Netzwerkbeziehungen von Volkswagen in China


Bachelorarbeit, 2011

48 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Titelblatt

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Beziehungen in Netzwerken
2.1 Unternehmungsnetzwerk
2.2 Strategische Netzwerke
2.3 Joint Ventures
2.4 Interorganisationale und individual-organisationale Beziehungen
2.4.1 Relational actors
2.4.2 Relational objectives
2.4.3 Relational factors
2.4.4 Relational arrangements

3. Wichtigkeit von Netzwerken in der Automobilindustrie im globalen Kontext

4. Der chinesische Markt der Automobilindustrie
4.1 Veränderungen des chinesischen Automobilmarktes seit 1978
4.2 Relational actors einer Unternehmung auf dem chinesischen Markt
4.2.1 Industriespezifische Akteure
4.2.1.1 Vertikale Lieferbeziehungen
4.2.1.2 Vertikale Abnehmerbeziehungen
4.2.1.3 Direkte horizontale Beziehungen
4.2.1.4 Indirekte horizontale Beziehungen
4.2.2 Kontextspezifische Umweltbeziehungen
4.2.2.1 Soziokulturelle Umweltbeziehungen
4.2.2.2 Ökonomische Umweltbeziehungen
4.2.2.3 Politisch-rechtliche Umweltbeziehungen
4.2.2.4 Technische Umweltbeziehungen
4.3 Zukünftige Entwicklung des chinesischen Automobilmarktes

5. Netzwerkbeziehungen von Volkswagen in China
5.1 Relational actors
5.2 Relational objectives
5.3 Relational factors
5.4 Relational arrangements
5.5 Darstellung von Volkswagen in China

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Relational actors

Abb. 2: Volkswagen in China

Abb. 3: Kostenvergleich China/Deutschland

Abb. 4: Kostenersparnis in China

Abb. 5: Investitionen bei VW in China

1. Einleitung

Mit der „Strategie 2018“ will die Volkswagen AG Toyota als Weltmarktführer ablösen. Zu den Investitionen von über 51,6 Milliarden Euro sagte der Vorstandsvorsitzende der Volkswagen AG, Winterkorn: „Der Volkswagen-Konzern wird die technologische Zeitenwende der Automo- bilindustrie an entscheidender Stelle mitgestalten und dazu weiter in umweltfreundliche Techno- logien, effiziente Antriebe und neue Modelle investieren“. Ein bedeutender Teil dieser Strategie ist auch die Erschließung neuer und der Ausbau vorhandener Märkte (vgl. Handelsblatt 2010). Ein wichtiger Faktor für Volkswagen zur Erreichung der Weltmarktführerschaft ist die Volksre- publik China. In der vorliegenden Arbeit sollen aus diesem Grund Netzwerkbeziehungen von Volkswagen in China analysiert werden. Zwar wurden in anderen Arbeiten bereits Aspekte von Netzwerkbeziehungen von Volkswagen in China beleuchtet, diese fokussierten sich jedoch auf bestimmte Problemstellungen.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen generellen Überblick über die Beziehungen von Volkswagen zu geben. In erster Linie werden dabei auf interorganisationale und individual-organisationale Beziehungen eingegangen. Zur Analyse wurden aus der Betriebswirtschaft bekannte Konzepte angewendet, die von de Wit und Meyer in ihrem Buch „Strategy: Process, Content, Context“ (de Wit/Meyer 2010) vorgestellt und verknüpft wurden.

Ergänzend versucht diese Arbeit auch den Erfolg von Volkswagen in China zu erklären. Vor allem die Besonderheiten der chinesischen Mentalität und das politische System beeinflussen die Beziehungen der einzelnen Akteure in der Volksrepublik China nachhaltig. Daher sollen diese Aspekte beleuchtet werden, um Gründe für den Erfolg offen zu legen.

Zur Analyse der Netzwerkbeziehungen von Volkswagen in China ist die vorliegende Arbeit in drei aufeinander aufbauenden Teile gegliedert.

