Die Transaktionsanalyse im lernenden Unternehmen


Hausarbeit, 2012

51 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thematik
1.2 Vorgehensweise & Zielsetzung

2 Das lernende Unternehmen
2.1 Grundlagen
2.2 Schlüsselrolle: Kommunikation

3 Transaktionsanalyse
3.1 Grundlagen
3.2 Strukturanalyse
3.2 Lebensanschauungen
3.3 Analyse von Transaktionen

4 Anwendungsbereiche der Transaktionsanalyse im Unternehmen
4.1 Optimierung der Kommunikation
4.1.1 Führungsverhalten
4.1.2 Feedback
4.1.3 Akzeptierende Wiederholung & der kontrollierte Dialog
4.1.4 Saprachmuster
4.2 Optimierung der Führungsebene
4.2.1 Besetzung von Führungspositionen
4.2.2 Führungsentwicklung

5 Bedeutung der Transaktionsanalyse für das lernende Unternehmen

IV. Quellenverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur-Diagramm derPersönlichkeit

Abbildung 2: Vereinfachtes Diagramm

Abbildung 3: Segmentiertes Diagramm

Abbildung 4: Grundeinstellungen in der Transaktionsanalyse

Abbildung 5: Komplementär-TransaktionER-ER/ER-ER

Abbildung 6: Komplementär-Transaktion EL-K/K-EL

Abbildung 7: Überkreuz-Transaktion ER-ER/EL-K

Abbildung 8: Überkreuz-Transaktion ER-ER/K-EL

Abbildung 9: Verdeckte Transaktion auf zwei Ebenen

Abbildung 10: Angulär-Transaktion

Abbildung 11: Egogramm

Abbildung 12: Verdeckte Transaktion

Abbildung 13: 360°-Feedback

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Thematik

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit zwei Themenfeldern. Dabei handelt es sich zum Einen um die Transaktionsanalyse und zum Anderen um das Phänomen des "Lernenden Unternehmens". Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Kommunikation, welche wir als wichtigstes Führungsinstrument hervorheben. Eine angemessene und kompetente Gestaltung der Kommunikationsprozesse kann beträchtlich zum Unternehmenserfolg beitragen. In Zeiten des intensiven und internationalen Wettbewerbs können Unternehmen auf langfristige Sicht nur mit Know-how bzw. Wissen ihren Erfolg und ihre Existenz sichern. Dieses ist ein Resultat der Lernprozesse von Mitarbeitern. Ausgangspunkt ist dabei also das Individuallernen. Da ein Unternehmen aber ein Konstrukt, bestehend aus vielen Individuen auf verschiedenen Hierarchieebenen ist, wird dieses vereinzelte Wissen über Kommunikationsprozesse kollektiviert und anschließend zum Organisationswissen generiert. Es entsteht ein strategischer Erfolgsfaktor, auf welchen zukünftig kein Unternehmen verzichten darf. Die Bedeutung der Kommunikation sticht dabei hervor und bringt die Frage auf: "Wie kann man die Kommunikation gestalten um den Lernprozess des Unternehmens effektiver zu organisieren?"

Hier kommt die Transaktionsanalyse zum Einsatz. Als Persönlichkeitstheorie ermöglicht sie uns zunächst einmal, unsere eigene Persönlichkeit und die der Anderen zu begreifen. Aus dieser Basis heraus, lernen wir unsere Kommunikationsprozesse bewusster zu gestalten. Sie ist ein Metamodell der Kommunikation und kann demnach überall dort angewendet werden, wo Kommunikation vorliegt. Doch soll es dabei nicht nur bei einer Analyse bleiben. Die Transaktionsanalyse ist ergebnisorientiert und zielt auf einen Wandel in unserem Kommunikationsverhalten ab, wobei die Autonomie unserer Persönlichkeit das Hauptziel ist. Sinn und Zweck ist ein bewusstes Verhalten gegenüber sich selbst und gegenüber anderen Menschen. So ist es möglich unsere Beziehungen zu anderen Menschen bewusst zu organisieren, zu gestalten und zu optimieren. In einem Unternehmen werden speziell von Führungskräften gute Kommunikationsfähigkeiten erwartet. Die Transaktionsanalyse kann dabei als Instrument zur Optimierung dieser Schlüsselkompetenz dienen. Dies führt letztendlich zu einem reibungslosen Informationsfluss und -Verarbeitung im Unternehmen. Durch den offenen und bewussten Kommunikationsaustausch können Fehler im Unternehmen reduziert oder korrigiert und somit als der Ausgangspunkt für Veränderungen angesehen werden. Dies wiederrum ist die Basis für das "Lernende Unternehmen".

