Arbeitsmotivation von Ehrenamtlichen und Angestellten im Vergleich, eine Untersuchung am Beispiel der Lebenshilfe Leverkusen e.V.


Bachelorarbeit, 2011

43 Seiten, Note: 2,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs-und Tabellenverzeichnis

1.Einleitung

2.Theoretischer Teil
2.1.Begriffsdefinitionen
2.1.1.Definition Motive, Motivstruktur, Motivation
2.1.2.Definition intrinsische und extrinsische Motivation
2.2.Allgemeine Vorüberlegungen
2.3.Intrinsische und extrinsische Motivation
2.4.Psychologische Verträge
2.4.1.Definition
2.4.2.Entwicklung des Erwartungskataloges
2.4.3.Zusammensetzung des Erwartungskataloges bei Angestellten
2.4.4.Zusammensetzung des Erwartungskataloges bei Ehrenamtlichen
2.4.5.Allgemeine Verpflichtungen von Angestellten gegenüber dem Unternehmen
2.4.6.Allgemeine Verpflichtungen von Ehrenamtlichen gegenüber dem Unternehmen
2.5.Vier-Handlungstypen nach Max Weber
2.5.1.Definition
2.5.2.Charakterisierung des zweckrationalen Angestellten
2.5.3.Psychologischer Vertrag des zweckrationalen Angestellten
2.5.4.Personalmanagement im Umgang mit zweckrationalen Angestellten
2.5.5.Charakterisierung des zweckrationalen, ehrenamtlichen Mitarbeiters
2.5.6.Psychologischer Vertrag des zweckrationalen, ehrenamtlichen Mitarbeiters
2.5.7.Personalmanagement im Umgang mit zweckr., ehrenamtlichen Mitarbeitern
2.5.8.Charakterisierung des wertr. Angestellten
2.5.9.Psychologischer Vertrag des wertr. Angestellten
2.5.10.Personalmanagement im Umgang mit wertrationalen Angestellten
2.5.11.Charakterisierung des wertr. ehrenamtlichen Mitarbeiters
2.5.12.Psychologischer Vertrag des wertr.ehrenamtlichen Mitarbeiters
2.5.13.Personalmanagement im Umgang mit wertr. ehrenamtlichen Mitarbeitern
2.6.Zusammenfassung

3.Praktischer Teil
3.1.Lebenshilfe Leverkusen e.V
3.2.Die Interviewpartner
3.3.Befragungsmethode
3.4.Durchführung der Befragung
3.5.Auswertung der Befragung
3.6.Ergebnisse der Befragung

4.Resümee der Arbeit

Literaturverzeichnis V

Anhang VIII

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Zusammenfassung der Erwartungen in Klassen

2 Erwartungen von Angestellten

3 Erwartungen von ehrenamtlichen Mitarbeitern

4 Erwartungen des zweckrationalen Angestellten

5 Erwartungen des zweckrationalen ehrenamtlichen Mitarbeiters

6 Erwartungen des wertrationalen Angestellten

7 Erwartungen des wertrationalen ehrenamtlichen Mitarbeiters

8 Vier-Felder Matrix: Implikationen für angestellte und ehrenamtliche Mitarbeiter

9 Allgemeine Zuordnung der Erwartungen von ehrenamtlichen Mitarbeitern in zweckrational und wertrational

10 Allgemeine Zuordnung der Erwartungen von angestellten Mitarbeitern in zweckrational und wertrational

11 Auswertung der Antworten von ehrenamtlichen und angestellten Mitarbeitern

12 Verhältnis von zweckrationalen Antworten zu wertrationalen Antworten

13 Verhältnis zweckrationaler Antworten zu wertrationalen Antworten von angestellten Mitarbeitern, unterteilt in Überkategorien

14 Verhältnis zweckrationaler Antworten zu wertrationalen Antworten von ehrenamtlichen Mitarbeitern, unterteilt in Überkategorien

15 Erhaltene Antworten

Anhang 1 Interviewleitfaden

Anhang 2 Im Interview genannte Verpflichtungen

1.Einleitung

„ Tun Sie gelegentlich etwas, womit Sie weniger oder gar nichts verdienen. Es zahlt sich aus (Zitat Oliver Hassenkamp, Deutscher Schriftsteller (1921-1988)). “

Dieses Zitat soll einen geeigneten Einstieg in das Thema des Ehrenamtes und der damit verbundenen Motivation liefern. Denn auf den ersten Blick erscheint die vom Schriftsteller gewählte Formulierung in sich widersprüchlich: Etwas tun, womit man Nichts verdient, und trotzdem zahlt es sich aus?

Die folgende Arbeit soll einen Einblick in die Motivation von ehrenamtlichen Mitarbeitern geben und anhand von Befragungen in der Lebenshilfe Leverkusen e.V., der folgenden Fragestellung nachgehen: Welche Unterschiede gibt es in der Erwartungshaltung von ehrenamtlichen und angestellten Mitarbeitern? Ziel dieser Arbeit ist es also herauszufinden, ob Unternehmen ehrenamtliche Mitarbeiter anders behandeln sollten als angestellte Mitarbeiter und welche konkreten Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement daraus abgeleitet werden können.

Dies lässt sich am Beispiel von non-governmental-organizations (NGO´s) besonders gut untersuchen. NGO wird oft synonym als NPO, „non profit organisations“, verwendet (vgl. Lindenmayer, 2008, S.19). Weltweit gibt es keine einheitliche Definition von NGO´s. Die einzige Gemeinsamkeit lässt sich über eine negative Definition feststellen: NGO´s sind Organisationen, deren oberstes Ziel es nicht ist, einen Gewinn zu erzielen (vgl. Wehling, 1992, S.23). Allerdings bemerkt MC Laughlin, dass unter diese Definition u.a. auch Universitäten, staatliche Organisationen und Kirchen fallen würden (vgl. MC Laughlin,1986, S.3). In dieser Arbeit wird durch den praktischen Bezug zur Lebenshilfe Leverkusen e.V. das Hauptaugenmerk auf NGO´s aus dem sozialen Sektor gelegt. Die Besonderheit dabei besteht darin, dass der Großteil der Personalstruktur in diesem Sektor aus ehrenamtlichen Mitarbeitern besteht.

Ehrenamtliche Mitarbeiter sind Menschen, die in einer Organisation unbezahlte bzw. nur in Grenzen monetär entlohnte Arbeit verrichten, die nicht dazu dient, den Lebensunterhalt zu bestreiten (vgl. Wehling, 1992, S.8). Aus diesem Grunde ist es für das Personalmanagement von großer Bedeutung, wie ehrenamtliche Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden sind.

Diese Arbeit hat eine besondere, aktuelle Relevanz, weil die Wehrpflicht, und damit der Zivildienst, zum Juli 2011 (http://www.bundesregierung.de/nn_1272/Content/DE/Bulletin/2011/03/32-3-bmvg- bt.html) abgeschafft werden. Somit werden viele tausend Helfer in sozialen Einrichtungen fehlen. Dieses Defizit kann nur durch freiwillige Helfer, in Form von ehrenamtlichen Mitarbeitern, kompensiert werden. Hinzu kommt der demografische Wandel, der in Zukunft immer mehr Betreuungspersonal in der sozialen Branche fordern wird. Für Unternehmen im sozialen Sektor wird der Umgang mit dem Ehrenamt immer wichtiger werden.

Forschungen über NGO´s kommen aus verschiedenen geisteswissenschaftlichen Feldern, je nachdem, welche Aspekte beleuchtet werden. NGO´s wurden u.a. im Hinblick auf die wirtschaftlichen und politischen Entwicklungsfelder, oder auf die Rolle in der internationalen Politik untersucht. Auch das Verhältnis von NGO´s zum Staat wurde oft analysiert. Seit einigen Jahren entwickelt sich eine eigene NGO Forschung, die sich mit personalpolitischen Themen beschäftigt, die Motivation und Erwartungshaltung bleiben allerdings noch weitgehend unberücksichtigt. Zwar gibt es Untersuchungen über die einzelnen Mitarbeitergruppen und Beschäftigungsformen und auch Aufsätze über die immer weiter steigende Professionalisierung von NGO´s auch im Personalbereich, doch sind diese eher selten.

