71 Vgl. Christensen et al. (2004), S.17 und Christensen/Raynor (2003), S.47.

72 Vgl. Anthony et al. (2008), S.121.

73 Vgl. Schmidt/Druehl (2008), S.351.

74 Vgl. Keller/Hüsig (2009), S.1046.

75 Vgl. Christensen et al. (2004), S.XVII.

76 Vgl. Govindarajan/Kopalle (2006), S.13 und Rafii/Kampas (2002), S.116.

77 Vgl. Rafii/Kampas (2002), S.116.

78 Vgl. Keller/Hüsig (2009), S.1046.

79 Vgl. Rafii/Kampas (2002), S.116.

80 Vgl. Keller/Hüsig (2009), S.1046: „Scheitern“ kann auch nur einen starken Marktanteilsverlust bedeuten.

81 Vgl. Govindarajan/Kopalle (2006), S.13 und Rafii/Kampas (2002), S.116.

82 Vgl. Yu/Hang (2010), S.439.

83 Vgl. Rafii/Kampas (2002), S.116.

84 Vgl. Christensen et al. (2004), S.31 und Rafii/Kampas (2002), S.116.

85 Vgl. Bower/Christensen (1995), S.47ff. und Christensen et al. (2004), S.40ff.

86 Vgl. Christensen et al. (2004), S.54 und 64ff. sowie Hüsig et al. (2005), S.20.

87 Vgl. Christensen et al. (2004), S.60f.

88 Vgl. ebd., S.45f.

89 Vgl. Christensen/Raynor (2003), S.178f.

90 Vgl. Madjdi/Hüsig (2011a), S.16 und Christensen et al. (2004), S.32f.

91 Vgl. Christensen et al. (2004), S.33ff.

92 Vgl. Christensen et al. (2004), S.35f. und Madjdi/Hüsig (2011a), S.17.

93 Vgl. Madjdi/Hüsig (2011a), S.17.

94 Vgl. Christensen et al. (2004), S.XVIII und S.38ff.

95 Vgl. Charitou/Markides (2003), S.57; zur Ableitung der Response Strategien nach Christen- sen/Raynor (2003), S.191ff. siehe Abschnitt 2.6 und Abbildung 20 im Anhang.

96 Vgl. Henderson (2006), S.5.

97 Vgl. Danneels (2004). S.252.

98 Vgl. Christensen/Raynor (2003), S.198.

99 Vgl. Christensen et al. (2004), S.21.

100 Vgl. Christensen et al. (2004), S.37f.

101 Vgl. ebd., S.37 und 43f.

102 Vgl. Hang et al. (2011), S.6.

103 Vgl. Christensen et al. (2004), S.43f.104 Vgl. ebd., S.37

105 Vgl. ebd., S.44.

106 Vgl. ebd., S.37 und 42f.; dort sind weitere Details zu Asymmetrien nachzulesen.

107 Vgl. Christensen et al. (2004), S.272.

108 Vgl. Yu/Hang (2010), S.448 und Christensen et al. (2004), S.150.

109 Vgl. Christensen et al. (2004), S.21; im Folgenden soll die Regierung und die verbundene Bankenauf- sicht als Hauptfaktoren im Bankwesen sinnbildlich für alle Arten institutioneller Einflussnahme stehen.

110 Eigene Darstellung nach Christensen et al. (2004), S.74ff. Für eine detailliertere Motivation-Ability- Matrix siehe Abbildung 16 im Anhang.

111 Vgl. Christensen et al. (2004), S.76f.

112 Vgl. ebd., S.78.

113 Vgl. Clement/Schreiber (2010), S.8.

114 Vgl. Wirtz (2010), S.328 und Abschnitt 2.1.2.

115 Wirtz/Ullrich (2008), S.22.

116 Vgl. Heng et al. (2007), S.2; zur Übersicht der Web-2.0-Anwendungen siehe Abbildung 14 im Anhang.

117 Vgl. O’Reilly (2005) und Frerichs/Schumann (2008), S.3f.; Eine Übersicht über O’Reillys sieben Kern- prinzipien des Web 2.0 bietet Tabelle 15 im Anhang.

118 Vgl. Stahlknecht/Hasenkamp (2005), S.128.

119 Vgl. Frerichs/Schumann (2008), S.4f.

120 Vgl. O’Reilly (2005).

121 Vgl. Rodrigues/Druschel (2010), S.72ff.

122 Vgl. Frerichs/Schumann (2008), S.5. 123 Vgl. Clement/Schreiber (2010), S.370f.

124 Vgl. O’Reilly (2005) und Clement/Schreiber (2010), S.32.

125 Clement/Schreiber (2010), S.19; eine detaillierte Übersicht zu den Erwartungen der Anbieter und der Nachfrager an elektronische Märkte findet sich in Abbildung 17 im Anhang.

126 Vgl. Clement/Schreiber (2010), S.22.

127 Vgl. Rodrigues/Druschel (2010), S.76.

128 Vgl. Clement/Schreiber (2010), S.25; eine Übersicht der möglichen Klassifizierungsmerkmale der EM findet sich in Abbildung 18 im Anhang.

129 Vgl. Clement/Schreiber (2010), S.32.

130 Vgl. Schoder (2000), S.183ff.

131 Vgl. Hang et al. (2011), S.6f.

132 Vgl. Keller/Hüsig (2009), S.1046.

133 Vgl. Clement/Schreiber (2010), S.169ff.; siehe dazu auch Abbildung 19 im Anhang.

134 Vgl. ebd., S.105ff.

135 Vgl. ebd., S.176.

136 Vgl. Keller/Hüsig (2009), S.1046.

137 Vgl. ebd., S.1046.

Ende der Leseprobe aus 149 Seiten

Details

Titel
Disruptives Potential von P2P-Banking und Response Strategien von Incumbents im deutschen Markt
Hochschule
Universität Regensburg  (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät)
Autor
Jahr
2012
Seiten
149
Katalognummer
V191685
ISBN (eBook)
9783656165927
ISBN (Buch)
9783656166108
Dateigröße
5810 KB
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
Disruptive Innovation, P2P-Banking, P2P-Kreditvergabe, Online-Kreditmarktplätze, Online-Kreditplattformen, Social Banking, Smava, Auxmoney, Clayton Christensen, Incumbents deutscher Bankenmarkt
Arbeit zitieren
Hans-Georg Mann (Autor), 2012, Disruptives Potential von P2P-Banking und Response Strategien von Incumbents im deutschen Markt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/191685

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