1.2 Vorgehensweise & Zielsetzung

Zunächst werden wir unter Punkt 2 "Das lernende Unternehmen" die fundamentalen Grundlagen (Punkt 2.1 "Grundlagen") einer lernenden Organisation fokussieren, um dem Leser eine Vorstellung im Hinblick auf diesen besonderen Lernprozess zu ermöglichen. Ziel dabei ist es, den Leser zu Beginn der Ausarbeitung für dieses Thema zu sensibilisieren, damit dieser im weiteren Verlauf der Arbeit (Bezug auf Transaktionsanalyse) das neu gewonnene Wissen permanent mit dem lernenden Unternehmen verknüpfen kann. Dabei gehen wir auf die unterschiedlichen Lernprozesse im Unternehmen ein und definieren die lernende Organisation (Unternehmen). Eine weitere essentielle Grundlage ist unter Punkt 2.2 "Schlüsselrolle: Kommunikation" zu finden. Hier werden wir die Kommunikation als wichtigstes Instrument für das Lernen und Führen identifizieren. Im Hauptteil der Arbeit (Punkt 3 "Transaktionsanalyse") legen wir unser Hauptaugenmerk auf die

Transaktionsanalyse, wobei wir diese in vier Themenfelder segmentieren. Nachdem wir im Grundlagenteil die wichtigsten Fakten über die Transaktionsanalyse sammeln konnten, gehen wir in den nachfolgenden Abschnitten auf die Strukturanalyse, die Lebensanschauungen und die eigentliche Analyse von Transaktionen ein. Unter Punkt 4 "Anwendungsbereiche der Transaktionsanalyse im Unternehmen" finden sich eine Unterteilung in zwei Bereiche. Zum Einen handelt es sich dabei um die Optimierung der Kommunikation (Punkt 4.1), worunter sich die Themenfelder "Führungsverhalten", "Feedback", "Akzeptierende Wiederholung & der kontrollierte Dialog" sowie "Sprachmuster" subsumieren lassen. Zum Anderen geht es um die Optimierung der Führungsebene (Punkt 4.2). Dabei richten wir unser Hauptaugenmerk auf die Besetzung von Führungspositionen und auf die Führungsentwicklung. Am Ende dieser Arbeit soll der Leser im Stande sein, die Transaktionsanalyse für sich im Privat- und Berufsleben vorteilhaft zu Nutze zu machen. Es soll ein besseres Verständnis im Hinblick auf die eigene und fremde Persönlichkeit ermöglicht werden, was anschließend durch die Analyse der Transaktionen zu einer Fähigkeit der effektiven Kommunikationsgestaltung führen soll. Es sollen Antworten auf die folgenden Fragen ermöglicht werden: Inwieweit hängen effektive Kommunikation und die menschliche Persönlichkeit zusammen? Inwieweit hängen effektive Kommunikation und das lernende Unternehmen zusammen? Wie wichtig ist Kommunikation im Bezug auf den Unternehmenserfolg? Kann durch die Transaktionsanalyse die Kommunikation und der Lernprozess des Unternehmens optimiert werden? Dabei werden wir uns hauptsächlich auf die Führungsebene und die damit zusammenhängenden Interaktionen bezogen auf die Mitarbeiter konzentrieren.

2 Das lernende Unternehmen

2.1 Grundlagen

Das lernende Unternehmen kann im Hinblick auf die Organisationsentwicklung als ein Lernprozess von Menschen und Systemen bezeichnet werden. Dabei handelt es sich um einen langfristigen und zukunftsorientierten Entwicklungs- und Veränderungsprozess. Betroffen ist dabei das Unternehmen als Organisation und die darin tätigen Menschen als Leistungsträger.1 Ein lernendes Unternehmen (Organisation) ist gleichzeitig auch immer eine sich kontinuierlich wandelnde Organisation. Es besteht dabei eine starke Kohärenz zwischen Wandel und Lernen.2 Wie der Terminus "lernendes Unternehmen" oder allgemein betrachtet die "lernende Organisation" uns schon darauf hinweist, steht das Lernen im Zentrum dieses Prozesses. Es beruht auf dem Lernen aller Mitarbeiter, wobei als Ziel die Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Effektivität) und der Qualität der Arbeitsstelle an sich (Humanität) anvisiert wird.3 Dabei ist es wichtig, dass die Organisation alle seine Mitglieder einbindet. Traditionell lag diese Aufgabe lediglich beim Topmanagement.4