Zunächst folgt ein allgemeiner Teil, welcher der Begriffserklärung und der Vorstellung von Ana- lysewerkzeugen dient. Hier wird zum einen der Begriff des Unternehmensnetzwerkes erläutert. Ergänzend werden die Begriffe strategische Netzwerke und Joint Ventures als besondere Formen eines Unternehmensnetzwerkes erklärt. Anschließend werden die Konzepte von de Wit und Meyer zu interorganisationalen und individual-organisationalen Beziehungen vorgestellt, die als Werkzeug für die spätere Analyse der Netzwerkbeziehungen von Volkswagen dienen. Abge- schlossen wird der erste Teil mit einer Erläuterung, warum Netzwerke für die globale Automo- bilindustrie von hoher Wichtigkeit sind.

Im zweiten Teil der Arbeit werden die vorgestellten Konzepte und Begriffe am chinesischen Markt angewendet. Darüber hinaus wird die Entwicklung des chinesischen Automobilmarktes beschrieben und die prognostizierte zukünftige Entwicklung dargelegt.

Im dritten und letzten Teil der Arbeit wird dann explizit auf die Netzwerkbeziehungen von Volkswagen in China eingegangen.

Die Ergebnisse werden dann am Ende noch einmal in einem Fazit zusammengefasst.

2. Beziehungen in Netzwerken

Im ersten Teil dieser Arbeit sollen zunächst theoretische Definitionen und Ansätze als Grundlage für die weiteren Kapitel dargestellt werden. Aufgrund der Kürze der Arbeit wurden die theoreti- schen Ansätze auf eine kleine Auswahl beschränkt. Im Folgenden werden Unternehmungsnetz- werke, strategische Netzwerke und Joint Ventures definiert und dargestellt. Darüber hinaus wer- den die Konzepte von de Wit und Meyer zu interorganisationalen und individual- organisationalen Beziehungen präsentiert, welche dann im 4. Kapitel an Unternehmungen in der Volksrepublik China und im 5. Kapitel am Beispiel Volkswagen angewendet werden. Im letzten Abschnitt wird dann die Bedeutung von Netzwerken für die globale Automobilindustrie skiz- ziert.

2.1 Unternehmungsnetzwerk

Nach Wöhe ist eine Unternehmung ein Betrieb im marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem (vgl. Wöhe, S. 37). Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sie auf Märkten autonom agiert und durch kei- ne andere Organisation fremdbestimmt ist. Gelenkt wird diese hierarchisch, direkt durch den Unternehmer oder indirekt durch den Manager. Diese hierarchische Organisationsform steht dem Markt gegenüber, auf dem der Preis die Transaktionen steuert (vgl. Sydow 1992, S. 78). In wirt- schaftlicher Hinsicht handelt es sich jedoch um eine relative Selbstständigkeit, da Unternehmun- gen in Beziehungsgeflechte eingebunden sind, welche von Lieferanten und Abnehmern, Verbän- den und Staaten geprägt werden. Daher kann es faktisch keine autonome Marktunternehmung geben (vgl. Sydow 1992, S. 79).

Im Folgenden wird der Begriff des Unternehmensnetzwerks definiert. Hierbei kann zunächst das soziale Netzwerk als Ausgangspunkt genommen werden, welches nur das Individuum ausschließt. Durch diesen Ausgangspunkt wird vermieden, sich bei der Betrachtung auf rein öko- nomische Austauschbeziehungen zu beschränken. Bei einem Netzwerk handelt es sich somit um soziale Beziehungen zwischen verschiedenen Akteuren. Dieses können Personen, Gruppen, Ge- meinschaften, Gesellschaften, Organisationen und Organisationskollektive sein, die in ein hete- rogenes Netzwerk eingebettet sind. So sind Beziehungen - was Inhalt, Form und Intensität be- trifft - zwischen allen Akteuren eines Netzwerkes unterschiedlich (vgl. Sydow 1992, S. 78).

