Kennzahlensysteme für Social Media Marketing: Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung


Bachelorarbeit, 2012
86 Seiten, Note: 1.3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Grundlagen
2.1 Marketing
2.1.1 Klassisches Marketing
2.1.2 Marketing Controlling
2.2 Kennzahlensysteme
2.2.1 Bedeutung, Stellenwert und Funktionen von Kennzahlen
2.2.2 Das DuPont Schema
2.2.3 Die Balanced Scorecard
2.3 Strategisches Management
2.3.1 Die Aufgaben des strategischen Managements
2.3.2 Der Prozess des strategischen Managements
2.3.3 Die Besonderheit der Zieldefinition und Zielerreichung

3 Social Media Strategie
3.1 Marketingstrategien und die Rolle von Social Media
3.2 Die Analyse des strategischen Umfelds
3.2.1 Voraussetzungen für eine erfolgreiches Social Media Marketing
3.2.2 Social Media Zielgruppenanalyse
3.2.3 Bestimmung des Ist-Zustandes
3.2.4 Aufbau einer Zielhierarchie als Grundlage zur Erfolgsmessung
3.3 Entwicklung einer Social Media Marketing Strategie
3.3.1 Die Erstellung eines Konzeptes mit Hilfe einer Strategy Map
3.3.2 Strategische Ansätze im Social Media Marketing
3.3.3 Ableitung der verwendeten Plattformen und Kanäle
3.4.1 Definition von Rollen und Verantwortungsbereichen
3.4.2 Festlegung von Verhaltensweisen mittels Social Media Guidelines
3.4.3 Krisenmanagement

4 Kennzahlensysteme für Social Media Marketing
4.1 Social Media Kennzahlen und ihre Bedeutung
4.1.1 Qualitative Kennzahlen
4.1.2 Quantitative Kennzahlen
4.1.3 Key Performance Indicator (KPIs)
4.2.2 Zeitverzögerte Wirkung der Marketingaktivitäten
4.2.3 Der Stellenwert quantitativer Kennzahlen
4.3 Messung der Zielerreichung von Marketing-Aktivitäten
4.3.1 Die Social Media Balanced Scorecard
4.3.2 Die Definition von KPIs für die Social Media Balanced Scorecard
4.3.3 Darstellung kausaler Zusammenhänge in einer Strategy Map
4.4 Ermittlung des Return-on-Investment
4.4.1 Die Verknüpfung mit betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen
4.4.2 Der Social Media ROI-Baum
4.4.3 Vergleichsmöglichkeiten innerhalb des Marketing-Mix
4.5 Social Media Measurement Framework

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang: Glossar

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Marketingmanagement in Anlehnung an Kotler, et al. (2010), a.a.O.

Abb. 2: DuPont Kennzahlensystems in Anlehnung an Wöhe (2008), S. 216

Abb. 3: BSC Perspektiven in Anlehnung an: Meffert, et al. (2008), S. 801

Abb. 4: Der Targeting-Prozess aus Heymann-Reder (2011), S. 86

Abb. 5: Marketing Scorecard nach Runia, et al. (2007), S. 294

Abb. 6: Social Media Marketing Perspektive nach Fiege (2010), a.a.O.

Abb. 7: Social Media BSC in Anlehnung an Ray (2010), S. 3ff.

Abb. 8: Markenwertschöpfung nach Kreutzer (2010), S. 128 ff.

Abb. 9: Beispiel einer Social Media Strategy Map aus Fiege (2010), a.a.O.

Abb. 10: Finanzielle Effekte im Social Media aus Blanchard (2011), a.a.O.

Abb. 11: Beispiel für einen Social Media ROI-Baum (eigene Darstellung)

Abb. 12: Social Media Framework aus Owyang, et al. (2010), a.a.O.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Key Performance Indicators für Social Media Aktivitäten

Tabelle 2: Beispielhafte Social Media Balanced Scorecard mit KPIs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Social Media Marketing ist eines der derzeit prägenden Hauptthemen im Bereich Marketing. Aus unternehmerischer Sicht stellt es heutzutage einen essenziellen Trend dar, in Social Media Diensten aktiv vertreten zu sein. Viele Unternehmen haben die Mehrwerte und Potenziale von Social Media für ihre Belange erkannt. Jedoch sollte dieser Schritt gut geplant und wohlüberlegt sein. Durch die Entwicklungen des „Web 2.0“ wird der passive Internetnutzer zum aktiven Teilnehmer. Er kann aktiv und nahezu problemlos Inhalte publizieren und seine Meinungen, Werte und Interessen äußern.

Diese Verhaltensänderung ermöglicht Unternehmen eine neue Form der Kundeninteraktion und –kommunikation. Mit Social Media können Unternehmen ihre Kunden direkt ansprechen und einen direkten Kundenkontakt pflegen. Die Informationsreichweite der Produkte, der Dienstleistungen oder des Unternehmens kann durch den Einsatz von Social Media Marketing wesentlich erhöht werden. Social Media formiert sich aus Sicht der Unternehmen mehr und mehr zu einem neuen bzw. zusätzlichen Vertriebs- und Marketing- kanal.