Die Fähigkeit des Lernens ist eine Eigenschaft von Individuen (individuelles Lernen). Es ist ein Lernprozess, welcher sich nach der behavioristischen Forschungstradition richtet (S-R- Paradigma). Demnach liegt ein Lernprozess vor, wenn ein Mensch auf einen Reiz von seinem gewohnten Verhalten abweichend reagiert (Response).5 Lernen führt zu Strukturveränderungen, die durch Reize ausgelöst werden. Bei den Reizen handelt es sich um Informationen, welche nicht als bloßer Input zu verstehen sind, sondern als Prozess.6 Wir bezeichnen individuelles Lernen also als eine aus Erfahrungen resultierende und dauerhafte Verhaltensveränderung (Wissen, Werte, Normen, Fertigkeiten, usw.) von Personen. Erfahrung ist in diesem Kontext das Entstehen von neuartigem Verhalten basierend auf der Interaktion mit der Umwelt. Hierzu werden die kognitive Verarbeitung, Bewertung, Aufnahme von neuen Informationen und Integration dieser neuen Daten in die bereits existierende Wissensbasis gezählt. Dies erhöht das Handlungspotenzial im Bezug auf

Problemlösungen. In einem Unternehmen kann dies auf ein eigenständiges Ausarbeiten von Lösungen für diverse betriebliche Schwierigkeiten bezogen werden. Als Ausgangspunkt für das individuelle Lernen ist die Diskrepanz zwischen der Ist-Welt und der Soll-Welt. Vollzieht sich hierbei eine Abweichung, so kommt es zu einer Anpassung.7 Lernen ist jedoch nicht mit individuellem Lernen gleichzusetzen. Es bestehen noch andere Lernformen. Für diese Thematik sind insbesondere das kollektive Lernen und das organisationale Lernen von Signifikanz. Das organisationale Lernen folgt aus der zuvor angesprochenen Diskrepanz zwischen der gewünschten und erlebten Welt. Bei Veränderungen kommt es dann zur Anpassung der entsprechenden Strukturen.8 Das lernende Unternehmen ist durch ein Anpassungslernen der betroffenen Organisation an seine Umwelt gebunden. Diese Anpassung geht dabei von den einzelnen Individuen bzw. Mitarbeitern aus. Die einzelne Person steht im Fokus mit all ihrem Wissen und Wollen. Das Individuum wird dieses Umfeld dauernd auf seine Angemessenheit überprüfen und bei Bedarf erweitern oder korrigieren.9 Diese Form des Lernens (organisationalles Lernen) basiert also auf der Beobachtung und Entdeckung von Soll-Ist-Abweichungen und der damit verbundenen Einleitung von Korrekturmaßnahmen. Diese kontinuierliche Anpassung der Ist-Werte an die Soll-Werte ist nur möglich, wenn ein effizientes Feedback vorliegt.10 Dieser Prozess ist notwendig, da die Umwelt stets dynamisch ist. Das organisationale Lernen hat seine Wurzeln dem individuellen Lernen, welches erst durch die Kommunikation gesammelt und zugänglich gemacht wird (kollektiviert wird).11 Das kollektive Lernen ist die Schnittstelle zwischen die individuellen Lernen und dem organisationallem Lernen. Wie wir schon erkennen konnten, wird das kollektive Wissen erst durch das individuelle Wissen der Organisation bereitgestellt, was zum Erfolg der lernenden Organisation führt. Das kollektive Lernen orientiert sich an sozialen Prozessen. Die Kollektivierung des individuellen Lernens wird dabei durch gemeinsame Erfahrung realisiert. Die Gruppenmitglieder stellen dabei ihr individuelles Wissen durch Handlungen und über Kommunikation wechselseitig zur Verfügung.12 Dabei möchte ich insbesondere die Rolle der Kommunikation hervorheben, welche als Katalysator für alle Lernprozesse im lernenden Unternehmen angesehen werden kann (siehe Punkt 2.2 "Schlüsselrolle: Kommunikation").

Die lernende Organisation kann also nicht ohne Bezug auf individuelles Lernen und die einzelnen Individuen in der Organisation realisiert werden. Das Lernen der Individuen ist demnach eine Grundvoraussetzung für organisationales Lernen, wenn auch keine Garantie. Seine Unterstützung findet es im kollektiven Lernen. Es soll das kreative Potenzial der Mitarbeiter geweckt werden. Die lernende Organisation ist ein Konstrukt, welches stetig seine Fähigkeiten expandiert, wodurch sie sich zukunftsfähig und überlebensfähig gestaltet. Angepasstheit als adaptives Lernen ist wichtig und Notwendig. Die entsprechenden Prozesse müssen stets konsensfähig, integrierbar und vor allem kommunizierbar sein. Die Effektivität des unternehmerischen Handelns soll damit erhöht werden. Die lernende Organisation bzw. das lernende Unternehmen hängen unmittelbar mit dem Untemehmenserfolg zusammen. Alles dies setzt Lernen von Individuen, Gruppen und der Organisation selbst voraus. Es muss demnach eine besondere Unternehmenskultur im Hinblick auf das Lernen entwickelt werden. Dabei sprechen wir von einer Lernkultur. Diese muss Transparenz bezüglich des Wissens und Offenheit sowie Vertrauen im Bereich der Kommunikation enthalten. Ein weiterer wichtiger Punkt dabei ist das Überwinden von Lernbarrieren, wobei Selbstreflexion aktiviert werden muss.13 Die Transaktionsanalyse kann uns dabei behilflich sein und uns wichtige Informationen im Hinblick auf die Schaffung eines erfolgreichen lernenden Unternehmens bieten. Selbstreflexion (Ich-Zustands-Modell und Lebensanschauungen nach Thomas Harris) als Methode zur Überwindung von Lernbarrieren (siehe Punkt 3.2 "Strukturanalyse", Punkt 3.3 "Lebensanschauungen" und Punkt 4.1.1 "Führungsverhalten") und um seine eigene Persönlichkeit verstehen zu lernen. Kommunikation (3.4 "Analyse von Transaktionen") als Schlüsselrolle für das lernende Unternehmen. Beide Themengebiete werden mit Hilfe der Theorie der Transaktionsanalyse fokussiert und erklärt.

2.2 Schlüsselrolle: Kommunikation

Das Humankapital nimmt zunehmend an Bedeutung zu und wird zur zukunftsentscheidenden strategischen Ressource in der Unternehmenslandschaft. Dabei sind natürlich die fachliche Qualität und der sog. "Goodwill" der Mitarbeiter im Fokus dieser Perspektive. Hinzu kommt aber auch die zunehmende Bedeutung von Kommunikationskompetenzen. Diese Schlüsselkompetenz wird insbesondere von Führungskräften abverlangt, wobei eine stetige Steigerung ein Ziel ist. Die Kommunikation nimmt also bei der Thematik der lernenden

Organisation bzw. des lernenden Unternehmens eine Schlüsselrolle ein.14 Führungskräfte sind verantwortlich für viele wichtige Prozesse und Bereiche im Unternehmen, wobei die Kommunikation dazu als essentielles Instrument dient und für diese Ausarbeitung von äußerster Wichtigkeit ist. Doch welche Rolle hat die Kommunikation im Prozess des organisationalen Lernens?

Die Grundlage für eine lernende Kultur im Unternehmen ist die Kommunikation. Es ist von zentraler Bedeutung ein umfangreiches Kommunikationssystem zu etablieren. Dieses sollte in der Form eines Netzwerks bestehen, wobei für alle Organisationsmitglieder die Möglichkeit der Nutzung aller Kommunikationskanäle bestehen sollte.15 Betrachten wir die Kommunikation nicht nur als Transportmittel für das Lernen und das Wissen im Unternehmen, sondern auch als Operationsgrundlage des sozialen Lernvorgangs. Kommunikation befähigt überhaupt erst zum Lernen. Die Ergebnisse des Lernens und Erfahrungen werden im Nachhinein mit Hilfe der Kommunikation zwischen den Beteiligten hin und her transportiert. Damit wird das individuelle Lernen erst auf eine soziale Ebene übertragen.16

Die traditionelle unilaterale Kommunikation wird dabei durch den Dialog ersetzt.17 Dabei handelt es sich um eine bestimmte Kommunikationsform, die auf eine wechselseitige Kommunikation zwischen den Beteiligten abzielt. Sie gehört zur Grunddisziplin in einem lernenden Unternehmen. Ein Ziel des Dialogs ist es, gemeinsame Denkprozesse zu ermöglichen. Im einem Dialog haben die Beteiligten zunächst alle Recht. Es wird wertfrei und objektiv auf eine Thematik eingegangen, wobei die Effektivität und Produktivität im Vordergrund stehen.18 Bei dieser Kommunikationsform geht es um den Umgang mit Fehlem. Fehler werden dabei nicht sanktioniert, sondern gelten als Quelle von Lernprozessen. Durch den offenen Kommunikationsaustausch können Fehler im Unternehmen reduziert, beseitigt oder korrigiert werden. Sie sind der Ausgangspunkt für Veränderungen, wobei insbesondere die Kommunikationsform des Feedbacks eine große Rolle spielt.19

3 Transaktionsanalyse 3.1 Grundlagen

Die Transaktionsanalyse ist ein Erklärungsmodell für die menschliche Persönlichkeit und wird daher als Persönlichkeitstheorie gehandelt, wobei auch die Theorie der Sozialaktion mit eingebunden ist. Dabei wird eine Analyse von diversen Transaktionen zwischen zwei oder mehreren Menschen vorgenommen. Ausgangsbasis für die Betrachtung der Transaktionen zwischen Menschen sind die Ich-Zustände.20 Diese Zustände werde ich unter Punkt 3.2 "Strukturanalyse" noch näher fokussieren. Das Erleben und Verhalten des Menschen stehen im Vordergrund der Transaktionsanalyse, was in diversen Situationen der Kommunikation und in den Lebens- und Beziehungsgestaltungen vorzufinden sind. Die Basis für alle Betrachtungen bilden Ich-psychologische und kommunikationspsychologische Sichtweisen. Die psychologischen Konzepte der Transaktionsanalyse, welche das menschliche Erleben und Verhalten erklären sollen, stammen aus den 50er und 60er Jahren von dem US- amerikanischen Psychiater und Begründer Eric Berne. Seitdem wurde sie, von seinen Schülern weiterentwickelt. Sein Anliegen war es, dass das Modell der Transaktionsanalyse stets in einer leicht verständlichen psychologischen Sprache vorzufinden ist. Dadurch soll eine einfache und lebensnahe Anwendung ermöglicht werden.21 Die Effizienz des Modells steht dabei im Vordergrund, was definitiv an der Orientierung an der wissenschaftlichen Ökonomie liegt. Zwei Grundsätze verringern die Komplexität der Transaktionsanalyse und machen sie leicht zu verstehen. Dabei handelt es sich um die Tatsache, dass Menschen von einem Ich-Zustand in einen anderen Ich-Zustand wechseln können. Ein anderer Sachverhalt, der die Simplizität des Modells begünstigt, ist die Überprüfbarkeit der Kausalität von Transaktionen. Dabei können Reaktionen den entsprechenden Stimuli zugeordnet werden.22 Diese beiden Faktoren machen die Transaktionsanalyse im Alltagsgebrauch einfach anzuwenden. Ursprünglich aus der Psychotherapie kommend, lässt sich die Transaktionsanalyse auch in anderen Anwendungsfeldern vorfinden. So wären hier beispielsweise die Pädagogik, Personalwirtschaft, Projektmanagement (speziell Gruppendynamik), Organisationen und viele andere Bereiche zu nennen. Als Metamodell der Kommunikation ist die Transaktionsanalyse demnach überall dort anzuwenden, wo Kommunikation stattfindet und wo zwischenmenschliche Beziehungen gestaltet werden müssen. Durch das Verständnis von Beziehungskonstruktionen haben wir damit ein Instrument, um unsere Beziehungen zu anderen Menschen zu organisieren, gestalten, verändern und sogar zu verbessern.23 Die Grenzen der Anwendung der Transaktionsanalyse sind demnach schwer zu setzen. Im privatem wie auch im beruflichem Kontext ist sie vorzufinden. Im Letzterem können Felder wie betriebliche Kooperation, Verkauf, Management, Servicegespräche oder die Organisationsentwicklung abgedeckt werden. Hauptsächlich geht es aber um das Individuum selbst.24 Als Methode der humanistischen Psychologie hilft die Transaktionsanalyse unser eigenes Verhalten und die damit verbundenen Erfahrungen, Normen und Emotionen besser zu verstehen. Doch ist die Transaktionsanalyse nicht nur auf eine Analyse beschränkt, sondern ist veränderungs- und ergebnisorientiert. Es geht hierbei nicht nur um das Verständnis im Hinblick auf seine eigene Persönlichkeit. Dieses Konzept zielt auf eine bewusste Veränderung des Verhaltens ab und soll Menschen zu einem bewussten Verhalten animieren. Damit ist das Verhalten gegenüber sich selbst und gegenüber anderen Menschen gemeint. Es sollen zum Beispiel Alternativen für kritische Situationen erkenntlich gemacht werden. Durch diese Sensibilisierung sollen eine fortwährende Autonomie erzeugt und produktive Beziehungen aufgebaut werden. Die Autonomie ist eines der grundlegendsten Zielen der Transaktionsanalyse. Dabei soll der Mensch freier von äußeren und inneren Zwängen werden.25 Die integrative Funktion stellt ein Grundelement der Transaktionsanalyse dar und macht die entsprechenden Konzepte dynamisch und anpassungsfähig. Es wird nicht nur auf die menschliche Kommunikation abgezielt, sondern auch auf die personeninteme Organisation und auf das Rollengefüge in Organisationen. Das menschliche Erleben und Verhalten steht im Fokus der Transaktionsanalyse und der damit verbundenen Konzepte. Dabei sind drei Perspektiven von Bedeutung: Die Perspektive der Persönlichkeit (Erleben und Verhalten als Organisationsmuster der Persönlichkeit), die Perspektive der Beziehungen (Erleben und Verhalten als Organisationsmuster in Beziehungen) und die Perspektive der Entwicklung (Erleben und Verhalten als Erscheinungen vergangener, aktueller und noch anstehender Entwicklungen).26 Für diese Ausarbeitung sind die ersten beiden Perspektiven von Bedeutung. Die Perspektive der Persönlichkeit wird unter Punkt 3.2 "Strukturanalyse" und die Perspektive der Beziehungen wird unter Punkt 3.3 "Analyse der Transaktionen" behandelt.

3.2 Strukturanalyse

Der Begriff "Transaktionsanalyse" deutet bereits auf seine Funktion hin. Es sollen Transaktionen analysiert werden. Doch dies kann nicht ohne das Wissen über die Persönlichkeitsstruktur der Kommunikationspartner erfolgen. Bevor wir also speziell auf die Analyse von Transaktionen eingehen können, müssen wir zunächst die Strukturanalyse näher behandeln. Diese beschäftigt sich mit der Struktur der Persönlichkeit. In unserem Fall verwenden wir als Persönlichkeitsmodell die sogenannten Ich-Zustände. Diese Zustände haben einen essentiellen Charakter für die theoretische und praktische Anwendungen. Hier findet der erste Grundsatz der Transaktionsanalyse seine Anwendung, wobei davon ausgegangen wird, dass Menschen von einem Ich-Zustand in einen anderen Ich-Zustand hinüberwechseln können (siehe Punkt 3.1 "Grundlagen").

Der erste Schritt der Transaktionsanalyse sowie auch eines der grundlegenden Ziele, ist die Strukturanalyse. Dabei sollen die unterschiedlichen Ich-Zustände fokussiert und verständlich gemacht werden. Die Ich-Zustände werden als kohärente Gedanken- und Gefühlssysteme betrachtet.27 Man spricht dabei auch von Bewusstseinszuständen mit zusammenhängenden Verhaltensmustem, welche mit individuellen Werten, Normen, Gefühlen und wertfreien verarbeiteten Informationen und Erfahrungen mit einhergehen. Im Grunde genommen, wird die menschliche Persönlichkeit mit den Ich-Zuständen strukturiert und vereinfacht. Das Ich- Zustands-Modell, als ein Erklärungsmodell der Transaktionsanalyse, unterteilt die Persönlichkeit eines Menschen in drei unterschiedliche Ich-Zustände:

- Eltern-Ich
- Erwachsenen-Ich
- Kindheits-Ich (Kind-Ich)

Jeder Mensch besitzt diese drei Ich-Zustände. Diese nehmen unmittelbar Einfluss auf unser Handeln, Fühlen und Denken.28 Das Ich-Zustandsmodell wird mit drei aufeinander liegenden Kreisen dargestellt. Diese Darstellungsart wird auch als "Struktur-Diagramm der Persönlichkeit" bezeichnet (Abb. 1). Dieses Struktur-Diagramm kann auch vereinfacht in Form von Abkürzungen (Eltern-Ich = EL, Erwachsenen-Ich = ER, Kindheits-Ich = K) dargestellt werden (Abb. 2). Das segmentierte Struktur-Diagramm (Abb. 3) wurde durch deskriptive Begriffe ergänzt, um die Ich-Zustände genauer zu spezifizieren und zu unterteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten29 30 31

Das Struktur-Diagramm der Persönlichkeit in Abb. 1 lässt uns die drei Ich-Zustände erkennen. Wir sind fähig aus allen drei Zuständen hinaus zu reagieren und somit auch die zwischenmenschliche Kommunikation bzw. Interaktion zu Beeinflussen.

Das Eltern-Ich ist ein Ich-Zustand, welcher sich von den Elternfiguren ableiten lässt. In diesem Ich-Zustand denkt, handelt, spricht und fühlt man so, wie es die Eltern getan haben als man noch ein Kind war. Wenn das Eltern-Ich aktiv ist, verhält man sich gegenüber einer anderen Person so, wie sich die Eltern gegenüber den Kindern verhalten würden.32 Es enthält eine immense Ansammlung von Aufzeichnungen im Hinblick auf Informationen und Erfahrungen, die man in seiner Kindheit wahrgenommen hat. Diese umfassen alle in der Kindheit erfahrenen Normen, Gebote, Verbote, Prinzipien und Maximen.33 Dabei ist es wichtig zu erwähnen, dass diese Aufzeichnungen die ersten fünf bis sechs Lebensjahre umfassen und ungeprüft aufgenommen oder hingenommen werden. Zu diesem Zeitpunkt können Kinder in dieser Altersspanne die aufgenommenen Datenströme noch nicht objektiv beurteilen und speichern diese ohne Hinterfragung ab.34