Wenn die Akteure in einem sozialen Netzwerk Organisationen im Sinne einer Institution sind, so handelt es sich um ein interorganisationales Netzwerk. Dementsprechend handelt es sich bei einem Netzwerk von Unternehmungen um ein Unternehmensnetzwerk (vgl. Sydow 1992, S. 78). Sydow definiert diese wie folgt: „Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwi- schenrechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeich- net. Ein derartiges Netzwerk, das entweder in einer oder in mehreren miteinander verflochtenen Branchen agiert, ist das Ergebnis einer Unternehmungsgrenzen übergreifenden Differenzierung und Integration ökonomischer Aktivitäten“ (Sydow 1992, S. 79). Letztendlich geht es bei der Schaffung eines Netzwerkes darum, die Wertschöpfung zu optimieren. Hierzu werden Partner außerhalb der eigenen Unternehmung gesucht, um Leistungen extern beziehen zu können. Diese interorganisationalen Beziehungen müssen genau koordiniert werden, um optimalen Ergebnisse zu erlangen. Hierbei müssen sowohl ökonomische als auch außerökonomische Aspekte betrach- tet werden. Somit besteht ein Unternehmensnetzwerk aus einer endlichen Zahl an rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Einzelakteuren, die Netzwerkunternehmungen genannt werden (vgl. Sydow 1992, S. 79).

2.2 Strategische Netzwerke

Eine Netzwerkunternehmung kann aus kleinen Divisionen oder strategischen Geschäftseinheiten zusammengesetzt sein, die wiederum in mehreren unterschiedlichen Unternehmensnetzwerken eingebunden sind. Durch die unterschiedlichen Ausrichtungen und Ziele können diese als strate- gische Netzwerke bezeichnet werden (vgl. Sydow 1992, S. 80). Die Strategie ist somit die Orga- nisation der Erschließung wettbewerbsrelevanter Potentiale für das Netzwerk. Als Folge sind strategische Netzwerke das Ergebnis von Organisation und Selbstorganisation (vgl. Sydow 1992, S. 81).

Der Unterschied zwischen Unternehmensnetzwerken und strategischen Netzwerken besteht dar- in, dass die letzteren von einer oder mehreren fokalen Unternehmungen strategisch geführt wer- den. Dieses bedeutet, dass die übergeordnete Unternehmung darüber bestimmt, welchen Markt das strategische Netzwerk abdecken soll. Somit braucht die übergeordnete Unternehmung auf dem angestrebten Markt nicht selbst vertreten zu sein (vgl. Sydow 1992, S. 81). Des Weiteren unterscheiden sich strategische Netzwerke von anderen Unternehmensnetzwerken in dem Punkt, dass sie zu einem weitaus größeren Teil Ergebnis intentionalen Handelns sind. Dadurch haben sie explizit formulierte Ziele und eine eigene Identität (vgl. Sydow 1992, S. 82). Sydow fasst strategische Netzwerke folgendermaßen zusammen: „Ein strategisches Netzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher koopera- tive denn kompeditive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirt- schaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet. Typischerweise tritt in die- ser Organisationsform dezentraler Unternehmungsführung die Frage des Eigentums hinter die Frage der strategischen Steuerbarkeit der Netzwerkunternehmungen zurück“ (Sydow 1992, S. 82).

2.3. Joint Ventures

Joint Ventures werden von Harrigan als „(...) business agreements whereby two or more owners create a separate identity“ (Harrigan 1988, S. 142) beschrieben. Auch in der deutschen Literatur lassen sich Definitionen finden. So sieht Sydow JVs als „eine von zwei oder mehr kooperieren- den Unternehmungen gegründete und strategisch geführte Unternehmung, an der die Kooperati- onspartner zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind; besondere Bedeutung im Rahmen von Interna- tionalisierungsstrategien; gemeinhin als anspruchsvollste Organisationsform strategischer Unter- nehmungskooperation angesehen“ (Sydow 1992, S. 64). Die Schwierigkeiten eines JV werden von Ohmae wie folgt definiert: „Ein Joint Venture ist wie eine Ehe. Es erfordert große Anstren- gungen von beiden Seiten, um die Beziehung über einen längeren Zeitraum trotz sich verändern- der Umfeldbedingungen, wechselnder relativer Stärken und variierender Erwartungen erfolg- reich zu gestalten“ (Ohmae 1985, S. 202).

Internationale JV dürfen nicht als Notlösung gesehen werden, sondern können eine strategische Bedeutung haben. Dieses gilt insbesondere in Kerngeschäftsfeldern und Schlüsselmärkten. JVs sind, wie bereits erwähnt, die intensivste Form der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. Beide Partner sind durch Kapitalbeteiligung und Führungsverantwortung innerhalb des JV eng miteinander verbunden (vgl. Hanschen 2010, S. 7).

2.4 Interorganisationale und individual-organisationale Beziehungen

Wie bereits dargestellt, ist jede Unternehmung in einem großen Netzwerk an Beziehungen ein- gebunden und interagiert mit der Umwelt. Beziehungen entstehen und verändern sich und kön- nen sich im Laufe der Zeit wieder auflösen. Dieses kann sowohl beabsichtigt als auch unbeab- sichtigt geschehen. Auch das nicht Eingehen von Beziehungen kann eine Strategie und dadurch auch eine Beziehung sein. Eine autarkische Unternehmung ist somit ausgeschlossen (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 365).

Im Folgenden werden in Anlehnung an de Wit und Meyer Beziehungen genauer betrachtet (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 365-374). Dazu werden die folgenden vier Fragen geklärt: Wer sind die anderen Akteure mit denen eine Unternehmung agiert? - die sogenannten „relational actors“. Warum werden Beziehungen eingegangen? - dieses sind die „relational objectives“. Welche Einflüsse wirken auf die Beziehung? - „relational factors“ genannt. Wie können Beziehungen in eine Organisationsform gebracht werden, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen? - dies sind die „relational arrangements“ (de Wit/Meyer 2010, S. 366).

2.4.1 „Relational actors“

In Anlehnung an Porter unterscheiden sich die „relational actors“ in acht verschiedene Haupt- gruppen von Beziehungen, mit denen eine Unternehmung interagiert (vgl. Porter 1980, S. 4). Diese unterteilen sich jeweils in vier industriespezifische Akteure und vier kontextspezifische Umweltbeziehungen. Zu den industriespezifischen Akteuren zählen diejenigen, die Werte schaf- fen oder verbrauchen. Dem gegenüber stehen die kontextspezifischen Umweltbeziehungen, die den Rahmen für die industriespezifischen Akteure setzen (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 366).

Zunächst werden die vier industriespezifischen Akteure kurz dargestellt. Jedes Unternehmen hat vertikale Lieferbeziehungen, um seinen Bedarf an Produktionsfaktoren (Land, Kapital, Arbeit, Technologie, etc.) zu decken, soweit diese nicht von der Unternehmung selbst bereitgestellt wer- den können. Hierzu zählen Rohmaterialien, Teile, Maschinen und Dienstleistungen. Lieferanten sind nicht Teil der Unternehmung, sondern extern zu suchen. Die Produktionsfaktoren werden entweder direkt von Lieferanten hergestellt oder die Lieferanten agieren als Mittler. Hierbei ist die Ausgestaltung flexibel, d.h. einzelne Zulieferer können gleichzeitig sowohl Produktionsfaktoren herstellen als auch als Vermittler auftreten. Auch Beziehungen zu Lieferanten der Lieferanten fallen unter den Begriff der vertikalen Lieferbeziehungen und müssen berücksichtigt werden (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 366).