Festzustellen ist jedoch auch, dass es Unternehmen schwer fällt, den Nutzen der Social Media-Aktivitäten direkt zu beziffern und den Erfolg zu messen. Speziell ohne vorangestellte Planung und Zieldefinition können geeignete Kennzahlen nur schwer festgesetzt werden. Um die Aktivitäten zielorientiert im Unternehmen steuern zu können, benötigt es ein entsprechendes Kennzahlensystem sowie geeignete Werkzeuge zur Auswertung der ermittelten Daten. Die nachfolgende Arbeit befasst sich mit der häufig zu Grunde gelegten These, dass man den Erfolg von Social Media Marketing Kampagnen nicht messen kann.

1.2 Zielsetzung

Die Kernfrage mit der sich die vorliegende Bachelor-Thesis beschäftigt ist:

„Wie können Social Media Marketing Aktivitäten eines Unternehmens effektiv und effizient gemessen werden?“

Um diese Frage beantworten zu können, muss vorweg die Frage geklärt werden, was gemessen werden soll. Hierzu wird anhand der Lehre des strategischen Managements ein Social Media Strategiekonzept als Basis für die Messung der definierten Ziele beschrieben.

Das Strategiekonzept umfasst die Schritte der strategischen Analyse, der Strategieentwicklung, -implementierung und der Strategiekontrolle.

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht die Erstellung geeigneter Kennzahlensysteme auf Basis wissenschaftlicher Methoden aus dem Bereich Controlling.

1.3 Vorgehensweise

Die Thesis gliedert sich in drei Hauptkapitel, sowie einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung:

Das Kapitel „Grundlagen“ behandelt die relevanten Themenbereiche der Arbeit und gibt einen allgemeinen Überblick über und Einstieg in die nachfolgenden Kapitel.

Das Kapitel „Social Media Strategie“ befasst sich mit den vorbereitenden Maßnahmen, die zur Erstellung eines Kennzahlensystems im Social Media Marketing notwendig sind. Ziel dieses Kapitels ist es, die Bedeutung einer Social Media Strategie zu erläutern und auf wichtige Bestandteile im Hinblick auf die Erfolgsmessung hinzuweisen.

Im Anschluss werden im Kapitel „Kennzahlensysteme für Social Media Marketing“ exemplarische Ansätze zur Messung des Erfolges einer Marketing Kampagne im Bereich Social Media vorgestellt. Fokussiert wird die Erfolgsmessung auf zwei Ebenen. Einerseits auf einer ziel- und aufgabenbezogenen Ebene unter Anwendung der Balanced Scorecard im Kontext des Social Media Marketings, anderseits auf einer finanzwirtschaftlichen Ebene unter Verwendung modifizierter Kennzahlenbäume zur Messung des Return on Investments.

Die Schlussbetrachtung im letzten Kapitel beinhaltet eine kritische Würdigung, sowie ein abschließendes Fazit der o.g. Fragestellungen.

2 Grundlagen

2.1 Marketing

2.1.1 Klassisches Marketing

Kotler definiert den Begriff „klassisches Marketing“ wie folgt: „Marketing ist der Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem Sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“[1]

Marketing beschäftigt sich nach dieser Definition grundlegend mit der Gestaltung von (mehrwertschaffenden) Austauschprozessen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager. Das gemeinsame Ziel beider Parteien ist die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse. Bedingt durch die Vielzahl an Käufermärkten stehen Anbieter vor der Herausforderung, sich durch gezielte Maßnahmen einen Wettbewerbsvorteil auf dem Absatzmarkt zu verschaffen. Dies kann unter anderem durch die Verwendung absatzpolitischer Instrumente bestehend aus Maßnahmen innerhalb der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik erreicht werden.[2]

In der Praxis wird Marketing häufig auf die Begriffe Werbung, Public Relation oder Distribution reduziert. Diese Sicht ist jedoch unvollständig und beschreibt nur einzelne Instrumente aus den o.g. absatzpolitischen Instrumenten. Marketing beginnt wesentlich früher – und zwar dann, wenn es darum geht, Nachfragebedürfnisse bspw. durch Marktforschung zu identifizieren.[3]

Ein vereinfachtes Marketingmodell von Kotler beschreibt einen Management-Prozess in fünf Schritten wie er in Abb. 1 dargestellt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Marketingmanagement in Anlehnung an Kotler, et al. (2010), a.a.O.

Die moderne Interpretation beschreibt Marketing als marktorientierte Unternehmensführung in Form eines dualen Führungskonzeptes: einerseits als Leitbild der Unternehmensführung und andererseits als gleichberechtigte Unternehmensfunktion innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Marketing als Leitbild ist die marktorientierte Führung aller betrieblichen Organisationsbereiche. Das gesamte Unternehmen wird auf die Bedürfnisse der Kundengruppen ausgerichtet.[4]

Im Rahmen dieser Arbeit wird zwischen klassischem (Offline-)Marketing und Social Media Marketing unterschieden. Ersteres charakterisiert sich durch:

die Sichtweise einer gleichberechtigten Unternehmensfunktion,

die Anwendung klassischer Methoden wie Fragebögen oder Kundeninter- views im Sinne einer Marktforschung durch Beobachtung, Befragung oder Anwendung von Experimenten,

die Verwendung absatzpolitischer Instrumente aus dem Marketing-Mix - insbesondere bei traditionellen Medien wie TV, Print und Radio im Rahmen der Kommunikationspolitik,

eine unidirektionale Kommunikationsstruktur von einem Anbieter zu einer Menge potenzieller und unbekannter Kunden (one-to-many- Kommunikation), sowie

die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen auf dem Absatzmarkt zur langfristigen Gewinnsicherung und Gewinnmaximierung.