Bei dem Eltern-Ich unterscheidet man zwischen dem kritischen Eltern-Ich und dem fürsorglichen-unterstützendem Eltern-Ich (siehe Abb. 3 "Segmentiertes Diagramm").35 Diese Unterteilung der Ich-Zustände führt nicht zu neuartigen Ich-Zuständen, sondern ist lediglich eine detaillierte Analyse einzelner Ebenen des Struktur-Diagramms.36

Das kritische Eltern-Ich ist vergleichbar mit der tadelnden und strafenden Eltemfigur. Es handelt sich dabei um den Ich-Zustand aus dem Zwänge, Befehle, Kritiken und Normen erfolgen. Das kritische Eltern-Ich bestraft, moralisiert und kritisierst aus einer negativen Perspektive. Es basiert auf einem Schwarz-Weiß-Denken (Ja/Nein, Richtig/Falsch, Gut/Böse).37 Typisch für diesen Zustand sind unreflektierte Wertungen und irrationale Vorurteile. Das kritische Eltern-Ich ist vergangenheitsorientiert und ein schlechter Problemlöser. Im Fokus steht viel mehr was hätte sein sollen und nicht die aktuelle Situation. Die Intentionen, die aus diesen Zustand herausgehen, sind nicht konstruktiver Natur, sondern wollen beschuldigen, kritisieren und bestrafen.38 Den Schuldigen zu finden steht im Mittelpunkt der persönlichen Befriedigung und nicht die Analyse und Lösung von Problemen. Ausdrucksformen, die das kritische Eltern-Ich charakterisieren, sind: "Ich werde dafür sorgen, dass...", "Ich habe dir tausend Mal gesagt, dass...", "Du machst einfach nichts richtig!" und viele mehr.39 Körperliche Indizien sind der ausgestreckte Zeigefinger, die verschränkten Arme vor der Brust, eine warnende und belehrende Geste oder Mimik.40

Das fürsorgliche Eltern-Ich stellt uns entsprechende Normen zur Verfügung, die uns vor Schäden beschützen soll. Diese Schäden können seelischer oder physischer Natur sein. Mahnungen und Warnungen sowie Ratschläge gehören zum Verhaltensspektrum dieses Eltern-Ich Zustandes. Es impliziert zwar ein positiv gemeintes und hilfsbereites Verhalten, wobei man aber erwähnen muss, dass es für die adressierte Person das Sammeln von wichtigen Erfahrungen erschweren lässt. Redewendungen, die aus diesem Ich-Zustand erfolgen, sind beruhigender sowie fürsorglicher Natur und können Hilfestellungen enthalten: "Ich werde dir helfen.", "Mach dir keine Sorgen.", "Ich werde das für dich machen." und so weiter.

[...]


1 Vgl. Gairing, Fritz (Hrsg.) (2002, Weinheim & Basel):

Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen & Systemen S. 12

2 Vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg (Hrsg.) (2000, Wiesbaden): Management: Grundlagen der Unternehmensführung S. 463

3 Vgl. Gairing, Fritz (Hrsg.) (2002, Weinheim & Basel): Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen & Systemen S. 12

4 Vgl. Brentel, Helmut / Klemisch, Herbert / Rohn, Holger (Hrsg.) (2003, Wiesbaden):

Lernendes Unternehmen S. 89

5 Vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg (Hrsg.) (2000, Wiesbaden):

Management: Grundlagen der Unternehmensführung S. 463

6 Vgl. Laßleben, Hermann (Hrsg.) (2002, Wiesbaden): Das Management der lernenden Organisation S. 95

7 Vgl. Falk, Samuel (Hrsg.) (2006, München & Mering): Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernende Organisation in der Praxis S. 31- 32& S. 34

8 Vgl. Laßleben, Hermann (Hrsg.) (2002, Wiesbaden): Das Management der lernenden Organisation S. 95 - 96

9 Vgl. Falk, Samuel (Hrsg.) (2006, München & Mering): Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernende Organisation in der Praxis S. 34

10 Vgl. Schreyögg, Georg/ Koch, Jochen (Hrsg.) (2010, Wiesbaden): Grundlagen des Managements S. 396 - 401

11 Vgl. Laßleben, Hermann (Hrsg.) (2002, Wiesbaden): Das Management der lernenden Organisation S. 107-109

12 Vgl. Falk, Samuel (Hrsg.) (2006, München & Mering): Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernende Organisation in der Praxis S. 33

