Chancen und Risiken des Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung


Hausarbeit, 2003
20 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

I N H A L T

1 Einleitung

2 Entstehung des Outplacement

3 Outplacement als Instrument des Personalmanagement
3.1 Definition
3.2 Durchführung von Outplacement
3.2.1 Individual-Outplacementberatung
3.2.2 Gruppen-Outplacementberatung
3.3 Statistik des Outplacement
3.4 Kosten der Outplacementberatung

4 Outplacement heute
4.1 Situation in Deutschland
4.2 Vergleich mit anderen Ländern

5 Chancen des Outplacement
5.1 Sicht der Unternehmen
5.1.1 Finanzielle Aspekte
5.1.2 Rechtliche Aspekte
5.1.3 Unternehmenspolitische Aspekte
5.1.4 Personalpolitische Aspekte
5.1.5 Organisationspsychologische Aspekte
5.1.6 Individuelle/Soziale Aspekte
5.2 Sicht der Mitarbeiter
5.2.1 Finanzielle Aspekte
5.2.2 Karriere Aspekte
5.2.3 Bewerbung und Stellensuche
5.2.4 Psychologische Aspekte

6 Risiken des Outplacement

7 Zukunft des Outplacement

8 Schlussbetrachtung

9 Literaturverzeichnis
9.1 Bücher
9.2 Magazine
9.3 Homepages
9.4 Sonstiges

10 Eidesstattliche erklärung

1 Einleitung

Der Sachverständigenrat der „Fünf Weisen“ gab am 10. November 2002 bekannt, dass für das kommende Jahr nur ein Wirtschaftswachstum von etwa 1,0% zu erwarten sei. Eine stärkere Belebung der Wirtschaft erwarten sie frühestens für 2004 mit deutlich über zwei Prozent Wachstum. Zeiten solch geringen Wirtschaftswachstums beeinflussen auch sehr stark den Ar­beitsmarkt. So erwartet die Bundesregierung für die nächsten beiden Jahre durchschnitt­lich 4,1 Millionen Arbeitslose[1].

Siemens meldet den geplanten Abbau von 35.000 Stellen welt­weit[2], der Telekom-Konzern WorldCom wird rund 7.500 Stellen streichen und hat bereits seit März des vergangenen Jahres 9.000 Stellen abgebaut[3]. Auch die FAZ bleibt von Massenentlas­sungen nicht verschont, so will das Unternehmen bis Ende 2003 Personalkosten in Höhe von 20% durch die Streichung von 250 Stellen einsparen[4].

Welche Alternativen bieten sich an Stelle des „Down­sizings“? Siemens greift auf Outsourcing und Arbeitszeitverkürzungen zurück, die FAZ führt Altersteilzeit-Verträge und Aufhebungsvereinbarungen ein um den Personalabbau so sozial verträglich wie nur möglich zu gestalten. Die Bandbreite der Freisetzungsmöglichkeiten in der Praxis des Personalabbaus reichen von Massenentlassungen über Altersruhestand bis hin zu Kündigungen oder Aufhebungsverträgen mit Abfindungen oder Aufhebungsverträgen mit Outplacement[5].

Fakt ist jedoch, dass in Deutschland jährlich zwischen 10.000 und 20.000 Ma­nager ihren Job verlieren[6]. Die häufigsten Ursachen für dieses Downsizing[7] des Personals sind neue Markt- und Wettbewerbsbedingungen, wirtschaftspolitische Krisen mit wirtschaftlichen Konsequenzen, Fusion des Unternehmens mit anderen Gesellschaften oder das Unternehmen schrumpft wodurch Aufgaben und Führungspositionen entfallen[8]. Aufgrund dieser Entwicklungen werden Arbeitnehmer zu „Rationalisierungsverlierern“, da Downsizing des Personals einen zentralen Faktor nahezu aller Prozesse betrieblicher Reorganisation darstellt[9].