In der Forschung wurden bis heute angestellte und ehrenamtliche Mitarbeiter getrennt betrachtet. Während sich die Forschung bei Angestellten in NGO´s schon im fortgeschrittenen Stadion befindet, wird das Thema Ehrenamt erst seit einigen Jahren untersucht. Die Verknüpfung beider Felder ist weitgehend unerforscht. Zu Beginn der Arbeit werden wichtige Begriffe erklärt und näher erläutert, um Missverständnisse durch in der Literatur oft synonym verwendete Begriffe zu umgehen. Woraufhin zur Ermöglichung eines ersten Überblickes allgemeine Vorüberlegungen angestellt werden.

Anschließend soll mit Hilfe des Konstrukts des psychologischen Vertrages herausgefunden werden, ob und welche Unterschiede es in den Erwartungen und Verpflichtungen von Angestellten und Ehrenamtlichen gibt.

Darauf aufbauend werden die Handlungstypen nach Max Weber klassifiziert und erläutert. Bezugnehmend auf das Kapitel der psychologischen Verträge, werden die verschiedenen Motive in diese Handlungstypen eingeteilt, um so eine Klassifizierung herauszuarbeiten.

Um die theoretischen Ergebnisse und Implikationen auch in der Praxis zu testen, werden im letzten Teil der Arbeit am Beispiel der Lebenshilfe Leverkusen e.V. einige Interviews mit Angestellten und ehrenamtlichen Mitarbeitern geführt.

2.Theoretischer Teil

2.1.Begriffsdefinitionen

2.1.1.Definition Motive, Motivstruktur, Motivation

Aufgrund der etwas undurchsichtigen und nicht immer konsistenten Begriffsbildung in der Literatur (Vgl. Rosenstiel,1975, S.38), sollen an dieser Stelle einige Begriffe definiert und erklärt werden, die für das Verständnis der Arbeit von Bedeutung sind. So definiert Heckhausen Motive als „…inhaltliche Klassifikationen von angestrebten Zielzuständen, die sich in der Person vor allem im Laufe ihrer Sozialisation als relativ stabile Wertdisposition [darstellen]“ (Heckhausen, 1980, S. 24). Motive sind also die Beweggründe des Handelns. Alle Motive einer Person zusammen werden als Motivstruktur bezeichnet (vgl. Rosenstiel, 1975, S.37).

Motivation ist die Abweichung vom aktuellen Zustand, zu einem gewünschten Zustand. Diese Abweichung leitet das Verhalten (das Motiv) mit einer bestimmten Stärke in eine bestimmte Richtung. Es handelt sich allerdings nur um Motivation, wenn die Handlung aktivitätserzeugend, selektiv und zielgerichtet ist (vgl. Rheinberg, 2008, S. 14).

2.1.2.Definition intrinsische und extrinsische Motivation

Um eine eindeutige Grundlage für weitere Ausführungen zu schaffen, ist es sinnvoll die Begriffe intrinsische und extrinsische Motivation näher zu definieren. Leitet man sie aus dem Englischen ab, so bedeutet „intrinsic“ so viel wie „innerlich, eigentlich, wahr“, während „extrinsic“ die Bedeutung „äußerlich, nicht wirklich“ beigemessen wird (vgl. Rheinberg, 2002, S.151/152). Diese Übersetzungen bieten für den Anfang eine gute Grundlage, um den Unterschied der Motivationsformen nachzuvollziehen. Während intrinsische Motivation vorliegt, wenn eine Handlung aus eigenem Antrieb und nicht von außen gesteuert scheint (vgl. Rheinberg, 2002, S. 152), handelt es sich um extrinsische Motivation, wenn eine Handlung, die nicht durch die Tätigkeit selber, sondern durch deren Folgen und Begleiterscheinungen zu einer mittelbaren Bedürfnisbefriedigung führt (vgl. Comelli/von Rosenstiel, 1995, S.11). Intrinsische und extrinsische Motivation gehen oft nebeneinander einher (vgl. Frey, 1997, S.21) und Handlungen können sowohl von intrinsischen als auch extrinsischen Motiven geprägt sein.

2.2.Allgemeine Vorüberlegungen

Um das weitere Vorgehen zu erläutern, werden in diesem Kapitel einige Vorüberlegungen angestellt, wie man die Motivation von ehrenamtlichen und angestellten Mitarbeitern voneinander abgrenzen kann. Es beginnt bewusst mit „naiven“, unwissenschaftlichen Überlegungen, um so ein differenziertes Bild der Problemstellung zu bekommen. Danach wird diesen Gedankengängen wissenschaftlich nachgegangen.

Auf den ersten Blick scheint die Abgrenzung relativ klar zu sein: angestellte Mitarbeiter in NGO´s arbeiten, um Geld zu verdienen, während ehrenamtliche Mitarbeiter etwas für die Gesellschaft tun oder ihre Freizeit sinnvoll gestalten möchten. Aus diesem Grund sind die Motive gut voneinander trennbar: angestellte Mitarbeiter werden durch extrinsische Faktoren, wie z.B. Gehalt, motiviert, während ehrenamtliche Mitarbeiter von intrinsischen Motiven getrieben werden. Diese Überlegungen spielen lediglich bei der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages eine Rolle. So gibt es in der Ökonomie einige Modelle, die erklären, dass bei der Entscheidung, ob ein Arbeitsvertrag unterzeichnet werden soll oder nicht, lediglich das Fixgehalt eine entscheidende Rolle spielt (Prinzipal Agenten Theorie). Im Gegensatz dazu erhält der ehrenamtliche Mitarbeiter keinen Arbeitsvertrag. Somit ist Gehalt kein Bestandteil seiner Motivation, ein Engagement mit dem Unternehmen einzugehen.

Hiermit lässt sich also ein erster Unterschied zwischen den beiden Erwerbsformen feststellen. Ein zweiter Unterschied liegt in der Arbeitszeit. Während Angestellte meistens eine 40-Stunden Woche ableisten, ist das wöchentliche Engagement von ehrenamtlichen Mitarbeitern deutlich geringer. (vgl. Runquist, 2005, S.102) Beschäftigt man sich näher mit diesem Thema, erkennt man schnell, dass die weitere Analyse keinesfalls so einfach ist. Denn warum arbeiten Angestellte in einer Non- Governmental-Organisation, wenn sie für die gleiche Stelle bei einem wirtschaftlich orientierten Unternehmen mehr Geld verdienen würden? (http://diepresse.com/home/wirtschaft/karriere/336509/Persoenlicher-Profit, 23.04.2011). Es drängt sich die Annahme auf, dass sie bewusst Gehaltseinbußen in Kauf nehmen und diese dadurch begründen, dass sie, ähnlich wie Ehrenamtliche, einen Mehrwert für die Gesellschaft leisten. Hierbei spielen also, neben den extrinsischen Anreizen wie Gehalt, auch intrinsische Motive eine Rolle. Daraus folgt, dass nur teilweise Abweichungen in den Motiven im Vergleich zu denen des Ehrenamtes feststellbar sind.

Bei der oberflächlichen Betrachtung des Ehrenamtes wird deutlich, dass aus Idealismus, Nächstenliebe, Traditionen oder Ähnlichem gehandelt wird. Bekäme ein ehrenamtlicher Mitarbeiter von nun an eine Prämie für seine Tätigkeit bezahlt, würde sich ein sogenannter „Crowding-out“-Effekt (Verdrängungseffekt) einstellen. Der idealistische Grund, warum die Person das Ehrenamt ausführt, geht dabei verloren. Stattdessen wird die Prämie als Unterbezahlung angesehen (vgl. Comelli/Von Rosenstiel, S. 11/12).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass durch eine erste, ungenaue Betrachtung festzustellen ist, dass sowohl Angestellte als auch ehrenamtliche Mitarbeiter durch eine Mischung aus intrinsischen und extrinsischen Faktoren angetrieben werden. Beim Ehrenamt überwiegt die intrinsische und beim Angestellten die extrinsische Motivation. Hierbei zeigt sich eine erste personalpolitische Maßnahme im Umgang mit ehrenamtlichen Mitarbeitern: Diese sollten nicht monetär entlohnt werden, da sich sonst ein Verdrängungseffekt einstellen würde.

2.3.Intrinsische und extrinsische Motivation

Wie im vorigen Kapitel gezeigt, scheint die intrinsische Motivation bei ehrenamtlichen Mitarbeitern von großer Bedeutung zu sein. Dabei ist intrinsische Motivation nicht gleich intrinsische Motivation.

So kann intrinsische Motivation in „Freude - basierte -“ (vgl. Osterloh, Frey, Frost, 2001, S.233) und „Pflicht - basierte Motivation“ (vgl. Lindenberg, 2001, S.335) eingeteilt werden. Zu den auf Freude - basierenden Motiven gehören hierbei u.a. das Interesse an seiner Arbeit, Anforderungsvielfalt sowie Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Arbeit (vgl. Hackman&Oldham, 1976, S. 256). Lindenberg ordnet Handlungen auf Basis von Prinzipien oder sozialen (Gruppen-)Normen den Pflicht - basierten intrinsischen Motiven zu. Dazu zählen auch Handlungen, die Menschen tätigen, weil sie denken, dass diese Handlung von ihnen erwartet wird, sei es aus privatem oder geschäftlichem Grund.

Da ehrenamtliche Mitarbeiter ihre Arbeit entgeltfrei ausüben, kann dies also zwei Bedeutungen haben: Sie machen ihre Arbeit aus Freude - basierter intrinsischer Motivation, wenn ihnen die Arbeit an sich Spaß macht, oder aus Pflicht-basierten- intrinsischen Motiven, wenn z.B. die Familie schon ehrenamtlich tätig war und so ein gewisser „Zwang“ besteht.

Darüber hinaus kann eine Vielzahl von intrinsischen Motiven festgestellt werden, weswegen im Folgenden nur die für das Thema relevanten aufgezählt werden. Hierzu zählen vor allem die Motive des Altruismus, des Kontaktbedürfnisses, der Interessenvertretung oder des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung (vgl. Wehling, 1992, S. 42-48). Altruistisch motiviert sind Personen, die ihr Handeln ausschließlich auf die Verbesserung der Situation von anderen Menschen ausrichten und dabei ihr eigenes Wohl hinten anstellen (vgl. Badelt, 1985, S.60-62).

Erkennbar ist, dass nicht nur altruistische Motive eine Rolle spielen, sondern auch egoistische Ziele, wie das Bedürfnis nach Interessenvertretung und Selbstverwirklichung.

Das nächste Kapitel beinhaltet das Konstrukt des psychologischen Vertrages, welches die Erwartungen, die in diesem Kapitel angeschnitten wurden, näher beleuchtet.

2.4.Psychologische Verträge

2.4.1.Definition

Neben dem formalen, schriftlichen Vertrag (transaktionaler Vertrag), existiert in der Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber auch ein sogenannter psychologischer Vertrag (relationaler Vertrag). Der Begriff der psychologischen Verträge wurde 1960 das erste Mal von Argyris eingeführt und ab den 1970er Jahren von Schein aufgegriffen. Schein definiert den psychologischen Vertrag als „…the psychological contract implies that the individual has a variety of expectations of the organization and that the organization has a variety of expectations of him” (Schein, 1970, S.12).

Nach Schein geben psychologische Verträge die verschiedenen, wechselseitigen Erwartungen der Arbeitnehmer an das Unternehmen und umgekehrt wieder. Diese Erwartungen sind meist implizit und nicht im schriftlichen Vertrag festgelegt. Aufgrund des vorgegebenen Umganges wird nachfolgend nur die individuelle Mitarbeitersicht erläutert und die Unternehmenssicht vernachlässigt, da sie für die Arbeit nicht relevant ist.

Während beim transaktionalen Vertrag die extrinsische Motivation im Vordergrund steht, geht es beim relationalen Vertrag aus Arbeitnehmersicht nicht um die im Arbeitsvertrag geregelten Anreize wie z.B. eine Gewinnbeteiligung, sondern um nicht zwingend (vgl. Frey, Osterloh, 2002, S. 34) festgelegte, wie z.B. Weiterbildungsangebote oder Arbeitsplatzsicherheit.

Angefangen beim Austausch von monetärer Vergütung und Arbeit (transaktionaler Vertrag), bis hin zu freiwilligen Sozialleistungen von Arbeitgebern und unbezahlten Überstunden von Arbeitnehmern (relationaler Vertrag). Ein Vertrag wird vom Arbeitnehmer dann als fair betrachtet, wenn er der subjektiven Meinung ist, dass ein Ausgleich der erbrachten Leistungen beider Seiten besteht. Werden die Erwartungen von Seiten des Arbeitsgebers so gut wie möglich erfüllt, kann man davon ausgehen, dass die Motivation des Arbeitnehmers hoch bleibt. Werden die Erwartungen hingegen nicht erfüllt, kann es schnell zu einer „inneren Kündigung“ des Arbeitnehmers kommen, die bewirkt, dass dieser die Arbeit nur noch „absitzt“ und sich nach einer anderen Beschäftigung umschaut. Die Erwartungshaltung ist somit ein wichtiger Einflussfaktor auf die Motivation und wird aus diesem Grund im weiteren Verlauf untersucht.

2.4.2.Entwicklung des Erwartungskataloges

Durchsucht man die Literatur zu psychologischen Verträgen und den damit einhergehenden Erwartungen der Mitarbeiter, lassen sich diese Erwartungen in vier Überkategorien aufteilen (siehe Abbildung 1). Die Erwartungen aus diesen Überkategorien spielen bei jedem Menschen eine Rolle. Nur welcher Bereich, bzw. welche Erwartungen in welcher Intensivität ausgeprägt sind, ist individuell unterschiedlich und hängt von verschiedenen Faktoren, wie z.B. dem sozialen Umfeld, persönlichen Erfahrungen und dem Bildungsgrad ab. In der Praxis ist es sinnvoller, diese vier Überkategorien nicht separat zu betrachten, weil die Motivstruktur und die Erwartungen jedes Menschen eine Mischung aus diesen Kategorien darstellen. Zur besseren Übersicht wird jedoch zu Beginn dieses Kapitels eine getrennte Betrachtung vollzogen.

Aufgrund der Vielzahl von möglichen Erwartungen können die vier Überkategorien keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben.

2.4.3.Zusammensetzung des Erwartungskataloges bei Angestellten

Monetäre Entlohnung deckt bei Angestellten vorwiegend den Bereich des transaktionalen Vertrages ab. Hier werden Gehalt, variable Vergütung und Sonderzahlungen festgehalten (siehe auch im Folgenden Abbildung 2). Diese Erwartungen hat jeder Arbeitnehmer an das Unternehmen, nur die Höhe variiert. Ein besonderes Augenmerkt ist hierbei auf die Erwartung der variablen Vergütung zu legen. Dieser Vergütungsaspekt wird bis heute in NGO´s nicht, oder nur sehr selten praktiziert, mit der Begründung, dass u.a. eine Schwierigkeit in der Leistungsmessung bestehe. Durch die auch für NGO´s stärker werdende Wettbewerbssituation und die zunehmende Professionalisierung des NGO-Managements, wird eine Einführung von leistungsorientierten Komponenten allerdings nicht mehr ausgeschlossen (vgl. Brandl et. al, 2007, S. 372). Da gerade professionales und junge, motivierte Mitarbeiter Erwartungen in diese Richtung stellen, wurde der Punkt trotzdem in den Motivkatalog aufgenommen.

Im Gegensatz zum Bereich der monetären Entlohnung, die jeder Mitarbeiter fordert, hat im Bereich der persönlichen Entwicklungschancen jeder individuelle Erwartungen an das Unternehmen bezüglich Weiterbildung, Aufstiegsmöglichkeiten, Netzwerkaufbau und Verantwortungsübernahme. Diese Erwartungen haben von Mensch zu Mensch eine andere Bedeutung, je nachdem, welche persönlichen Ziele dieser verfolgt.

Der Bereich der sozialen Erwartungen spielt in NGO´s bei den Mitarbeitern eine deutlich größere Rolle, als in wirtschaftlich orientierten Unternehmen. Gerade weil die Mitarbeiter in NGO´s im Durchschnitt weniger verdienen, wird dieser Gehaltsverlust oft durch soziale Erwartungen an das Unternehmen substituiert (vgl. Benedict et al, 2006, S.37). Der Mitarbeiter kann soziale Erwartungen in vielerlei Hinsicht an das Unternehmen stellen. Auf der einen Seite Erwartungen „nach außen“. Diese Erwartungen umfassen die ideologischen und ethnischen Ziele, sowie das Firmenimage, aber auch Projekte, für die sich das Unternehmen einsetzt. Auf der anderen Seite stellen Mitarbeiter soziale Erwartungen „nach innen“. Hier ist es wichtig, wie das Unternehmen mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern umgeht. Eine betriebliche Sozialpolitik, work-life-balance, oder Anerkennung für die eigene Arbeit können weitere soziale „innen“- Erwartungen sein. Worauf der Mitarbeiter seinen Schwerpunkt legt, ist individuell verschieden.

Im Bereich der Arbeitsorganisation kommen die verschiedenen Aspekte vorwiegend aus der Motivationsforschung und sollen dafür sorgen, dass wenn sie von Unternehmensseite gut umgesetzt werden, sie den Mitarbeiter besser motivieren. Eine klare Zielvorgabe und regelmäßige Rückmeldung (vgl. Locke&Latham, 1991, S. 224), sowie interessante, abwechslungsreiche Aufgaben und Autonomie, (vgl. Hackman&Oldham, 1976, S.256) spielen hierbei bei den Erwartungen der Mitarbeiter eine besondere Rolle.

2.4.4.Zusammensetzung des Erwartungskataloges bei Ehrenamtlichen

Generell haben ehrenamtliche Mitarbeiter ähnliche Erwartungen wie Angestellte. Insbesondere im Bereich der sozialen Erwartungen gibt es viele Überschneidungen. Um Mehrfachnennungen zu vermeiden, werden im Folgenden nur noch diese aufgezählt, die einer besonderen Erklärung bedürfen (siehe Abbildung 3). Im Bereich der monetären Entlohnung bekommen ehrenamtliche Mitarbeiter keine regelmäßige Vergütung. Stattdessen können sie eine Aufwandsentschädigung bzw. Kostenerstattung geltend machen. In manchen Unternehmen wird Ehrenamtlichen ein „Taschengeld“ bezahlt, sodass die Grenze zwischen Ehrenamt und Erwerbstätigkeit manchmal verschwimmen kann.

Der Bereich der persönlichen Entwicklungschancen spielt auch im Ehrenamt eine Rolle. Hierbei ist es für viele ehrenamtliche Mitarbeiter wichtig, die eigenen Kenntnisse und Erfahrungen zu erweitern. Persönliche Entwicklung spielt für die einen deswegen eine Rolle, weil sie sich damit einen Mehrwert für ihre ehrenamtliche Tätigkeit versprechen, für die anderen hingegen ist es wichtig, aus der Arbeit im Ehrenamt etwas für ihr Privat- und Erwerbsleben mitzunehmen.

2.4.5.Allgemeine Verpflichtungen von Angestellten gegenüber dem Unternehmen

Befindet man sich im Bereich des transaktionalen Vertrages, gibt es Erwartungen der angestellten Mitarbeiter an das Unternehmen, die vorausgesetzt und als selbstverständlich angesehen werden. Hierzu gehört vor allem der Bereich der monetären Entlohnung. Diese monetäre Entlohnung ist, wie schon in Kapitel „Vorüberlegungen“ einmal beschrieben, nur relevant für die Vertragsunterzeichnung des Angestellten (siehe Prinzipal Agenten Theorie). Werden diese monetären Erwartungen vom Unternehmen erfüllt oder sogar übertroffen, sieht sich der Arbeitnehmer im Gegenzug dazu verpflichtet, seine vertraglich festgelegten Pflichten zu erfüllen. Nach der Equity Theorie nach Adams geht es hierbei nicht darum, ob die monetäre Entlohnung für seine individuelle Arbeit, sondern vielmehr, ob sie im Vergleich zu anderen, wie z.B. der Berufsgruppe, gerecht ist (vgl. Wittke-Kothe, 2001, S. 76/77).

Schaut man sich verschiedene Motivationstheorien, wie z.B. die 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg an, so dienen feste monetäre Anreize nicht direkt dazu, Motivation zu erzeugen, weswegen eine höhere monetäre Entlohnung (solange sie fix ist) nicht zu einer wahrgenommenen Verpflichtung zur höheren Leistungsbereitschaft führt. Höhere Leistungsbereitschaft wird dann als Verpflichtung sich selbst gegenüber gesehen, wenn das Unternehmen einem Angestellten gute Entwicklungschancen einräumt und die Employability (Beschäftigungsfähigkeit) des Arbeitnehmers sichert.

Wenn die sozialen Erwartungen an das Unternehmen erfüllt sind, steigt damit das Commitment (Identifikation gegenüber dem Unternehmen) und die Unternehmenskultur wird nach außen hin vorgelebt.

Sind die arbeitsorganisatorischen Erwartungen des Angestellten erfüllt, steigert das die Motivation des Arbeitnehmers. Autonomie und klare Zielvorgaben bringen den Arbeitnehmer zur Verpflichtung, selbstständig zu arbeiten und seine Arbeit so gut zu erledigen, dass er die Verantwortung dafür tragen kann.

2.4.6.Allgemeine Verpflichtungen von Ehrenamtlichen gegenüber dem Unternehmen

Da Ehrenamtliche nicht vertraglich an das Unternehmen gebunden sind, haben sie keine Verpflichtungen, die aus einem transaktionalen Vertrag heraus entstehen. Ihre persönliche Verpflichtung resultiert aus der Motivation, ein Ehrenamt zu übernehmen. Wer das Ehrenamt übernommen hat, um anderen Menschen zu helfen, verpflichtet sich selber dazu, seine Aufgaben professionell und verantwortungsvoll auszuüben. Zu diesem Zweck bleiben sie im Unternehmen und sind diesem loyal gegenüber. Dies hat allerdings, wie oben geschrieben, nichts mit dem Unternehmen selbst, sondern mit der Aufgabe an sich zu tun. Mit dieser Aufgabe identifizieren sich ehrenamtliche Mitarbeiter. Bringt die Aufgabe einen Mehrwert und ein positives Ergebnis für den ehrenamtlichen Mitarbeiter, so spricht er gerne über das Unternehmen und trägt so zu einer positiven Außendarstellung bei.

[...]

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Arbeitsmotivation von Ehrenamtlichen und Angestellten im Vergleich, eine Untersuchung am Beispiel der Lebenshilfe Leverkusen e.V.
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
2,5
Autor
Jahr
2011
Seiten
43
Katalognummer
V192686
ISBN (eBook)
9783656332022
ISBN (Buch)
9783656355359
Dateigröße
1229 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Psychologischer Vertrag, Psychologische Verträge, Motiv, Motivstruktur, Motivation, intrin, intrinsisch, extrinsisch, Ehrenamt, 4 - Handlungstypen, Max Weber, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Max Hennig (Autor), 2011, Arbeitsmotivation von Ehrenamtlichen und Angestellten im Vergleich, eine Untersuchung am Beispiel der Lebenshilfe Leverkusen e.V., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192686

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