13 Vgl. Falk, Samuel (Hrsg.) (2006, München & Mering): Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernende Organisation in der Praxis S. 33, 36-37

14 Vgl. Sattelberger, Thomas (Hrsg.) (1996, Wiesbaden): Die Lernende Organisation S. 108

15 Vgl. Gairing, Fritz (Hrsg.) (2002, Weinheim & Basel): Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen & Systemen S. 91

16 Vgl. Laßleben, Hermann (Hrsg.) (2002, Wiesbaden): Das Management der lernenden Organisation S. 105-106

17 Vgl. Sattelberger, Thomas (Hrsg.) (1996, Wiesbaden): Die Lernende Organisation S. 103

18 Vgl. Brentel, Helmut / Klemisch, Herbert / Rohn, Holger (Hrsg.) (2003, Wiesbaden): Lernendes Unternehmen S. 226 - 227

19 Vgl. Falk, Samuel (Hrsg.) (2006, München & Mering): Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernende Organisation in der Praxis S. 49 - 50

20 Vgl. Rüttinger, Rolf (Hrsg.) (2010, Hamburg): Transaktions-Analyse S. 7

21 Vgl. Schmid, Bernd (Hrsg.) (2003, Bergisch Gladbach): Systemische Professionalität und Transaktionsanalyse S. 31-32

22 Vgl. Berne, Eric (Hrsg.) (2000, Frankfurt am Main): Was sagen Sie, nachdem Sie Guten Tag gesagt haben? S. 37

23 Vgl. Hauser, Hans-Georg (Hrsg.): Was ist Transaktionsanalyse? URL: http://www.proweg.com/files/pdf/artikel transaktionsanalvse.pdf Zugriff: 09.12.2011

24 Vgl. Rüttinger, Rolf/ Kruppa, Reinhold (Hrsg.) (2000, Hamburg): Übungen zurTransaktionsanalyse S.13

25 Vgl. Rüttinger, Rolf (Hrsg.) (2010, Hamburg): Transaktions-Analyse S. 7

26 Vgl. Schmid, Bernd (Hrsg.) (2003, Bergisch Gladbach): Systemische Professionalität und Transaktionsanalyse S. 32 & S. 34

27 Vgl. Berne, Eric (Hrsg.) (2000, Frankfurt am Main): Was sagen Sie, nachdem Sie Guten Tag gesagt haben? S. 26

28 Vgl. Rüttinger, Rolf (Hrsg.) (2010, Hamburg): Transaktions-Analyse S. 17 -18

29 Vgl. Berne, Eric (Hrsg.) (2000, Frankfurt am Main): Was sagen Sie, nachdem Sie Guten Tag gesagt haben? S.27

30 Vgl. Rüttinger, Rolf (Hrsg.) (2010, Hamburg): Transaktions-Analyse S.24

31 Vgl. Rüttinger, Rolf (Hrsg.) (2010, Hamburg): Transaktions-Analyse S.18

32 Vgl. Berne, Eric (Hrsg.) (2000, Frankfurt am Main): Was sagen Sie, nachdem Sie Guten Tag gesagt haben? S.18

33 Vgl. Rüttinger, Rolf (Hrsg.) (2010, Hamburg): Transaktions-Analyse S.18

34 Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 533

35 Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 533

36 Vgl. Berne, Eric (Hrsg.) (2000, Frankfurt am Main): Was sagen Sie, nachdem Sie Guten Tag gesagt haben? S.27

37 Vgl. Rüttinger, Rolf (Hrsg.) (2010, Hamburg): Transaktions-Analyse S.19

38 Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 533

39 Vgl. Rüttinger, Rolf (Hrsg.) (2010, Hamburg): Transaktions-Analyse S.19 - S.20

40 Vgl. Jung, Hans (Hrsg.) (2011, München): Personalwirtschaft S. 533

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Die Transaktionsanalyse im lernenden Unternehmen
Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen
Veranstaltung
Lernendes Unternehmen
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
51
Katalognummer
V192144
ISBN (eBook)
9783656170501
ISBN (Buch)
9783656171294
Dateigröße
1209 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Transaktionsanalyse, Eric Berne, Lernendes Unternehmen, Kommunikation, Feedback, Persönlichkeitsmodell, Unternehmensführung, Führungsverhalten, Lernende Organisation
Arbeit zitieren
Bartosz Mazur (Autor), 2012, Die Transaktionsanalyse im lernenden Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192144

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Transaktionsanalyse im lernenden Unternehmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden