Chancen und Akteure kundenintegrierter Innovationsprozesse

Methoden und Verfahren zur Identifikation von Lead-Usern


Bachelorarbeit, 2011

57 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen von Innovationsprozessen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Die Phasen des klassischen Innovationsprozesses
2.3 Kundeninnovationen

3 Die Lead-User-Methode
3.1 Der Begriff Lead User
3.1.1 Charakteristika
3.1.2 Motive und Motivation
3.1.3 Chancen und Potentiale
3.2 Phasen der Lead-User-Methode
3.2.1 Identifikation von Trends und Motivation
3.2.2 Identifikation von Lead Usern
3.2.3 Konzeptentwicklung
3.2.4 Konzeptüberprüfung

4 Methodenansätze zur Identifikation von Lead Usern
4.1 Analyse und Auswertung unternehmensinterner Daten und Quellen
4.1.1 Interne Kunden- und Bestelldaten
4.1.2 Rekrutierung von Lead Usern
4.1.3 Internes und externes Vorschlags- und Beschwerdewesen
4.1.4 Ideen- und Kreativwettbewerbe
4.2 Analyse und Auswertung unternehmensexterner Daten und Quellen
4.2.1 Markt- und Wettbewerbsanalysen
4.2.2 Bestehende Eigenentwicklungen unternehmensexterner Lead User
4.2.3 Onlineaktivitäten
4.2.4 Bewerbungen motivierter, unternehmensexterner Lead User

5 Fazit und Ausblick

Anhang A

Anhang B

Anhang C

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Phasen des Innovationsprozesses

Abb. 2: Die Rollen des Kunden in Abhängigkeit ihres Aktivitätsgrads

Abb. 3: Die Phasen der Lead-User-Methode

1 Einleitung

„Der Kunde ist König.“ Dieser Leitsatz gilt im Dienstleistungssektor schon lange Zeit als Maxime für den Umgang mit dem Kunden. Im Gegensatz zum gewinnenden und verarbeitenden Sektor ist dort meist erst der Kundenkontakt ausschlaggebend für das Aktivwerdender Dienstleister. Der Kundenwunsch beeinflusst direkt die Leistung. Dieser enge Bezug zum Konsumenten ist und war aufgrund von Massenerzeugnissen im primären und sekundären Sektor kaum möglich. Aber: Es setzt sich eine Individualisierung der Produktion durch. Herstellerunternehmen haben erkannt, dass in den vergangenen Jahrzehnten ein Wandel zum Käufermarkt stattfindet. Kunden sind mehr und mehr über die Produkte informiert und wollen sich verstärkt ein eigenes Bild vom Produkt durch das Einholen von Empfehlungen und Bewertungen machen.[1] Daher ist die Anpassung der angebotenen (Massen-)Produkte an die Kundenbedürfnisse einer der entscheidendsten Erfolgsfaktoren. Doch wie gelangen die Herstellerunternehmen an diese Bedürfnisinformationen?

Der vielversprechendste Weg, die Produkte an den Kundenanforderungen und -bedürfnisse auszurichten, ist deren frühzeitige Berücksichtigung im Innovationsprozess. Das ist jedoch mit bisherigen Modellen nur bedingt möglich und macht eine Neuausrichtung des Innovationsprozesses nötig. Reichwald/Piller machen deutlich, dass eine „völlig neue Art der Organisation der Wertschöpfung“[2] nötig ist, um den Kunden und sein Wissen für die Entwicklung verfügbar zu machen. Der MIT-Professor Eric von Hippel entwickelte die Lead-User-Methode[3], die ein prozessuales Vorgehen zur Neuproduktentwicklung durch Integration von fachkundigen und qualifizierten, zumeist unternehmensexternen Personen (sogenannten „Lead Usern“) beschreibt. Diese Personen bergen ein großes Potential und sind für eine innovative Zusammenarbeit sehr attraktiv.

Der entscheidendste und wichtigste Schritt der Lead-User-Methode ist die Identifikation von Lead Usern, was sich u. U. aber relativ schwierig gestalten kann. Nur selten tragen sie ihre Ideen und Bedürfnisse aktiv zum innovierenden Unternehmen heran. In der Literatur werden diesbezüglich jedoch kaum konkrete Methoden zur Identifikation von Lead Usern genannt. Aus diesem Grund soll die vorliegende Arbeit neue Ansätze und Ideen zur Ableitung von Maßnahmen für einzelne Innovationsprojekte zur Identifikation beschreiben. Im Fokus stehen dabei die Charakteristika und Motive der Lead User.

Um diese Methoden zur Identifikation in einen theoretischen Kontext einzuordnen, soll im zweiten Kapitel zunächst das Grundprinzip des „klassischen“ Innovationsprozesses näher erläutert werden. Neben der Abgrenzung des Innovationsbegriffs werden die Phasen des Innovationsprozesses kurz dargestellt. Im Anschluss daran werden Prinzipien und Chancen der Kundenintegration und die möglichen Rollen des Kunden in den verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses aufgezeigt. In Kapitel 3 erfolgt eine Definition und Charakterisierungdes Lead Users zwecks deren Abgrenzung vom „normalen“ Kunden und anderen Personen. Das erfordert auch eine eingehende Untersuchung der Motive und Motivation ihres eigeninnovativen Handelns und Verhaltens. Danach kann die Lead-User-Methode als ein prozessuales Vorgehen zur Integration von Lead Usern und der kooperativen Neuproduktentwicklung vorgestellt werden.