Von besonderer Relevanz innerhalb dieser Arbeit sind die Teilbereiche der Kommunikationspolitik und des Marketingcontrollings.

Im Rahmen der Kommunikationspolitik geht es nach Kreutzer um die zielgruppenspezifische Übertragung von Informationen eines Produktes oder einer Dienstleistung zur Erreichung der Marketingziele. Neben der reinen Information dient die Kommunikationspolitik dazu, ein positives Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit zu unterstützen. Dritte Personen (vornehmlich potenzielle Kunden) sollen hinsichtlich der Wahrnehmung und Bewertung des Produktes positiv beeinflusst werden. Verhaltensweisen, die zu Kaufanreizen führen können, sollen vom Anbieter entsprechend gesteuert werden. Im Rahmen des klassischen Marketings spricht man in diesem Zusammenhang auch häufig vom sogenannten „Push-Marketing“.[5] Hier versucht ein Anbieter, seine Produkte über geeignete Kommunikationskanäle in den Markt „hinein zu drücken“ (von „to push“ = drücken).

2.1.2 Marketing Controlling

Im Sinne von Marketing als Managementprozess stellt das Marketing- Controlling einen immer wichtiger werdenden Prozessschritt dar. Wie die Übersetzung ins Deutsche vermuten lässt, geht es dabei aber nicht um die reine „Kontrolle“ der handelnden Personen.

Ziel dieser Disziplin ist es vielmehr, die Effektivität und die Effizienz der Marketing-Aktivitäten eines Unternehmens nachzuweisen. Um dies zu ermöglichen, muss das Marketing-Controlling Transparenz schaffen, indem es alle relevanten Informationen bereitstellt.[6] Frühzeitig auf Abweichungen der Marktgegebenheiten hinzuweisen, ermöglicht es einem Unternehmen, dem teilweise schnelllebigen Marktumfeld gerecht zu werden und rechtzeitig Anpassungen vorzunehmen. Das Hauptziel sollte sein, Verbesserungspotenziale für zukünftige Marketing-Maßnahmen abzuleiten und eine fundierte Entscheidungsfindung zu ermöglichen.[7]

Die Notwendigkeit für ein Controlling ergibt sich aus der Tatsache, dass die Marketingkosten einen enormen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen..

Da Unternehmen i.d.R. an ihrem finanziellen Erfolg gemessen werden, rückt die Forderung nach einem wirtschaftlichen Umgang mit den Ressourcen in den Mittelpunkt vieler unternehmerischer Bereiche. Konkreter formuliert: Marketingmaßnahmen müssen sich (finanziell) rechtfertigen.[8] Ist dies nicht der Fall, leidet das Marketing unter einem Bedeutungsverlust und fällt einer ausgeprägten Finanzorientierung zum Opfer.

Reinecke führt die zunehmende Bedeutung des Marketing-Controlling auf neue Managementkonzepte wie das „Total Quality Management“ zurück. Die Unternehmensführung durchlebt einen Wandel und konzentriert sich mehr auf die Optimierung operativer Prozesse. Um dies zu erreichen, müssen Ziele definiert, Kennzahlen erhoben und ausgewertet werden, um Optimierungspotenziale offen zu legen. Auf die Besonderheiten und den Stellenwert von Kennzahlen und Kennzahlensystemen wird in einigen der folgenden Kapitel noch detaillierter eingegangen.[9]

Marketing-Controlling beschränkt sich grundsätzlich nicht auf bestimmte Teilbereiche innerhalb des Marketings. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird speziell das Marketing-Controlling im Zusammenhang mit der Kommunikationspolitik (verstärkt im Bereich Social-Media Marketing) untersucht. Es geht darum, die Effektivität und Wirtschaftlichkeit der Marktkommunikation sicherzustellen und nachzuweisen. Gerade in diesem Bereich stößt das Marketing- Controlling immer wieder an seine Grenzen. Grund hierfür ist u.a. die mangelnde Zurechenbarkeit von Erfolgen zu den jeweiligen Maßnahmen der Kommunikationspolitik.[10]

2.1.3 Social Media Marketing

Soziale Medien sind im Internet eines der prägenden Hauptthemen der vergangenen Jahre. Dies belegen zahlreiche Studien u.a. an den stetig steigenden Benutzerzahlen. So verzeichnet das wohl größte soziale Netzwerk „Facebook“ nach dem Stand vom 06. Juli 2011 einen derzeitigen Benutzerstamm von weltweit über 750 Millionen aktiven Benutzern.[11]

Social Media steht jedoch nicht als Synonym für soziale Netzwerke wie etwa Facebook, Xing oder die VZ-Gruppe. Social Media bezeichnet vielmehr den Informationsaustausch von Personen mit Hilfe verschiedenster Internet- Plattformen. Dazu gehören Community-Foren, Blogs, Video- und Bildportale, Wikis und eben auch soziale Netzwerke. Im Fokus dieser Plattformen steht die Kommunikation und Vernetzung mehrerer Benutzer ohne geografische oder zeitliche Barrieren.[12] Inhalte des Internets bekommen hierdurch eine soziale Komponente.