Nach der Perso­nalfreisetzung ist das Selbstwertgefühl des gekündigten Mitarbeiters enorm beeinträchtigt. Er ist sehr unsicher und Zukunftsängste bestimmen für lange Zeit das Befinden und Verhalten des Betroffenen. Darüber hinaus führt die Freisetzung häufig zu Enttäuschung und Verbitterung was teilweise zu einer depressiven, resignativen Grundhaltung führt oder sich in aggressivem Verhalten auswirkt[10]. Auch der Ablauf des Trennungsgesprächs belastet des Befinden des Betroffenen, denn 80% der Trennungsgespräche verlaufen nicht zufrieden stellend. Die Personalchefs sind häufig mit der gegebenen Situation überfordert. Sie sind für Einstellungs- und Fördergespräche bestens geschult, geraten aber bei Trennungsge­sprächen in Schwierigkeiten. Es geht hierbei nicht um eine Sache, sondern um Gefühle, welche die beiden Gesprächspartner - Mitarbeiter und Personalchef - zum Thema Kün­digung verbindet[11].

In dieser Situation bietet sich eine Outplacementberatung an.

2 Entstehung des Outplacement

Die Idee des Outplacements entstand aufgrund eines Regierungsprogramms, das den aus dem Zweiten Weltkrieg zurückkehrenden Soldaten die Eingliederung in die Gesellschaft und Arbeitswelt erleichtern sollte. Ende der 60er Jahre wurde bei Standard Oil New Jersey und in der Luftfahrtindustrie ein Konzept zur Betreuung ausscheidender Mitarbeiter entwickelt, welches auf den Erfahrungen des Regierungsprogramms baute. Die erste Outplacementberatung der Welt – „THinc“ - wurde 1968 durch Tom Hubbard gegründet. In den 70er Jahren wird Outplacement-Counselling (OPC) eine eigenständige Beratungsleistung sowie Bestandteil betrieblichen Per­sonalmanagements[12].

Die Entwicklung der Outplacementberatung in Deutschland wurde durch Fritz Stoebe nachhaltig beeinflusst. Aufgrund seiner umfassenden Erfahrungen im Bereich der Personalfreisetzung, wobei er selbst häufig Opfer des Trennungsprozesses war, eröffnet Fritz Stoebe 1979 im Keller seines Einfamilienhauses eine Unternehmens- und Personalberatung, die sich auf Outplacement spezialisiert[13]. 1985 gründet Fritz Stoebe zusammen mit Nigel Sanders aus Großbritannien und Bent Salnaes aus Dänemark die „European Outplacement Associates“[14].

3 Outplacement als Instrument des Personalmanagements

3.1 Definition

Outplacement ermöglicht als personalpolitisches Instrument eine einvernehmliche Trennung des Unternehmens von seinem Mitarbeiter, unter Mitwirkung eines Personalberaters – Outpla­cers[15]. Outplacer werden im Auftrag des Unternehmens aktiv, um einerseits den Personal­verantwortlichen Hilfestellung beim Trennungsgespräch zu leisten und andererseits den freige­stellten Mitarbeiter bei der beruflichen Neuorientierung zu unterstützen[16]. Outplacement kann somit als Instrument betrieblicher Personalplanung einerseits und individueller Karriereplanung des Betroffenen anderer­seits angesehen werden, da es den Interessen beider Seiten gleichermaßen dient[17]. Es ermöglicht einen sozialverantwortlichen Trennungsprozess, der nicht unausweichlich mit negativen Begleiter­scheinungen verbunden sein muss, sondern auch als Neuanfang angesehen werden kann[18]. Dem ausscheidenden Mitarbeiter wird die Möglichkeit geboten aus einem sicheren Ar­beitsverhältnis heraus eine Eigenmarketing-Strategie zu entwickeln, mit deren Hilfe er sich eine adäquate neue Position suchen kann. Häufig ist die Outplacementberatung Bestandteil des Aufhebungsvertrages zwischen Unternehmen und Mitarbeiter[19]