Diese vorangegangenen Erläuterungen sind nötig, um auf deren Grundlage in Kapitel 4 die Methodenansätze zur Identifikation von potentiellen Lead Usern[4] abzuleiten. Da es kaum Lehrbuchmethoden gibt, sollen u. a. aus bereits existierenden Verfahren zur Bestimmung von Kundenanforderungen sowie anhand der Charakteristika und Motivation der Lead User neue, konkretere Anhaltspunkte zur Ableitung von praktikablen Maßnahmen der Identifikation formuliert werden. Diese lassen sich hinsichtlich der Herkunft der Daten, die der Idee und der Vorgehensweise des jeweiligen Methodenansatzes zugrunde liegen, in unternehmensinterne und -externe Quellen unterteilen. Abschließend erfolgt eine Evaluation der Methodenergebnisse und deren Durchführbarkeit in der Praxis. Diese Grundgedanken zu den Identifikationsmethoden sollen lediglich eine Art methodisches Rahmenmodell darstellen. Eine konkrete Maßnahmenformulierung ist aufgrund der Heterogenität der Innovationsvorhaben und deren individuellen Ausgestaltungsmöglichkeiten (nur) für den Einzelfall möglich und wäre hier nicht zweckdienlich.Dennoch steht die praktische Anwendbarkeit stets im Vordergrund, um Empfehlungen zur Ableitung gezielter Maßnahmen für einzelne Innovationsprojekte zu geben und diesbezüglicheine Orientierungzu sein.

2 Theoretische Grundlagen von Innovationsprozessen

2.1 Begriffsdefinitionen

Innovation

In der Literatur existieren zahlreiche Ansätze und Versuche einer Definition des schwer greifbaren Innovationsbegriffs. Wo beginnt und wo endet Innovation? Wird tatsächlich auch etwas Neues geschaffen?[5] Diese Fragen lassen sich nur schwer rein objektiv beantworten. Letztere Frage impliziert, dass eine Innovation immer einen gewissen, erkennbaren Neuigkeitsgrad besitzen muss.[6] Viele Autoren sprechen von einer neuartigen Zweck-Mittel-Kombination[7], die meist eine Vielzahl von Unsicherheiten und Risiken (nicht nur hinsichtlich des Erfolgs) birgt. Hof/Wegenroth kennzeichnen Innovationen anhand von drei Adjektiven: komplex (Auswirkungen und Funktionen sind von den Akteuren kaum vollständig erfassbar), temporär (durch die Diffusion am Markt hebt sich der Innovationscharakter selbst auf) und dynamisch (zumeist iterative und diskontinuierliche Entwicklung und Innovationsprozesse).[8] Die sicherlich älteste Definition von Innovation ist auf Schumpeter zurückzuführen: „[…] etwas Neues zu tun oder etwas, was bereits gemacht wird, auf eine neue Art zu machen.“[9]

Ebenso vielfältig wie die Begriffsdefinition sind die Arten und Formen der Innovation. In der vorliegenden Arbeit soll dabei lediglich zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen (Breakthrough-Innovationen) sowie zwischen Prozess- und Produktinnovation unterschieden werden. Ferner wird der Begriff des Innovators eingeführt, der synonym für den innovierenden Akteur (zumeist ein Unternehmen) verwendet wird, der den Innovationsprozess initiiert hat.

Investitions- und Konsumgüter

Güter sollen Bedürfnisse befriedigen und Nutzen stiften. In der Arbeit soll grundsätzlich zwischen zweierlei Arten von Gütern differenziert werden: Investitions- und Konsumgüter[10]. Beide unterscheiden sich hinsichtlich der Nutzer des Gutes und dem Realitätsbereich(z. B. privat oder unternehmerisch), in dem sie vorwiegend getauscht, ge- oder verbraucht werden. Investitionsgüter werden überwiegend von Unternehmen und anderen Organisationen nachgefragt, um diese direkt oder indirekt zur Herstellung weiterer Güter einsetzen.[11] Investitionsgütermärkte zeichnen sich tendenziell durch eine geringe Anzahl von Marktteilnehmern aus, die die oft hochkomplexen Güter meist nur in kleinen Mengen oder Einzelanfertigungen anbieten bzw. nachfragen.[12] Konsumgüter sind hingegen meist Massenprodukte, die die Endkonsumenten zur Bedürfnisbefriedigung ge- oder verbrauchen.[13]

2.2 Die Phasen des klassischen Innovationsprozesses

Innovation entsteht idealerweise in einem linearen Prozess, d. h., sie hat einen Anfangs- und Endpunkt, innerhalb deren ein oder mehrere Transformationsschritte stattfinden.[14] Dieser Innovationsprozess ist von Iterationen, rekursiven Schleifen sowie von Austauschbeziehungen zwischen den einzelnen Prozessschritten (Interaktionen)geprägt.[15]

So diffus der Innovationsbegriff ist, gibt es ebenso viele unterschiedliche Modelle des Innovationsprozesses, die sich z. T. in mehr als 20 Prozessstufen unterteilen lassen.[16] Im Folgenden soll der in der Literatur weit verbreitete, fünfstufige Innovationsprozess näher erläutert werden, der eine sinnvolle Abstraktion von der Vielzahl der diskutierten Modelle darstellt und auch der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt wird (siehe Abbildung 1).[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Phasen des Innovationsprozesses (vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 102)

Phase I: Ideengenerierung und -auswahl

Der Innovationsprozess beginnt mit der Ideenfindung und -bewertung sowie der ersten Grobauswahl. In der Literatur ist diese Phase auch bekannt als „Fuzzy Front End“[18] und ist entscheidend – sicherlich die entscheidendste aller Phasen – für den späteren Erfolg. Ziel ist, möglichst viele und verwertbare Ideen für die Innovation zu generieren. Dabei kommen verstärkt Kreativitätstechniken zum Einsatz (z. B. Brainstorming), ebenso wie Literaturrecherchen, Marktanalysen, Kundenbefragungen u. a.[19] Bei der Bewertung und Auswahl der Ideen sind einige Prinzipien zu beachten. Um einen möglichst großes Ideenrepertoire aufzubauen, sind ungeachtet ihrer Durchführbarkeit zunächst sämtliche Ideen willkommen, was nicht heißt, dass sie nicht auch verworfen werden dürfen.[20] Ferner ist eine multidimensionale Betrachtung des Innovationsproblems aus verschiedenen Perspektiven wichtig für die Qualität und Umsetzung der Ideen. Bei der Auswahl sind stets subjektive Einflussgrößen (persönliche Charaktereigenschaften und Präferenzen der Entscheider) zu minimieren.

Phase II: Konzeptentwicklung

Die generierten Ideen müssen nun jeweils einzeln strukturiert und weiterentwickelt werden. Im Vordergrund steht die (technische) Realisierbarkeit. Erste Konzepte zur Umsetzung der ausgewählten Ideen sind zu erarbeiten.[21] Dabei sind zur Analyse des zukünftigen Zielmarktes u. a. potentielle Käufer- und Kundengruppen zu definieren, die Wettbewerbssituation zu beurteilen, Produktionsmöglichkeiten und Ressourcen zu akquirieren, Marketing und Vertriebskanäle festzulegen, Zeitpläne zu fixieren und erste Preis-Kosten-Kalkulationen durchzuführen. Diese Aufgaben werden häufig von den F&E-Abteilungen übernommen, die die vorliegende Gesamtmenge aller Ideen auf die erfolgversprechendsten reduzieren und in realisierbare Konzepte überführen. Diese werden den Personen mit Entscheidungsbefugnis (zumeist die Innovatoren) vorgelegt, die ein Konzept (oder einige wenige) auswählen, welches dann in den nächsten Schritten umgesetzt und getestet wird.

Phase III: Prototypentwicklung

Nach der Auswahl des ausgereiften Ideenkonzepts wird dieses in einen Prototyp überführt. An dieser Phase sind vorwiegend fachkundige Mitarbeiter und Experten beteiligt, die das nötige Wissen zur technischen Umsetzung entsprechend der spezifizierten Anforderungen besitzen. So kann getestet und überprüft werden, ob die theoretisch beschriebene Innovation auch in ein reales Produkt übertragbar ist.[22]

Phase IV: Markt- und Produkttest

Vor der Markteinführung der Innovation sollte diese zunächst auf ihre Marktfähig- bzw. -tauglichkeit untersucht werden. Dazu sind bspw. geringere Mengen der neu produzierten Innovation auf Testmärkten zu verteilen und Kaufverhalten und Kundenmeinungen zu ermitteln. Das setzt eine Überführung des Prototyps in das Produktionssystem voraus.[23] Anhand der gesammelten Daten können kleinere Modifikationen und Verbesserungspotentiale der Innovation abgeleitet werden, um noch genauer den Präferenzen der Kunden und der Marktstruktur zu entsprechen und dadurch den Verkauf und letztlich den Erfolg der Innovation zu steigern. Darüber hinaus lassen sich auch erste Strategien für die folgenden Werbe- und Marketingaktivitäten ableiten.

Phase V: Markteinführung

In dieser letzten Phase des Innovationsprozesses kommt den Vertriebs- und Marketingabteilungen der Unternehmen die größte Rolle zu. Nach erfolgreichen Tests kann die Produktion anlaufen und die Innovation auf dem Markt eingeführt werden (Distribution). Dabei müssen u. a. Vertriebsstrukturen aufgebaut, Preise gesetzt, Rechnungsabwicklung geregelt und Werbung etabliert werden.

Einige Autoren sehen den klassischen Innovationsprozess an dieser Stelle noch nicht als beendet an. Hauschildt/Salomo ergänzt diesen noch um den Schritt der laufenden Verwertung.[24] Für Amabile(1988) gehört ebenso die Evaluation des Produkterfolgs zum Innovationsprozess dazu.[25] Dieser Umstand macht exemplarisch deutlich, wie unterschiedlich die Auffassungen der Autoren zum Ablauf des Innovationsprozesses sind. Es kann weder genau gesagt werden, wo der Prozess beginnt, noch wo er endet. Weiter müssen auch nicht alle Innovationen alle Prozessschrittedurchlaufen. Insbesondere bei inkrementellen Innovationen ist es durchaus denkbar, dass bspw. aufgrund von Kosten-Nutzen-Überlegungen auf die Entwicklung eines Prototyps verzichtet werden kann. Dennoch sind gerade die frühen Phasen des Prozesses für die Innovation unumgänglich, denn erst mit der Idee beginnt die Innovation oder anders formuliert: Ohne Idee keine Innovation. Aus diesem Grund sind die frühen Phasen des Innovationsprozesses oft entscheidend.[26]

2.3 Kundeninnovationen

Wie bereits angedeutet wurde, erschließen Unternehmen zunehmend mehr den Kunden[27] als Innovationsressource und arbeiten in einem konstruktiven Miteinander zusammen an der Innovation. Diese interaktive Wertschöpfung[28] lässt sich weitestgehend frei und relativ informell gestalten. Es existieren zahlreiche Methoden und Verfahren, externe Quellen in jede Phase des Innovationsprozess zu integrieren. Neben der bisher üblichen Einbeziehung der Kunden in die späten Phasen des Innovationsprozesses (z. B. Probanden bei Markttests) werden sie nun verstärkt in den frühen Phasen – insbesondere bei der Ideengenerierung – eingesetzt. Kunden kennen ihre eigenen Bedürfnisse genau und wissen daher, inwieweit ein bestimmtes Produkt diese befriedigen kann. Über diese Bedürfnisinformationen verfügen Unternehmen nur bedingt. Sie besitzen zumeist lediglich Lösungsinformationenals eine Art Problemlösungswissen, mit dem durch Einsatz von Technologien die Bedürfnisse bedient werden können.[29] Um aber eine Innovation erfolgreich am Markt zu positionieren, ist es entscheidend, inwieweit sie den Kundenbedürfnissen angepasst ist. Daher ist es notwendig, die Bedürfnisinformationen vom Kunden bzw. vom Markt abzugreifen, mit deren Hilfe ein neues, passendes Produkt entwickelt werden kann.[30] Letztlich können so das Risiko und die Unsicherheiten des Innovationsprozesses reduziert werden. Dem gegenüber steht ein Mehraufwand an Koordinationstätigkeiten, da Teilergebnisse mehrerer, externer Quellen zusammengeführt werden müssen.[31] Darüber hinaus kann das Innovationsrisiko auch steigen, wenn der Kunde z. B. im Laufe der Zeit das Interesse an der Zusammenarbeit verliert[32] oder es sich herausstellt, dass sich sein vermeintliches Wissen nicht in dem erhofften Maße nutzen lässt. Weitere kritische Punkte sind die Geheimhaltung ggü. Konkurrenten oder egoistisches Handeln bzw. eigene Interessen der Kunden.[33]

Die Funktionen und Rollen, die die Kunden im Innovationsprozess übernehmen, variieren je nach Innovationsstufe, Intensität der Integration, Wissen und Können des Kunden, Methode der Integration, Inhalt und erwünschten Ergebnissen der Innovation.[34] Generell kann aber zwischen einer aktiven und passiven Rolle differenziert werden: Aktive Kunden wirken schöpferisch bei der Entwicklung und Umsetzung von Ideen mit, passive Kunden hingegen stellen lediglich innovationsrelevante Informationen zur Verfügung (Bedürfnisinformationen, Probleme, Erfahrungen, Gebrauchswissen).[35] Aus der Abbildung 2 werden verschiedene Rollen der Kunden ersichtlich.[36] Mit zunehmendem Aktivitätsgrad steigt der Anteil der schöpferischen Tätigkeit des Kunden am Innovationsprozess. Im Extremfall liegt sogar die Innovationsinitiative beim Kunden und Unternehmen liefern dann zumeist nur die nötigen Ressourcen zur Umsetzung der Innovation.[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Rollen des Kunden in Abhängigkeit ihres Aktivitätsgrads (vgl. Reichart 2002, S. 41)

Für die Integration von Kundenwissen müssen einfache und flexible Kommunikationsstrukturen im Unternehmen vorhanden sein.[38] Weiter empfiehlt sich die Einführung eines Schnittstellen- und Wissensmanagements, um alle internen und externen Innovationsbeiträge zusammenzuführen und auf den Innovationserfolg auszurichten.[39] Da es zu einem höheren Maß an Interaktionen verschiedenster Akteure kommt, muss auch der Innovationsprozess flexibel gestaltet werden.Viele Iterationen und rekursive Schleifen („Trial-and-Error“) werden durchlaufen und häufig entstehen konkrete Team- und Innovationsziele erst während des Innovationsprozesses.[40] Paradoxerweise ist es für die Innovation umso vorteilhafter, je weniger Vorgaben zum Prozessstart festgelegt sind, d. h., der Lösungsraum sollte möglichst offen gestaltet sein.[41] Auf diese Weise kann das gesamte kreative Potential ausgeschöpft werden.

Die für den Innovationsprozess nützlichsten Kunden sind die, die ein hohes fachliches Wissen und Know-How besitzen und bereit sind, ihr Wissen gewinnbringend dem Innovationsprozess zur Verfügung stellen. Diese Eigenschaften treffen u. a. auf den sogenannten „Lead User“[42] zu, der ein großes Potential für die Innovation birgt.

3 Die Lead-User-Methode

3.1 Der Begriff Lead User

3.1.1 Charakteristika

Kunde ist nicht gleich Kunde. Aus Sicht der Innovationsforschung unterscheiden sie sich bspw. hinsichtlich des eigenen, vorhandenen Wissens und besitzen daher ein unterschiedliches Innovations- und Integrationspotential.[43] Lead User können Kunden des innovierenden Unternehmens sein, was aber nicht zwangsläufig notwendig ist. V. Hippel charakterisiert diesen anhand von zwei wesentlichen Eigenschaften, die ihn vom „normalen“ Kunden abgrenzen[44]:

1. Lead User erkennen zukünftige Bedürfnisse, bevor sich diese auf dem Gesamtmarkt durchsetzen und etablieren (frühzeitige Problemerkennung) und
2. Lead User versprechen sich von einer Problemlösung, mit der sie diese Bedürfnisse befriedigen können, einen hohen Nutzen. Sie sind daher durchaus motiviert, diese Lösungen (mit) zu entwickeln (Nutzenerwartungen).

Um zukünftige Bedürfnisse des Marktes zu identifizieren, müssen Lead User im betrachteten Markt als Trendführer auftreten. Durch das intensive Auseinandersetzen mit dem bestehenden Marktangebot und einzelnen Produkteigenschaften, besitzen sie einen hohes Anwendungs- und Produktwissen. Diese „real-world experience“[45] ist ausschlaggebend für ihr erhöhtes Problembewusstsein und befähigt sie dazu, aktuelle Trends und zukünftige Bedürfnisse des Marktes zu identifizieren.Durch neue Gebrauchsweisen der Produkte versuchen Lead User, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und loten die Produktgrenzen aus.[46] „Sie sind in der Lage, aus Gewohntem und Vertrautem Neues zu abstrahieren und nicht lediglich bereits Gelerntes auf zukünftige Probleme anzuwenden.“[47]

Aufgrund ihres umfassenden Produktwissens können Lead User eigene Lösungen zur Bedürfnisbefriedigung entwickeln und generieren dadurch einen persönlichen Nutzen. Herstatt/Lüthje/Lettlsprechen in diesem Zusammenhang vom „Zwang zur Selbsthilfe“[48]. Je größer der Nutzen ist, desto höher ist zum einen die Motivation zum Aktivwerden (intrinsische und extrinsische Motivation, siehe Kapitel 3.1.2) und zum anderen der Aufwand, den die Lead User dabei investieren.[49] Weiter muss sich der Nutzen nicht zwangsläufig auf die Beseitigung eines Mangels beschränken, sondern kann auch ökonomischer Natur sein, z. B. ein monetärer Nutzen bzw. Aufwandsvergütungen.

Lead User besitzen daher ein hohes Maß an Bedürfnis- und Lösungsinformationen, welche sie für die Entwicklung von Innovationen prädestinieren. Das Konzept wurde ursprünglich für den Investitionsgütermarkt entwickelt. V. Hippel argumentiert, dass Lead User aufgrund der Struktur des Konsumgütermarktes (Schnelllebigkeit[50], emotionale Entscheidungen, Massenmarkt, etc.)auf selbigem schwer zu finden aber dennoch vorhanden seien.[51]

3.1.2 Motive und Motivation

Für die Identifikation von Lead Usern ist die Aufdeckung ihrer Motive und Motivation[52] elementar, denn nur so lassen sich entsprechende, effektive Anreize ableiten, die zur Innovationstätigkeit animieren. Es gibt zahlreiche Modelle, die die Motivation von Individuen beschreiben und erklären versuchen, auf die an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen werden soll. Generell wird in der vorliegenden Arbeit aber zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden.

Intrinsische Motivation entsteht aus der Tätigkeit bzw. dem Problemlösungsprozess selbst heraus. Dem zugrunde liegen meist hedonistische Motive (z. B. Spaß an der kreativen Tätigkeit) oder der Willen, zu lernen und zu verstehen.[53] Vielen Lead Usern bereitet es Freude, ihr Wissen gewinnbringend in den Innovationsprozess einzubringen. Darüber hinaus motiviert auch die Möglichkeit, das eigene Können unter Beweis zu stellen. Innovativ tätig sein bedeutet die Exploration eines bisher unbekannten Gebiets. Dieses „abenteuerliche“ Vorgehen vermag sicher auch einige Lead User zu animieren.[54] Es ist hingegen unklar, inwieweit intrinsische Motive eine Basis für eine dauerhafte Zusammenarbeit darstellen.[55]

Ausschlaggebend für extrinsische Motivation sind die Ergebnisse der Tätigkeit. Entscheidend sind dabei weniger ökonomische Nutzenerwartungen (außer bei klassischen Investitionsgütern). Lead User sind vielmehr daran interessiert, dass sie die Entwicklung selber zur Bedürfnisbefriedigung nutzen können.[56] Diese Motivation misst sich an der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Marktangebot. Insbesondere in Nischenmärkten sind die Unzufriedenheit und dadurch auch die Motivation zur Entwicklung von Nischenprodukten relativ hoch.[57] Weitere, nicht-monetäre Motive sind Anerkennung, Stolz auf die erbrachte Leistung, Reputation[58] und soziale Normerfüllung (Altruismus).[59]

Egal welche Motive der innovativen Tätigkeit zugrunde liegen, der Nutzen muss prinzipiell stets größer oder zumindest gleichgroß dem Aufwand sein, den die Lead User durch die Einbindung haben (rationales Prinzip).[60] Je größer der Nutzen ist, desto größer ist auch die Motivation. Derjenige, für den der Nutzen einer zukünftigen Entwicklung am größten ist, ist zumeist Initiator der Innovation (Innovator).[61] Lead User können somit selber zum Innovator werden. Meist fehlen ihnen allerdings die nötigen Produktionsfaktoren, sodass sie sich mit ihren Ideen und Vorstellungen an die Herstellerunternehmen herantragen, die diese dann umsetzen („customer-active paradigm“).[62]

3.1.3 Chancen und Potentiale

"Schumpeterargued that those who succeed at innovating are rewarded by having temporary monopoly control over what they have created."[63] Mit einer Innovation verfolgen die Innovatoren (bewusst oder unbewusst) nur ein Ziel: Die Erreichung einer zumindest temporären[64] Monopolstellung. So sollen zukünftige Renditen und Rückflüsse aus der Innovation und der langfristige Erfolg des Unternehmens sicher gestellt werden.[65] Dieses übergeordnete Ziel animiert zu einer bestmöglichen Qualität und zu einer hohen Radikalität der Innovation. Die Entwicklung soll möglichst schwer imitierbar gestaltet werden, sodass eine Monopolstellung möglichst lange aufrecht erhalten werden kann.[66] Dieses lässt sich durch die Integration von Lead Usern sehr gut erreichen:

- Lead User besitzen ausgeprägte Bedürfnisinformationen, die z. T. allerdings nur latent vorhanden sind („sticky information“[67] ). Durch die Integration von Lead Usern wird dieses implizite Wissen in den Prozess eingebracht und die Innovation ist besser an die Bedürfnisse angepasst (z. B. ist sie bedienungsfreundlicher).
- Neben implizitem wird auch branchenübergreifendes Wissen eingebracht, wassich durch neue Lösungskonzepte, neue Funktionsweisen und/oder kombinierte Produktmerkmale positivauf den Neuheitsgrad und Flexibilität auswirkt.[68] Lead User schauen „über den Tellerrand hinaus“ und erweitern den Lösungsraum.[69]
- Nicht zuletzt verkürzt sich im Allgemeinen die Entwicklungszeit, was dem Innovatoren einen zeitlichen Vorsprung ggü. Konkurrenten einräumt, was bspw. bei Patentanmeldungen entscheidend ist.

Im Fokus der Innovation stehen auch immer Wirtschaftlichkeitsaspekte. Wenn die Kosten des Innovationsprozesses (z. B. erhöhter Koordinationsaufwand) die erwarteten Rückflüsse und zukünftigen Umsatzerwartungen übersteigen, kann aus unternehmerischer Sichtweise nur schwer für die Innovation argumentiert werden. Ein Abwägen ist nötig. Kosteneinsparungen können u. a. realisiert werden aufgrund des geringeren Aufwands bei der Erfassung von Bedürfnisinformationen und Kundenanforderungen (insbesondere bei sticky information) sowie durch eine frühzeitige Fehlererkennung und den daraus resultierenden niedrigeren Anpassungs- und Nachbesserungskosten[70]. In der Literatur ist man sich uneins, wie sich die Integration auf die Entwicklungskosten auswirkt.[71] Tendenziell werden aber – empirisch belegt – geringere Kosten nachgewiesen.[72] Unstrittig ist hingegen, dass durch die Einbeziehung von Lead Usern das Innovationsrisiko und Unsicherheiten reduziert sowie das Markt- und Kundenverständnis (sogar das Verständnis eigener Geschäftsprozesse und Technologien[73] ) erhöht werden können. Durch die aktive bzw. passive Teilnahme der Lead User und das Einbringen neuer Ideen besitzt die Innovation ein größeres, Erfolgspotential ggü. anderen Entwicklungen und der „Fit-to-Market“ steigt signifikant.[74]

3.2 Phasen der Lead-User-Methode

„Der Vorteil des Lead User-Konzeptes besteht nun darin, anstatt auf Analysen und Studien zurückgreifen zu müssen, mit Menschen zusammenarbeiten zu können, die das zukunftsrelevante Denken eines Kunden quasi in sich tragen.“[75] Die Einbeziehung von Lead Usern kann als eine vertikale Integration von Ressourcen für den Innovationsprozess verstanden werden.[76] V. Hippel entwickelte für die Kundenintegration die prozessorientierte Lead-User-Methode – eine Vorgehensweise zur gemeinsamen Entwicklung von ersten Produktideen und -konzepten auf der Basis von Bedürfnisinformationen.[77] Daher kann die Methode bevorzugt in den frühen Phasen des Innovationsprozesses (Ideengenerierung und Konzeptentwicklung) zum Einsatz kommen.

Die Lead-User-Methode reduziert die Entwicklungszeit und liefert schnellere, kostengünstigere Ergebnisse. Sie generiert nicht nur Anforderungsinformationen, die vom Herstellerunternehmen erst noch in konkrete Ideen umgesetzt werden müssen, sondern es entstehen in Kooperation mit qualifizierten Kunden und anderen Personen fertige, praktikable Produktkonzepte.[78] Die Lead-User-Methode gliedert sich in vier Phasen (siehe Abbildung 3).[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Phasen der Lead-User-Methode (vgl. v. Hippel 1986, S.797).

3.2.1 Identifikation von Trends und Motivation

Bevor die Lead User gefunden und der Innovationsprozess gestartet werden kann, ist es zuerst nötig, den Zielmarkt und die Innovations- und Projektziele zu definieren sowie ein Innovationsteam zusammenzustellen. Lead User zeichnen sich u. a. dadurch aus, an der „leading edge“[80] eines Trends meinungsführend zu agieren. Das macht eine Identifikation und nähere Beschreibung dieses Trends nötig. Es ist wichtig zu wissen, wie sich der Markt und dessen Teilnehmer in Zukunft entwickeln werden. Dabei sind nicht nur technologische Trends zu berücksichtigen, sondern auch Änderungen der sozialen Wertestruktur, rechtlicher Normen und Restriktionen, etc. Im Anhang A sind drei verschiedene Trendarten in einer Übersicht klassifiziert, aus der auch die Informationsarten und -quellen ersichtlichwerden. Aus der Fülle der vorliegenden Trends sind anschließend die für das Innovationsvorhaben relevanten auszuwählen bzw. mehrere Trends sinnvoll zu kombinieren.[81] Im Investitionsgüterbereich sind Trends leichter zu definieren als im Konsumgüterbereich, da sich in letzterem Präferenzen und Verhalten schneller und unregelmäßiger ändern.[82] Trends können bspw. durch Marktanalysen, Expertenbefragungen, Umfragen, etc. identifiziert werden.

Neben der Trendidentifikation sollten auch Einflussfaktoren auf die Motivation von Lead Usern bestimmt werden, um diese zur aktiven Teilnahme am Innovationsprozess zu animieren. Denn wie in den Kapiteln 3.1.1 und 3.1.2 angedeutet, ist eine wesentliche Eigenschaft von Lead Usern, dass sie einen ökonomischen Nutzen von der Neuentwicklung erwarten. Zur Messung des Nutzens lassen sich drei Maßstäbe bestimmen:[83]

- Höhe des Aufwands, den sie in Eigeninnovationen stecken
- Grad der Unzufriedenheit mit dem existierenden Produktangebot
- Adoptionsgeschwindigkeit der Innovationen (z. B. „Early Adopters“)

Je höher diese „proxy meaures“[84] bewertet sind, desto höher ist der Nutzen, den der Lead User von der Innovation erwartet, und desto geeigneter ist er für den Innovationsprozess. An diesen Maßstäben wird sich auch in der anschließenden Phase der Identifikation der Lead User und bei der Formulierung der Methodenansätze im folgenden Kapitel orientiert.

3.2.2 Identifikation von Lead Usern

Ziel der Identifikation von Lead Usern ist es, diese von der Gesamtheit aller Kunden und sonstigen Personen abzugrenzen, was sich mit steigendem Neuheitsgrad der Innovation aufgrund der Ungewissheit umso schwieriger gestaltet.[85] Dabei sind auch analoge Märkte des Zielmarktes zu berücksichtigen, da sich dort auch potentielle Lead User aufhalten. Die Ausprägung der Lead-User-Eigenschaft ist dichotom verteilt, d. h., sie ist entweder vorhanden oder nicht.[86] V. Hippel beschreibt drei Prinzipien bei der Suche nach Lead Usern[87]:

1. Lead User müssen keine Kunden des innovierenden Unternehmens sein.
2. Lead User müssen nicht das gesamte, für die Innovation nötige Wissen in sich vereinen; es ist ausreichend, wenn sie nur bestimmte Teilaufgaben mit ihrem Wissen lösen können.
3. Lead User, die nur zur Innovationstätigkeit motiviert werden, weil sie eine bessere persönliche Bedürfnisbefriedigung erwarten, sehen keinen Anreiz zur Fortsetzung der Aktivitäten mehr, wenn sie ihre Bedürfnisse gestillt haben. Vielversprechender ist ein Streben nach Zufriedenheit mit der aktuellen, persönlichen Leistung. So sind sie zur stetigen Verbesserung und Innovation angehalten.

In Investitionsgütermärkten sind Lead User leichter von der Gesamtmenge der Marktteilnehmer abzugrenzen und identifizieren als in Konsumgütermärkten,da mehr Informationen über sie vorliegen (insbesondere in hoch technologisierten Branchen). Dies können bspw. Mitarbeiter der F&E-Abteilungen der wenigen, konkurrierender Firmen sein.[88] Aufgrund der Marktstruktur und -zusammensetzung existieren auf Konsumgütermärkten viel mehr Marktteilnehmer, die sehr heterogene Charakteristika und Präferenzen besitzen, welche sich darüber hinaus auch noch relativ schnell ändern können. Entscheidungen werden selten anhand von rein ökonomischen Nutzenentscheidungen getroffen, sondern werden z. T. emotional beeinflusst. Lead User sind dort schwer zu finden und zu kontaktieren.

[...]


[1] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 24 f.

[2] Reichwald/Piller 2006, S. 40.

[3] Vgl. v. Hippel 1986.

[4] Die Betonung liegt hier auf „potentiell“, da die Hauptaufgabe darin besteht, eine Teilmenge attraktiver Personen aus der Grundgesamtheit der betrachteten Personenmenge abzugrenzen, die dann in einem nächsten Schritt relativ leicht und eindeutig auf deren tatsächliche Lead-User-Eigenschaft überprüft werden kann.

[5] Vgl. Beckenbach 2010, S. 57.

[6] Vgl. Reichart 2002, S. 17.

[7] Vgl. Hauschildt/Salomo 2011, S. 5; vgl. Reichart 2002, S. 18.

[8] Vgl. Beckenbach 2010 , S. 56.

[9] Schumpeter, J. A.: The Creative Response in Economic History, in:Journal of Economic History, Vol. 7, 1947, S. 149 (deutsche Übersetzung), zitiert nach Klotz, 2006, S. 99.

[10] Eine derartige Unterscheidung ist zweckmäßig, da die auftretenden Akteure sowie die Innovationen unterschiedliche Eigenschaften haben, die im Folgenden bei der Ableitungder Methoden zu berücksichtigen sind.

[11] Vgl. Herstatt 1991, S.12; vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2624/investitionsgueter-v6.html

[12] Vgl. Reichart 2002, S. 13; vgl. Herstatt 1991, S. 12f.

[13] Vgl. Walcher 2007, S. 31; vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/8523/konsumgueter-v7.html

[14] Neben dem Prozessmodell der Innovationsentwicklung gibt es eine Vielzahl anderer Modelle, z. B. systemische Modelle, Interaktionsmodell, etc.

[15] Vgl. Walcher 2007, S. 14.

[16] Eine Vorstellung verschiedener, vielstufiger Innovationsprozessmodelle ist in Verworn/Herstatt (2000) zu finden.

[17] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 102ff; vgl. Walcher 2007, S. 15; vgl. Verworn/Herstatt 2000, S.9.

[18] Hauschildt/Salomo 2011, S. 194.

[19] Vgl. Völker/Sauer/Simon 2007, S. 168; vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper 1996, S. 119-153.

[20] Vgl. Völker/Sauer/Simon 2007, S. 168.

[21] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 103 f.

[22] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 104.

[23] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 104.

[24] Vgl. Hauschildt/Salomo 2011, S. 21.

[25] Vgl. Reichart 2002, S. 48.

[26] Obwohl sie nur geringe Kosten verursachen, werden in diesen Phasen oft über 80% der zukünftigen Kosten und Aufwendungen der Produktion festgelegt (vgl. Verworn/Herstatt 2007, S. 6).

[27] Im Folgenden werden synonym die Begriffe „Anwender“, „Konsument“ oder „Nutzer“ verwendet.

[28] Interaktive Wertschöpfung verläuft in einem Kooperations- und sozialen Austauschprozess zwischen Herstellerunternehmen und Kunde, wobei letzterem eine aktive Rolle als Wertschöpfungspartner zukommt. Aus diesem Grund müssen die Aufgaben im Innovationsprozess neu verteilt werden. (vgl. Piller/Möslein/Reichwald 2009, S. 3f).

[29] Vgl. Walcher 2007, S. 19.

[30] Vgl. Piller 2006, S. 87.

[31] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 92.

[32] Vgl. Piller/Möslein/Reichwald 2009, S. 15f.

[33] Vgl. Karle-Komes 1997, S. 144.

[34] Vgl. Herstatt 1991, S. 4.

[35] Vgl. Lettl/Herstatt 2004, S. 5.

[36] Eine gute Übersicht über die Rollen der Kunden ist auch in Herstatt (1991, S. 47) zu finden.

[37] Diesen Wandel vom hersteller- zum kundeninitiierten Prozess beschreibt v. Hippel in einem Zeitschriftenaufsatz über das „Customer-active paradigm“ (siehe v. Hippel 1978).

[38] Vgl. Reichart 2002, S. 104.

[39] Vgl. Völker/Sauer/Simon 2007, S. 70-78.

[40] Vgl. Herbig/Müller/Petrovic 2010, S. 204.

[41] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 51.

[42] Die sinngemäße, englische Übersetzung lautet „führender Nutzer“ bzw. „Erstanwender“.

[43] Vgl. Gössinger/Lehner 2009, S. 116.

[44] Vgl. v. Hippel 1986, S. 796; vgl. Herstatt 1991, S. 130.

[45] Vgl. v. Hippel 1986, S. 791.

[46] Vgl. Lüthje/Herstatt 2004, S. 557.

[47] Karle-Komes 1997, S. 125.

[48] Herstatt/Lüthje/Lettl 2007, S. 63.

[49] Vgl. v. Hippel 1986, S. 797.

[50] „Fast-Moving Fields“ (v. Hippel 1986, S. 796).

[51] Vgl. v. Hippel 1986, S. 803. Lüthje (2000) wies erstmalig Lead User auf Konsumgütermärkten nach.

[52] Motive sind innere Antriebskräfte und Beweggründe für das Handeln, aber erst in Verbindung mit kognitiven Prozessen wird dadurch die Motivation, die das Verhalten veranlasst (vgl. Walcher 2007, S. 135 f).

[53] Vgl. Osterloh/Rota/Lüthi 2006, S. 70.

[54] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 145.

[55] Vgl. Burmeister/Neef/Linnebach 2006, S. 31.

[56] Vgl. v. Hippel/Thomke/Sonnack 1999, S. 8.

[57] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 143.

[58] „Lead users also judged themselves to be more innovative […]“ (v. Hippel 1988, S. 111).

[59] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 144 ff.

[60] Vgl. Lüthje/Herstatt 2004, S. 559.

[61] Vgl. v.Hippel 1988, S. 43 f.

[62] Vgl. v. Hippel/Thomke/Sonnack 1999, S. 8; siehe auch Kapitel 2.3.

[63] V. Hippel 1988, S. 43.

[64] Vgl. Herstatt 2007, S. 306.

[65] Vgl. v. Hippel 1988, S. 43.

[66] Vgl. Lüthje/Herstatt 2004, S. 558.

[67] „Sticky information“ (auch als latentes vorhandenes oder implizites Wissen bezeichnet) „klebt“ an der Person und kann nur schwer übertragen werden. Dieses Wissen wird oft über lange Zeit bspw. durch Gebrauch und Routine (real-world experience) aufgebaut und lässt sich nur schwer artikulieren, ist aber für den Innovationsprozess äußerst wertvoll (vgl. v. Hippel 1994; vgl. Hauschildt/Salomo 2011, S. 275; vgl. Herbig/Müller/Petrovic 2010, S. 204 ff).

[68] Vgl. Karle-Komes 1997, S. 141 f.

[69] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 159.

[70] Vgl. Gössinger/Lehner 2009, S. 119.

[71] Vgl. Lettl/Herstatt 2004, S. 6 f.

[72] Siehe hierzu die empirischen Studien von Lüthje/Herstatt 2004, Nagel 1993, Reichart 2002, Herstatt/v. Hippel 1992.

[73] Vgl. Nagel 1993, S. 169 ff.

[74] Vgl. Lilien et al. 2002, S. 18 f.

[75] Kleinschmidt/Geschka/Cooper 1996, S. 155.

[76] Vgl. Nagel 1993, S. 36.

[77] Vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl 2007, S. 64 f; vgl. Lilien et Al. 2002, S. 3 f.

[78] Vgl. Reichart 2002, S. 101; Herstatt/v. Hippel 1992, S. 12.

[79] In der Literatur gibt es uneinheitliche Formulierungen der verschiedenen Phasen, inhaltlich ähneln sie sich aber weitestgehend. Oft bspw. wird die erste Phase (Start der Lead-User-Methode) weggelassen und dafür eine weitere, letzte Phase (Test des Konzepts) zugefügt. In der vorliegenden Arbeit wird die ursprüngliche, Konzept (v. Hippel 1986) zugrunde gelegt und nur leicht modifiziert bzw. „aktualisiert“.

[80] V.Hippel 1986, S. 798.

[81] Vgl. v. Hippel 1986, S. 798.

[82] Vgl. v. Hippel 1986, S. 798.

[83] Vgl. Urban/v. Hippel 1988, S. 4; vgl. Herstatt 1991, S. 137.

[84] Urban/v. Hippel 1988, S. 4.

[85] Vgl. Reichwald/Piller 2006, S. 159.

[86] Vgl. Walcher 2007, S. 129.

[87] Vgl. v. Hippel 1986, S. 799 f.

[88] Vgl. v. Hippel 1986, S. 798 f.

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Chancen und Akteure kundenintegrierter Innovationsprozesse
Untertitel
Methoden und Verfahren zur Identifikation von Lead-Usern
Hochschule
Technische Universität Ilmenau
Note
1,8
Autor
Jahr
2011
Seiten
57
Katalognummer
V192061
ISBN (eBook)
9783656168942
ISBN (Buch)
9783656169260
Dateigröße
868 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lead User, Lead-User-Methode, Innovation, Innovationsmanagement, Eric von Hippel, Reichwald, Kundenorientierung, kundenorientierte Wertschöpfung, Identifikation
Arbeit zitieren
Markus Mühe (Autor), 2011, Chancen und Akteure kundenintegrierter Innovationsprozesse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192061

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