Ermöglicht wurde Social Media durch die Entwicklungen im Internet zum sogenannten Web 2.0. Dieser mittlerweile allgegenwärtige Begriff bezeichnet keine neue Produktversion des Internets, steht aber für eine andere Art des Umgangs mit diesem Medium. Obwohl es kein offizielles Web 1.0 gab, beschränkte sich das „World Wide Web“ in der Vergangenheit ausschließlich auf den Informationsaustausch. Inhalteanbieter verschiedenster Art haben – anfangs statisch und im Laufe der Zeit zunehmend dynamischer – Inhalte in das Internet gestellt, die von den Nutzern konsumiert werden konnten. Der Grad der Interaktivität war zu dieser Zeit verhältnismäßig gering.

Durch die Konvergenz verschiedenster technologischer Entwicklungen, entfaltete sich das Internet zum sog. „Mit-mach-Internet“ – dem Web 2.0. Dem Nutzer wird die Möglichkeit gegeben, selber Inhalte zu erstellen und diese auf verschiedenen Plattformen zu veröffentlichen (user generated content). Und dies ohne die Kenntnisse von Programmiersprachen oder Web-Technologien. Neben den o.g. Punkten ist das Thema kollektive Intelligenz ein weiterer zentraler Punkt im Web 2.0 bzw. im Social Media.[13]

Social Media Marketing ist aus der Begriffszusammensetzung relativ leicht zu erklären: Es bedeutet Marketing unter der Verwendung von Social Media. Ähnlich dem klassischen Marketing ist es ein Prozess, der es Unternehmen ermöglicht, Social Media als absatzpolitisches Instrument zu verwenden – hauptsächlich im Bereich der Kommunikationspolitik.

Durch die enorme Präsenz verschiedenster Personen werden natürlich auch Unternehmen auf diese Plattformen aufmerksam[14] Die Gründe dafür sind vielfältig[15]:

die Unternehmen erreichen eine breitere Zielgruppen als dies über traditionelle Kanäle möglich wäre,

Social Media Marketing ermöglicht neue Kommunikationskanäle um mit den Teilnehmern in Kontakt zu treten,

die Stärkung des Markenbewusstseins durch die aktive Teilnahme,

Schaffung neuer Absatzkanäle durch die Integration von eCommerce

Dienstleistungen,

Kundenakquise, -bindung und Kontaktpflege,

Erhöhung der Reichweite von Marketingkampagnen,

verbessertes Ranking in Suchmaschinen und

Erhöhung der Nutzerzahlen auf der Unternehmenswebseite.

Promio.net ermittelte im Auftrag der „Email-Expo“, dass Social Media Marketing das Marketinginstrument im Jahr 2011 sein wird, in welches die befragten Unternehmen verstärkt investieren werden. 55% der Unternehmen sind bereits im Social Media aktiv vertreten. Ca. weitere 40% planen dies im Jahr 2011 noch nachzuholen.[16]

2.2 Kennzahlensysteme

2.2.1 Bedeutung, Stellenwert und Funktionen von Kennzahlen

Kennzahlen sind eines der zentralen Instrumente des Managements, um die Messung der Zielerreichung zu ermöglichen und unternehmerische Aktivitäten zielgerichtet zu steuern. Konkret sind dies „Zahlen, die in konzentrierter Form über einen zahlenmäßig erfassbaren betriebswirtschaftlichen Tatbestand informieren“.[17]

Kennzahlen sind somit ein wichtiger Bestandteil eines Führungsinformationssystems, um die Planung und Kontrolle betriebswirtschaftlicher Aktivitäten zu unterstützen. Kennzahlen stellen Daten bereit, die die Ableitung oder Begründung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen unterstützen (Informationsfunktion). Sie haben weiterhin einen Vorgabecharakter im Sinne von Zielvereinbarungen (Steuerungsfunktion).[18] Preißner definiert darüber hinaus die Operationalisierungs-, Anregungs-, Vorgabe- und Kontrollfunktion.[19]

Grundsätzlich können Kennzahlen verschiedene Sachverhalte ausdrücken. Die wohl am häufigsten anzutreffende Kategorie ist die der finanziellen Kennzahlen. Hier finden sich Messgrößen wie der „Return on Investment“ (ROI), der Umsatz pro Kundengruppe oder der Verschuldungsgrad. Weiterhin gibt es bereichsspezifische Kennzahlen, wie die Umschlagshäufigkeit innerhalb der Materialwirtschaft oder die Fluktuationsquote im Bereich Human Re- sources (HR).

Eine weitere wichtige Unterscheidung ist die Aufteilung von Kennzahlen in monetäre (ergebnisorientierte) und nicht-monetäre (nicht ergebnisorientierte) Kennzahlen.[20] Erstere haben den Vorteil, dass sie berechnet werden können und dem Management eine ergebniswirksame Information liefern können. Nicht-monetäre Kennzahlen haben den Nachteil, dass mit ihnen diese Ergeb-niswirksamkeit nicht oder nur eingeschränkt berechnet werden kann. Bspw.

kann nicht ohne weiteres festgestellt werden, ob eine Qualitätsverbesserung eines Produktes auch zu einem verbesserten finanziellen Ergebnis führt.

Kennzahlenvergleiche ermöglichen, ein Unternehmen oder einen Organisationsbereich zielgerichtet zu steuern. Dabei können Kennzahlenvergleiche entweder innerbetrieblich oder zwischenbetrieblich durchgeführt werden. Bei den innerbetrieblichen Vergleichen unterscheidet man zwischen einem Zeit- reihen- oder einem Soll-Ist-Vergleich.[21] Bei einem Zeitreihenvergleich werden die erfassten Kennzahlen aus verschiedenen Zeiträumen miteinander verglichen. Daraus können positive und negative Abweichungen auf einem Zeitstrahl visualisiert werden. Durch die Zuordnung von betriebswirtschaftlichen Aktivitäten, wie bspw. Marketing-Kampagnen oder organisatorischen Umstrukturierungen auf dem Zeitstrahl, können kausale Zusammenhänge zwischen Aktivität und Kennzahlenveränderung abgeleitet werden.

Soll-Ist-Vergleiche stellen vorgegebene Werte (Plangrößen) und tatsächlich entstandene Werte gegenüber – entweder zeitpunkt- oder zeitraumbezogen. Dabei können Abweichungen unterschiedliche Gründe haben. Eine Zurechenbarkeit auf bestimmte Ursachen ist häufig nicht möglich. Daher schließt sich an einen Soll-Ist-Vergleich häufig eine Abweichungsanalyse an.

Werden mehrere Kennzahlen zweckorientiert in einen sachlogischen oder mathematischen Zusammenhang gebracht, spricht man von einem Kennzahlensystem.[22] Je nachdem welche Zielsetzung man verfolgt, ist ein solches System unterschiedlich auszugestalten. Bei der Erstellung sollte darauf geachtet werden, dass das Kennzahlensystem problemgerecht, konsistent, flexibel, benutzergerecht und wirtschaftlich ist. Ein ideales Kennzahlensystem besitzt die Fähigkeit, die Messgrößen auf unterschiedliche (organisatorische) Ebenen herunter zu brechen, wodurch eine Hierarchie von Kennzahlen entsteht. Dabei sollte jedoch stets darauf geachtet werden, Zielkonflikte zu vermeiden.

Horváth hebt die Bedeutung einer Spitzenkennzahl innerhalb eines Kennzahlensystems als wichtigste inhaltliche Frage deutlich hervor. Diese – an oberster Stelle definierte – Kennzahl soll die Gesamtaussage des Systems in komprimierter Form vermitteln. Darunter gliedern sich verschiedene Kennzahlen- Gruppen, die das oberste Ergebnisziel unterstützen. In der Praxis sind zwei Erscheinungsformen vorrangig:[23]

Ordnungssysteme teilen Kennzahlen in verschiedene Sachverhalte. In jedem System werden bestimmte, häufig voneinander getrennte unternehmerische Aspekte abgebildet.

Rechensysteme stellen die rechnerische Zerlegung von Kennzahlen in einer hierarchischen Struktur dar.

2.2.2 Das DuPont Schema

Das „DuPont-System of Financial Control“ ist ein vom Chemiekonzern Du- Pont entwickeltes Kennzahlensystem. Es fällt unter die Kategorie der Rechensysteme unter der Verwendung der Gesamtkapitalrentabilität als Spit- zenkennzahl.[24] Abb. 2 zeigt eine abstrakte Darstellung dieses Modells.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: DuPont Kennzahlensystems in Anlehnung an Wöhe (2008), S. 216

Die Auflösung der Spitzenkennzahl auf die verschiedenen Unterebenen ermöglicht es, die Einflussfaktoren für die Wertentwicklung genau zu analysieren. Dieser Analyseaspekt ist auch der Haupteinsatzbereich dieses Kennzahlensystems.

Durch die fehlende Aufspaltung des Systems auf unterschiedliche Unternehmensbereiche, ist das System - im Sinne einer Steuerungsfunktion - nicht oder nur mit Einschränkungen zu gebrauchen. Bei der Verwendung besteht die Gefahr, dass das Ergebnis leicht manipuliert werden kann. Die Rentabilität kann bspw. durch eine bewusste Erhöhung des investierten Kapitals verändert werden. Weiterhin wird die stark eingeschränkte Sicht auf rein finanzielle Kennzahlen als zu einseitig kritisiert. Weitere Zielgrößen, bspw. aus den Bereichen Prozessoptimierung, Kundenorientierung etc., bleiben außen vor.[25]

2.2.3 Die Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) bedeutet übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen“ und wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 90er Jahre an der Harvard University entwickelt.[26]

Mit Hilfe der BSC soll die einseitige Sichtweise auf rein finanzielle Kennzahlen (wie bspw. beim DuPont Schema) zur Erfolgskontrolle verhindert werden. Entsprechend der Definition von Horváth gehört die BSC zur Kategorie der Ordnungssysteme, in denen Kennzahlen bestimmten Sachverhalten zugeordnet werden und somit erweiterte Aspekte des Unternehmens erfassen.[27] Dazu werden im Grundkonzept der BSC verschiedene Perspektiven - wie in Abb. 3 dargestellt - betrachtet. Neben Kennzahlen für finanzielle Ziele umfasst die Grundversion der BSC die Perspektiven „Interne Geschäftsprozesse“, „Kunden“ und „Innovation und Wachstum“.[28] Dabei sind diese Perspektiven nicht verpflichtend. Je nach Branche oder Zweckmäßigkeit können die Perspektiven ausgetauscht oder erweitert werden.

Die Perspektive „Finanzen“ erfasst die ergebnisorientierten Kennzahlen, wie sie auch bspw. im DuPont-Schema betrachtet werden. Die Kundenperspektive beinhaltet die Ergebnisse der kundenorientiert definierten Ziele. Insbesondere wie bestehende Kunden langfristig an das Unternehmen gebunden und neue Kunden hinzugewonnen werden können. Im Rahmen von „Innovation und Wachstum“ geht es um das Entwicklungspotenzial einer Organisation bzw. der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Im Vordergrund steht nachhaltiges Wachstum und die Sicherung der Wettbewerbsposition. Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse zielt auf eine Effizienzsteigerung der operativen Prozesse ab.[29]

Beim Zusammenspiel der einzelnen Perspektiven greift das sog. „Prinzip der Kausalität“.[30] Um die zu einseitig finanzwirtschaftliche Betrachtung der Kennzahlen zu unterbinden, stehen die Perspektiven (vielmehr die Kennzahlen und Erfolgsgrößen) in einer Ursache-Wirkungsbeziehungen zu einander. So können sich bspw. eine verbesserte Kundenkommunikation und nachhaltige Kundenakquise positiv auf den Abverkauf von Produkten auswirken, was folglich den Umsatz steigert. Hier stehen also Erfolgsgrößen aus den Perspektiven „Kunden“ und „Finanzen“ in einem Zusammenhang. Ein anderes Beispiel ist die Verbesserung der Produktqualität durch neue Produktionsverfahren. Eine bessere Produktqualität verringert die Kosten für Reklamationen und reduziert die Aufwände im Bereich Service und Support: kausaler Zusammenhang zwischen „Innovation und Wachstum“ und Finanzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: BSC Perspektiven in Anlehnung an: Meffert, et al. (2008), S. 801

Im Zentrum einer jeden BSC stehen jedoch eine zuvor definierte Strategie und eine formulierte Vision. Das Unternehmen soll sein Handeln anhand einer ganzheitlichen Strategie zielorientiert durchführen. In einem nächsten Schritt werden das Unternehmen hinsichtlich Stärken und Schwächen, sowie das Unternehmensumfeld hinsichtlich Chancen und Risiken untersucht.[31] 31 Auf Basis der ermittelten Informationen werden zielgerichtete Erfolgsfaktoren bestimmt. Diese Erfolgsfaktoren werden anschließend den jeweiligen Perspektiven zugeordnet. Sofern die genannten „Standard-Perspektiven“ für das Unternehmen nicht ausreichend sind, können sie entsprechend angepasst oder um eigene Sichtweisen erweitert werden. Die wichtigste Fragestellung in diesem Zusammenhang ist: Mit welchen Perspektiven können die zuvor ermittelten Erfolgsgrößen abgebildet werden?

Anschließend werden zu den Erfolgsgrößen passende Kennzahlen ermittelt. Dies können sowohl monetäre als auch nicht monetäre Kennzahlen sein. Das bisherige Vorgehen bezog sich auf eine übergeordnete Scorecard. Für eine erfolgreiche Durchführung im Unternehmen ist jedoch eine ganzheitliche Nutzung in allen Unternehmensbereichen notwendig. Zu diesem Zweck wird die übergeordnete Scorecard auf die einzelnen organisatorischen Bereiche abgeleitet. Ggf. kommen auf den tieferen Ebenen noch verfeinerte Kennzahlen zur Anwendung. Es ist jedoch unbedingt zu beachten, dass keine Konflikte hinsichtlich der Erfolgsgrößen bzw. der Zielformulierungen auftreten. Die abgeleiteten BSCs müssen zwingend die Erfolgsgrößen der oberen BSC unter- stützen.[32]

Im weiteren Verlauf der Implementierung im Unternehmen ist es wichtig, durch gezielte Reviews die Anwendbarkeit und Zweckmäßigkeit der BSC ständig zu kontrollieren bzw. zu hinterfragen. Entsprechende Verbesserungen können somit zielführend eingebaut werden.

2.3 Strategisches Management

2.3.1 Die Aufgaben des strategischen Managements

Hungenberg beschreibt die Disziplin des strategischen Managements anhand der nachfolgenden vier Merkmale:[33]

Strategische Entscheidungen geben die grundsätzliche und langfristig ausgelegte Richtung der Unternehmensentwicklung vor.

Strategische Entscheidungen haben zum Ziel, den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern. Der maßgebliche Erfolgsgarant ist dabei, Vorteile gegenüber Konkurrenten aufzubauen und sich somit auf dem Markt zu differenzieren. Die Zielsetzung ist es, nachhaltige Erfolgspotenziale zu schaffen, die durch operative Prozesse genutzt werden können.

Strategische Entscheidungen bestimmen die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens.

Strategische Entscheidungen werden aus einer übergreifenden Perspektive festgelegt und von den verschiedenen Organisationseinheiten entsprechend umgesetzt.

Die Aufgabe des Managements definiert sich durch die zielgesteuerte Steuerung des Leistungsprozesses und die Koordination des damit verbundenen Einsatzes von Ressourcen.[34] Die grundsätzlichen Teilaufgaben des Managements bestehen aus Zielbildung, Planung, Entscheidung, Ausführung und Kontrolle. Management aus Sicht einer Funktion ist in vielen OrganisationsBereichen relevant. Das strategische Management bezieht sich dabei auf die o.g. Merkmale strategischer Entscheidungen und ist häufig Aufgabe der obersten Geschäftsführung. Konkret geht es darum, dem gesamten Unternehmen eine strategische Ausrichtung zu geben:

„Das strategische Management befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung unter strategischen, d.h. langfristigen, globalen umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten. Es umfasst die Gestaltung und gegenseitige Abstimmung von Planung, Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur und Strategischen Leistungspotenzialen“[35]

2.3.2 Der Prozess des strategischen Managements

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist ein mehrstufiger Prozess bestehend aus der strategischen Analyse, der Strategieentwicklung, - implementierung und -kontrolle.[36] Innerhalb der strategischen Analyse wird zum einen die Unternehmensumwelt zum anderen das Unternehmen selbst hinsichtlich Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken betrachtet.

Innerhalb der Strategieentwicklung geht es darum, ein strategisches Statement und Ziele zu formulieren. Im Mittelpunkt eines strategischen Statements stehen dabei die Elemente Vision, Mission und Ziele. Die Vision dient dazu, ein erstrebenswertes Bild des Unternehmens in drei oder mehr Jahren darzustellen. Sie beschreibt den Sinn und die Leitidee der unternehmerischen Tätigkeit auf sehr abstrakte Weise. Darauf aufbauend wird in einem Missions- statement die Umsetzung der Vision schriftlich verfasst. Hungenberg vergleicht die Mission mit den gebräuchlicheren Begriffen wie Unternehmensgrundsätze oder Unternehmensleitlinien.[37]

Da Ziele eines der wesentlichen Bestandteile innerhalb einer strategischen Ausrichtung sind, wird dieser Bestandteil gesondert im nachfolgenden Kapitel beschrieben.

Im Rahmen der Strategieimplementierung geht es um die durchgängige Umsetzung der Strategie innerhalb der Aufbauorganisation eines Unternehmens. Zielführendes Handeln auf der operativen Ebene ist maßgeblich für eine erfolgreiche Umsetzung. Die Strategiekontrolle ist eher als begleitende Phase zu sehen und soll dafür sorgen, alle Aktivitäten entsprechend der strategischen Vorgaben zu steuern.

2.3.3 Die Besonderheit der Zieldefinition und Zielerreichung

Ziele sind Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann. Dabei verfolgen Unternehmen in der Regel mehrere Ziele zur gleichen Zeit. Es entsteht somit die Notwendigkeit aus der Anzahl der verschiedenen Zielalternativen eine Auswahl zu treffen.[38] Diese Auswahl unterteilt sich häufig in Ober- und Unterziele, die voneinander abhängig sind. Diese Abhängigkeiten werden in einem Zielsystem dargestellt. Bei der Erstellung einer solchen Zielhierarchie ist darauf zu achten, dass die Unterziele komplementär zu den Oberzielen sind. Dies verhindert, dass sich Ziele in Ihrer Erreichung gegenseitig gefährden oder unter Umständen sogar ausschließen.

Bei der Zieldefinition ist darauf zu achten, dass diese nach den sog. SMART- Regeln formuliert werden:

Specific: eine genaue Angabe des zu erwarteten Ergebnisses.

Measurable: die Zielerreichung muss mit Kennzahlen nachweisbar sein.

Achievable: das Ziel muss für das Unternehmen erreichbar sein.

Realistic: die Relevanz bzw. Übereinstimmung des Zieles mit der Realität muss angemessen sein.

Terminated: das Ziel muss sachlich konkret und zeitlich präzisiert sein.

In der Summe sind Ziele eines der wichtigsten Elemente einer Strategie. So auch bei einer Strategie im Bereich Social Media Marketing, was im nächsten Kapitel näher beschrieben wird. Im Sinne der Kontrollfunktion ermöglichen formulierte Ziele die erreichten Ergebnisse den Sollvorstellungen gegenüberzustellen und positive wie negative Abweichungen zu identifizieren. Ohne die Definition von Zielen ist eine nachgelagerte Erfolgskontrolle nicht möglich. Daher bildet der Schritt der Zielformulierung ein Grundgerüst für die Implementierung eines Kennzahlensystems.[39]

Das nächste Kapitel behandelt die Anwendung des strategischen Manage- ments-Prozesses auf den Bereich Social Media Marketing.

3 Social Media Strategie

3.1 Marketingstrategien und die Rolle von Social Media

Wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, beginnt eine erfolgreiche Implementierung eines Kennzahlensystems nicht mit der Festlegung eben solcher Kennzahlen. Paine bringt es mit seinem Buchtitel treffend auf den Punkt:

„Measure what matters“[40]. Umgekehrt verdeutlicht ein Grundprinzip des Controllings: „You can only manage what you can measure.“ Relevante Faktoren kann man nur ermitteln, in dem man sich zuvor Ziele setzt. Genau an diesen Punkt knüpft das strategische Management an, bei dem die Formulierung von Zielen eine tragende Rolle spielt.

Um im Bereich des Social Media Marketings erfolgreich agieren zu können, ist eine Social Media (Marketing) Strategie eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren.

Marketing-Strategien können sich je nach Unternehmensphilosophie als strategische Führungskonzeption verankern. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Unternehmensstrategie mit der Marketingstrategie gleich gesetzt wird. Dabei werden in der Praxis zwei grundsätzliche Kategorien von Marketing- Strategien unterschieden.[41] Zum einen die wettbewerbsorientierten Strategien und zum anderen die kundenorientierten Strategien. Alternativ dazu kann die Marketing-Strategie in eine globale Unternehmensstrategie eingebettet werden und stellt somit nur eine von vielen strategischen Komponenten dar.

Wettbewerbsorientierte Strategien haben die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen als vordergründige Zielsetzung. Es geht darum, sich von Konkurrenten am Markt abzusetzen und entsprechende Nutzenvorteile für den Kunden zu generieren. Entsprechend den Ansätzen von Porter kann ein Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft oder die Differenzierungsstrategie be- vorzugen.[42]

Kundenorientierte Strategien stellen die Kunden in den Mittelpunkt der strategischen Ausrichtung. Hier unterscheidet man zwischen vier strategischen Positionen, die ein Unternehmen einnehmen kann: die Marktfeld-, Marktsti- mulierungs-, Marktparzellierungs- und Marktarealstrategie.[43]

Die Fragestellung ist nun: Wo ordnen sich die Aktivitäten des Social Media Marketing ein? Oder ergibt sich hierdurch sogar eine zusätzliche strategische Ausrichtung im Marketing?

[...]


[1] Vgl. Kotler, et al. (2010), S. 39

[2] Auch bekannt als Marketing-Mix. Siehe Wöhe (2008), S. 386 ff.

[3] Vgl. Meffert, et al. (2008), S. 9

[4] Vgl. Meffert, et al. (2008), S. 13 f.

[5] Vgl. Kreutzer (2010), S. 322 ff.

[6] In Anlehnung an Zerres, et al. (2005), S. 4

[7] Vgl. Meffert, et al. (2008), S. 38 f.

[8] Siehe Reinecke (2004), S. 1 ff. und Meffert, et al. (2008), S. 795 f.

[9] Vgl. Reinecke (2004), S. 4

[10] Siehe Reinecke, et al. (2007), S. 219 ff.

[11] Vgl. Wiese (2011), http://allfacebook.de/zahlen_fakten/facebook-nutzerzahlen-2011, Stand 07.12.2011

[12] In Anlehnung an Weinberg (2010), S. 1

[13] In Anlehnung an O'Reilly (2005), http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Stand07.12.2011 und Hettler (2010), S. 1 ff.

[14] Laut der ARD/ZDF Onlinestudie 2011 nutzen 55% der befragen Personen täglich private Communities und Netzwerke. Bei den 14-19 jährigen sind es sogar 63%. Vgl. ARD/ZDF (2011), http://www.ard-zdf-onlinestudie.de/index.php?id=309, Stand07.12.2011

[15] Vgl. Weinberg (2010), S. 4 ff., Hettler (2010), S. 21 f. und Grabs, et al. (2011), S. 29 ff.

[16] Siehe Email-Expo (2011), S. 2

[17] Siehe Staehle (1967), S. 62

[18] Vgl. Wöhe (2008), S. 214 f.

[19] Siehe Preißner (2008), S. 197 f.

[20] Siehe Horváth (2006), S. 557

[21] In Anlehnung an Horváth (2006), S. 543

[22] In Anlehnung an Meffert, et al. (2008), S. 799

[23] Siehe Horváth (2006), S. 545

[24] Vgl. Horváth (2006), S. 549. Häufig wird anstelle der Gesamtkapitalrentabilität auch vom „Return on Investment“ (ROI) gesprochen.

[25] Vgl. Meffert, et al. (2008), S. 800

[26] Vgl. grundlegend Kaplan, et al. (1997)

[27] Siehe Horváth (2006), S. 545

[28] Siehe Kreutzer (2010), S. 145

[29] Siehe Wöhe (2008), S. 217 f.

[30] In Anlehnung an Preißner (2007), S. 21 ff.

[31] SWOT-Analyse (SWOT = Strength, Weakness, Opportunities, Threads)

[32] In Anlehnung an Preißner (2007), S. 58 ff.

[33] Siehe Hungenberg (2004), S. 4

[34] Vgl. Hungenberg (2004), S. 21 f.

[35] Siehe Bea, et al. (2009), S. 20

[36] In Anlehnung an Welge, et al. (2003), S. 101 ff.

[37] Vgl. Hungenberg (2004), S. 26

[38] Vgl. Hungenberg (2004), S. 27

[39] In Anlehnung an Bea, et al. (2009), S. 111 f. und Kreutzer (2010), S. 120

[40] Zu Deutsch: „Messe was relevant ist“ aus Paine (2011)

[41] Vgl. (Kreutzer, 2010 S. 151 ff.)

[42] Siehe Porter (1999)

[43] Vgl. Kreutzer (2010), S. 159 ff.

Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Kennzahlensysteme für Social Media Marketing: Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1.3
Autor
Jahr
2012
Seiten
86
Katalognummer
V192426
ISBN (eBook)
9783656173687
ISBN (Buch)
9783656173885
Dateigröße
2040 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Social Media, Marketing, Social Media Marketing, ROI, Kennzahlensysteme, Balanced Scorecard, Erfolgsmessung
Arbeit zitieren
Christian Kremer (Autor), 2012, Kennzahlensysteme für Social Media Marketing: Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192426

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