3.2 Durchführung von Outplacement

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Outplacementberatung sind, dass es sich um eine ein­vernehmliche Trennung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter handelt. Darüber hinaus muss der freigesetzte Mitarbeiter dazu bereit sein, sich auf die neue Situation positiv einzustellen,[20] intensiv an sich selbst und seiner Eigenmarketing-Strategie zu arbeiten. Der Betroffene muss über ein Mindesteignungsprofil verfügen, das heißt, dass für seine Qualifikationen auf dem Ar­beitsmarkt ein entsprechender Bedarf besteht[21].

Im nächsten Schritt ist zu entscheiden, ob die Outplacementberatung unternehmensintern oder -extern stattfinden soll.

Die unternehmensin­terne Outplacementberatung findet im Unternehmen selbst statt. Dazu werden Mitarbeiter der unternehmenseigenen Personalabteilung mit Hilfe von Fortbildungsmaßnahmen geschult, um die Outplacementberatung selbständig durchführen zu können. Diese Methode wird jedoch nur bei lägerfristigem Beratungsbedarf und Beratungsumfang verwendet, beispielsweise bei Massenentlassungen.

Die unternehmensexterne Outplacementberatung ist die weiter verbreitete Variante. Bei der unternehmensexternen Outplacementberatung wird ein externer Outplacer mit der Freisetzung und Jobsuche des Betroffenen beauftragt.

Im folgenden Schritt ist zu entscheiden, ob es sich bei der Outplace­mentberatung um eine Individual-Outplacementberatung handeln soll oder ob sie in Form einer Gruppen-Outplacementberatung stattfindet.

In jedem Fall kann man die Outplace­mentberatung in drei Phasen gliedern.

In der ersten Phase erfolgt die unternehmensspezifische Vorbereitung. Dazu trifft sich der Outplacer mit Vertretern des Managements, um die beabsich­tigte Trennung und die Chancen und Möglichkeiten des Betroffenen näher zu erörtern. Zu die­sem Themenbereich gehört die Festlegung des Ziels, das Honorar des Outplacers und der fi­nanzielle- und zeitliche Rahmen, in dem die Beratung stattfinden soll.

In der zweiten Phase erfolgt die Einleitung und Durchführung des Trennungsprozesses. Diese Phase impliziert die Vorbereitung und Festlegung der Maßnahmen durch das Personalmanagement. Darauf folgt die Übermittlung der Nachricht an den Betroffenen und die Klärung der arbeitsrechtlichen Fragen sowie das Angebot einer Outplacementberatung. Falls der Betroffene in die Outplacementberatung einwilligt folgt darauf die Kontaktaufnahme und das Erstgespräch zwischen Betroffenen und Outplacer. In manchen Fällen nimmt der Outplacementberater bereits am Trennungs­gespräch teil.

Erst in der dritten und letzten Phase unterscheidet sich die Individual-Outplace­mentberatung von der Gruppen-Outplacementberatung[22].

3.2.1 Individual-Outplacementberatung

Bei der Individual-Outplacementberatung erfolgt eine zeitlich unbegrenzte Beratung des Be­troffenen durch den Outplacer bis zum Abschluss eines neuen Arbeitsvertrages. Zuerst wird die aktuelle Situation des Betroffenen analysiert, dies soll zur Überwindung des initialen Schocks und zum Aufbau einer positiven Grundeinstellung beitragen. Darauf folgt die Festle­gung der Positionierungsmöglichkeiten und der persönlichen Zielsetzung des Betroffenen an­hand der Beurteilung der „vermarktbaren“ Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten sowie Erfahrungen und Wünsche des Freigesetzten. Dies ermöglicht die Erstellung aussagefähiger Unterlagen und die Entwicklung einer erfolgreichen „Eigenmarketingstrategie“.

Zuletzt erfolgt die Vorbereitung und das Training des Vorstellungsgesprächs bevor Angebote gewertet, selektiert und womöglich konkrete Vertragsverhandlungen zum positiven Abschluss – dem Arbeitsvertrag - gebracht werden[23].

3.2.2 Gruppen-Outplacementberatung

Die Gruppen-Outplacementberatung findet in Seminarform mit sechs bis zwölf Teilneh­mern und ein bis zwei Outplacern statt. Sie umfasst sieben Arbeitstage und ist in drei Seminarabschnitte gegliedert.

Im ersten Seminar, das drei Tage dauert, erfolgt die Potentialanalyse. Diese umfasst die Erarbeitung des Werdegangs, die Entwicklung von Know-how-Profilen für die einzelnen Teilnehmer und eine Stärken- und Schwächenanalyse. Darauf folgt das Strategie­konzept, mit der Erarbeitung persönlicher und beruflicher Zielsetzungen, der Entwicklung von Alternativen für die künftige berufliche Tätigkeit auf Basis des Know-how-Profils sowie der Prioritätensetzung nach Eignung, Neigung und Realisierbarkeit. Als letzter Teil des ersten Se­minars erfolgt eine Problemanalyse.

Das zweite Seminar, welches wiederum drei Tage dauert, beginnt mit dem Angebot. Hierbei wird die Entwicklung überzeugender Argumentationen, die Formulierung von Bewerbungsschreiben sowie die Erarbeitung anderer Wege und Kontakte zum Markt eingeübt. Darauf folgt das Vorstellungsgespräch, welches das Training spezieller Fragetechnik und Fragen, die im Vorstellungsgespräch zu erwarten sind, beinhaltet. Im letzten Teil des zweiten Seminars wird die persönliche Präsentation, anhand des Trainings von Vorstellungsgesprächen, die auf Video aufgezeichnet und analysiert werden, vorbereitet.

[...]


[1] vgl.http://www.faz.net/s/Rub3C0B5C86BD3E4C2F8DE593FFA3707EEE/Doc~EFB3BD30C2B96435FB2FA6F027D152815 ~ATpl~Ecommon~Scontent.html

[2] vgl. http://www.faz.net/s/Rub3B21861344DF4BB7945F342BAF3A6A1E/Doc~EAE6BCE2545F34189B626BEC34 E6C789D ~ATpl~Ecommon~Scontent.html

[3] vgl. http://www.heise.de/newsticker/data/tol-03.04.02-000/

[4] vgl. http://www.spiegel.de/kultur/gesellschaft/0,1518,224659,00.html

[5] vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 90

[6] vg. Groth, K., (1995) Seite 9

[7] vgl. Duerndorfer, M. (1998) Seite 87

[8] vgl. Stoebe, F. (1993) Seite 44

[9] vgl. Duerndorfer, M. (1998) Seite 87f

[10] vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite47

[11] vgl. Wenzler, O. (04/2001) Seite 42

[12] vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 13

[13] vgl. Groth, K. (1995) Seite 120

[14] vgl. Stoebe, F. (1993) Seite 206

[15] vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 12

[16] vgl. Groth, K. (1995) Seite 110

[17] vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 38

[18] vgl. ebd. Seite 34

[19] vgl. ebd. Seite 33

[20] vgl. ebd. Seite 16

[21] vgl. ebd. Seite 43

[22] vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 50 und Mayrhofer, W. (1988)

Seite 38ff

[23] vgl. Schulz, D., Fritz, W., Schuppert, D., Seiwert, L., Walsh, I. (1989) Seite 55

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken des Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung
Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main
Note
1,3
Autor
Jahr
2003
Seiten
20
Katalognummer
V19170
ISBN (eBook)
9783638233514
Dateigröße
453 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Chancen, Risiken, Outplacement, Instrument, Personalfreisetzung, Topic_Outplacement
Arbeit zitieren
Carolin Sandfort (Autor), 2003, Chancen und Risiken des Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19170

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