Dem gegenüber stehen die vertikalen Abnehmerbeziehungen. Hierbei stehen die Beziehungen zu den Abnehmern im Fokus. Diese Betrachtung umfasst sowohl die direkten Abnehmer als auch die Abnehmer der Abnehmer. Die hergestellten Produkte werden von den Abnehmern selbst benötigt oder sie vermitteln die hergestellten Produkte an Dritte. Auch hier sind unterschiedliche Beziehungen und Ausprägungen, wie auch bei den vertikalen Lieferbeziehungen, möglich (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 366).

Bei den direkten horizontalen Beziehungen handelt es sich um Beziehungen zu den Mitbewer- bern innerhalb einer Industrie. Mitbewerber zeichnen sich dadurch aus, dass sie ähnliche Produk- te oder Dienstleistungen herstellen wie die betrachtete Unternehmung. Somit befinden sich alle Wettbewerber einer Industrie auf einer ähnlichen horizontalen Ebene (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 366).

Die vierte Gruppe der industriespezifischen Akteure stellen die der indirekten horizontalen Be- ziehungen dar. Hierbei hat eine Unternehmung Verbindungen zu Unternehmungen außerhalb der eigenen Industrie. Dabei handelt es sich unter anderem um Beziehungen zu Unternehmungen mit komplementären Gütern (z. B. Hardwarehersteller und Softwarehersteller). Hierbei können Ver- hältnisse zu anderen Industrien genutzt werden, um sich zu diversifizieren oder in den Markt des anderen einzudringen bzw. durch die Zusammenarbeit die Marktstellung beider zu verbessern (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 367).

Als kontextspezifische Umweltbeziehungen können die folgenden vier Gruppen definiert werden. Zum einen gibt es die soziokulturellen Umweltbeziehungen. Diese werden durch Werte, Normen, Kulturen, etc. bestimmt. Geprägt durch diese Einflüsse agieren die einzelnen anderen Organisationen und Individuen ganz unterschiedlich. So muss sich jede Unternehmung darüber bewusst sein, in welchem soziokulturellen Umfeld es agiert, um auf die Besonderheiten eingehen zu können. Das ist notwendig, um erfolgreich zu sein (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 367).

Zum anderen gibt es die ö konomischen Umweltbeziehungen. Diese setzen den wirtschaftlichen Rahmen einer Unternehmung und können diese positiv oder negativ beeinflussen. Hierbei sind die Besonderheiten einer Volkswirtschaft bzw. eines Marktes genau zu untersuchen. Dieses hängt eng mit dem Entwicklungsstand der eben genannten ab. Dieses kann z. B. bedeuten, dass eine Unternehmung auf einem Markt sehr erfolgreich ist, auf einen anderem aber scheitert. So haben gegebenenfalls die potentiellen Abnehmer für das Produkt oder die Dienstleistung keine Verwendung oder können sich das Angebotene nicht leisten (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 367). Die dritte Gruppe bilden die politisch-rechtlichen Umweltbeziehungen. Diese setzen den politischen Rahmen in dem sich eine Unternehmung bewegen kann. So muss man die unterschiedlichen politischen und wirtschaftlichen Systemen mit ihren Unsicherheiten beim Eintritt in einen neuen Markt beachten (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 367).

Die letzte Gruppe der kontextspezifischen Umweltbeziehungen bilden die technischen Umweltbe- ziehungen, welche die Geschwindigkeit und Richtung der technologischen Entwicklung bestim- men. Dazu zählt vor allem die Infrastruktur, die den Entwicklungsstand eines Landes widerspie- gelt. Darüber hinaus spielen Bildungseinrichtungen eine wichtige Rolle, um neues Wissen zu generieren und um vorhandenes weiter zu geben (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 368). Wie bereits erwähnt wurden hier nur die acht Hauptgruppen vorgestellt, um die Struktur über- sichtlich zu halten. Bei den kontextspezifischen Umweltbeziehungen wurde darüber hinaus vom Schema von de Wit und Meyer abgewichen, in dem die vier Gruppen inhaltlich leicht abgewan- delt wurden. Die eigentliche Aussage wurde dabei nicht verändert. De Wit und Meyer haben in ihrer Arbeit auf Organisationen in Form von Akteuren fokussiert. In dieser Arbeit stand dagegen die Umwelt als prägender Teil für den Handlungsspielraum einer Unternehmung im Vorder- grund.

Im Abschnitt 4.2 wird der Markt der Volksrepublik China anhand des eben vorgestellten Schemas analysiert.

In der folgenden Grafik werden die „relational actors“ noch einmal anschaulich präsentiert. Dabei bildet die Unternehmung das Zentrum. In blau sieht man die industriespezifischen Akteure und die kontextspezifischen Umweltbeziehungen sind grün hinterlegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Relational actors (in Anlehnung an: de Wit/Meyer 2010, S. 367)

2.4.2 „Relational objectives“

Wenn Unternehmungen Beziehungen eingehen, ist es ihr Ziel, sich in irgendeiner Form zu verbessern. Sie erhoffen sich durch eine Beziehung Vorteile, die sie allein und ohne eine Zusammenarbeit nicht erreichen können. Letztendlich geht es bei einer Zusammenarbeit darum, die eigene Unternehmung zu stärken. Besonders eigene Schwächen versucht man durch eine Zusammenarbeit zu beseitigen, dies kann zum Beispiel die Marktposition oder der Stand der Technologie sein. Dazu muss ein Partner gefunden werden, der diese Stärken vorweist. Die Stärken der suchenden Unternehmung sollten der anderen Unternehmung auch Vorteile bringen, damit eine Kooperation für beide reizvoll ist (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 368).

Die derzeitigen Möglichkeiten und Erwartungen einer Unternehmung bestimmen die Vorgehensweise beim Aufbau einer solchen Beziehung. Es kann aber auch vorkommen, dass der eine oder andere Akteur seine eigenen Ziele nicht genau definiert hat. Darüber hinaus können einzelne Akteure innerhalb einer Unternehmung widersprechende Erwartungen an die externe Beziehung haben. Hier kann es zu Konflikten kommen, die letztendlich eine Kooperation zum Scheitern bringen können (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 368).

Nachfolgend sollen drei verschiedene Möglichkeiten einer Kooperation dargestellt werden. Hierbei handelt es sich um Möglichkeiten der Kooperation bei Teilung von Ressourcen, Wert- sch ö pfungen und Marktpositionen. Die erste Ebene auf der Unternehmungen zusammenarbeiten können ist die der Ressourcen. Durch Teilung beziehungsweise Ergänzung der jeweiligen Res- sourcen können beide Akteure sowohl die Qualität als auch die Quantität ihrer Produkte und Produktionen steigern. Durch die gegenseitige Ergänzung können Wettbewerbsvorteile gegen- über anderen Unternehmungen generiert werden (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 369). Dabei kann in zwei unterschiedliche Arten des Austausches unterschieden werden. Die erste Art ist das voneinander Lernen, bei dem ein gegenseitiger Austausch von Wissen und Know-how stattfindet. Hierbei können Beziehungen zu Unternehmen außerhalb der eigenen Industrie geför- dert oder neue Märkte mit Hilfe Anderer erreicht werden. Durch das gegenseitige voneinander Lernen stärken im günstigsten Fall beide Unternehmungen ihre Marktposition. Bereiche, in de- nen die Unternehmungen lernen können, umfassen die ganze Wertschöpfungskette, so dass es viele Möglichkeiten des Austausches gibt (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 369). Die zweite Art ist das Leihen. Da es vorkommen kann, dass ein Unternehmen nicht alle seine spezifischen Ressourcen zum gegenwärtigen Zeitpunkt nutzt, kann es sinnvoll sein, Ressourcen zu tauschen oder gegen eine finanzielle Entschädigung abzugeben. Dieses Leihen bezieht sich meistens auf Technologien, Urheberrechte, Handelsmarken, etc. Aber auch physische Ressour- cen wie Maschinen und Arbeiter sind nicht ausgeschlossen. So können zum Beispiel eigene Handelsmarken von Anderen auf Märkten vertrieben werden, auf denen man selbst nicht tätig ist. Das System des Franchising beruht unter anderem darauf, dass man eine bestimmte Marke an Andere verleiht, die dann dafür Anteile des Gewinns an den Franchisegeber entrichten (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 369).

Auch bei den Wertschöpfungsaktivitäten kann eine Kooperation stattfinden. Da es für die mei- sten Unternehmungen schwer und ineffizient ist, die komplette Wertschöpfungsketten selbst abzudecken, ist es sinnvoll, die eigene Wertkette mit der von anderen Organisationen zu ver- zahnen, um so erfolgreich zu sein. Hierbei kann in zwei verschiedene Arten differenziert werden. Die häufigsten sind die vertikalen Beziehungen zwischen Käufer und Verkäufer. Eine Unter- nehmung ist somit eingebettet in eine Wertkette und agiert zum Teil sowohl als Käufer als auch Verkäufer. Dabei ist die Ausgestaltung der eigenen Positionierung jeder Unternehmung gewis- sermaßen selbst überlassen. Letztendlich geht es darum, die optimale Schnittstelle zu finden, um den eigenen Profit zu erhöhen. So können vorgelagerte und nachgelagerte Wertschöpfungspro- zesse in den eigenen Prozess integriert oder nicht profitable Prozesse ausgelagert werden (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 369).

Eine andere Art bei der Wertschöpfung zusammen zu arbeiten ist die B ü ndelung. Ähnliche Pro- zesse verschiedener Unternehmungen werden zusammengeführt, um so Skaleneffekte herbeizu- führen. Diese Kooperationsform ist zumeist zwischen Unternehmungen innerhalb derselben In dustrie zu finden. Beispiele hierfür sind Kooperationen auf den Gebieten der Verkaufsstruktur, Logistik oder Payment-Systems (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 369).

Die dritte Form der Zusammenarbeit beschäftigt sich mit der Marktposition. Auch wenn Unter- nehmungen ihre Wertschöpfungsaktivitäten getrennt halten wollen, können sie durch Zusam- menarbeit ihre jeweiligen Marktpositionen verbessern. Hierbei handelt es sich vornehmlich um den Größenvorteil, der die Verhandlungsmacht stärkt. Durch diese Macht kann die Industrie ab- geschirmt und somit der Eintritt für neue Wettbewerber erschwert werden. Auch bereits vorhan- dene Wettbewerber können somit aus dem Markt gedrängt werden. Des Weiteren führt eine Zu- sammenarbeit auch zu mehr Macht gegenüber den kontextspezifischen Akteuren in Form einer Lobby. Hier kann vor allem auf die politisch-rechtlichen Umweltbeziehungen eingewirkt werden (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 369-370).

“Relational objectives“ können also durchaus parallel vorkommen und auch die Verhältnisse und Gewichtungen untereinander können sich verschieben. Letztendlich formen diese die Art der Zusammenarbeit und bestimmen die Tiefe einer Kooperation.

2.4.3 „Relational factors“

Entwicklung und Erfolg einer Beziehung hängen mit den Zielen der Unternehmungen zusam- men, die diese Verbindung eingehen. Somit muss jeder Teilnehmer bereit sein, Etwas für die Verbindung zu tun. Nichtsdestotrotz haben auch andere Faktoren Einfluss auf die Entwicklung einer Verbindung. Diese „relational factors“ können in folgende vier allgemeine Kategorien un- terteilt werden:

Die erste Kategorie ist die Legitimit ä t. Beziehungen basieren auf schriftlich fixierten und mündlich vereinbarten Verhaltensweisen. Somit wird bereits im Vorfeld geklärt, welche Verhaltensweisen als legitim betrachtet werden. Diese „rules of engagement“ klären bereits am Anfang einer Verbindung wie Konflikte zu lösen sind, der Austausch stattzufinden hat oder welche Dinge überhaupt besprochen werden. Diese klaren Absprachen fördern das gegenseitige Vertrauen. Trotzdem können sich Absprachen im gegenseitigem Einverständnis im Laufe der Zeit verändern (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 370).

Dringlichkeit ist die zweite Kategorie. Zeit beeinflusst die Art, wie Unternehmen in Beziehung treten werden. Beziehungen, die unter Zeitdruck entstehen, sind für beide Akteure anders, als diejenigen, bei denen sich beide Zeit nehmen konnten (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 370).

Drittens wird von de Wit und Meyer die H ä ufigkeit genannt. Beziehungen unterscheiden sich auch in der Häufigkeit der Interaktion. So wird das Verhalten in einer Beziehung, die längerfri- stig angelegt ist, anders sein, als bei einem einmaligen Austausch (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 370)

Die letzte Kategorie ist Macht. Beziehungen hängen von den Stärken der einzelnen Akteure ab. Macht gibt die Möglichkeit, das Verhalten eines anderen in die gewünschten Bahnen zu lenken. So haben beispielsweise Unternehmungen mit vielen Ressourcen Macht gegenüber dem potenti- ellen Partner ohne Ressourcen. Das Verhalten wird somit von Macht geprägt. Beziehungen ab- hängiger Akteure untereinander sind anders als die von unabhängigen Akteuren (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 370).

Diese eben genannten Faktoren haben einen starken Einfluss auf die Beziehung zwischen zwei Organisationen und bestimmen über Erfolg oder Misserfolg. Unter anderem in Abhängigkeit dieser Faktoren kann das Kräfteverhältnis zwischen zwei Partnern unterschiedlich sein. Aus die- sem Grund müssen sich Organisationen beim Eingehen von Beziehungen dieser Faktoren be- wusst sein, um damit sinnvoll umgehen zu können (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 370).

2.4.4 „Relational arrangements“

Wie bereits erwähnt handelt es sich bei „relational arrangements“ darum, für Beziehungen eine Organisationsform zu finden, die zum gewünschten Ergebnis führt. In der Realität gibt es eine große Anzahl von Möglichkeiten an Beziehungen, die zwischen einem totalen Markt und einer Hierarchie, wie in einer Unternehmung, anzuordnen sind. Dieses können unter anderem Allianzen, Netzwerke, Partnerschaften, JV, etc. sein. Hier geht es darum Dinge zu koordinieren, statt von oben herab zu befehlen (vgl. de Wit/Meyer 2010, S. 373).

3. Wichtigkeit von Netwerken in der Automobilindustrie im globalen Kontext

Nach Sydow gilt die Automobilindustrie sowohl als zeitlicher als auch gesamtwirtschaftlicher und -gesellschaftlicher Vorreiter bei der Formung von Unternehmensnetzwerken. Hier sind Ver- netzungen zwischen Herstellern und Zulieferern, Herstellern und Händlerorganisationen und auch zwischen den einzelnen Herstellern zu finden. Ein Beleg dafür ist die seit Jahren sinkende Fertigungstiefe der Automobilhersteller. Im Gegensatz dazu steigt die Planungs-, Steuerungs-und Kontrolltiefe der Unternehmen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Netzwerkbeziehungen von Volkswagen in China
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg  (Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisationstheorie)
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
48
Katalognummer
V192280
ISBN (eBook)
9783656172024
ISBN (Buch)
9783656172161
Dateigröße
1121 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
netzwerkbeziehungen, volkswagen, china
Arbeit zitieren
Christoph Tatje (Autor), 2011, Netzwerkbeziehungen von Volkswagen in China, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192280

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Netzwerkbeziehungen von Volkswagen in China



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden