Corporate Volunteering als Instrument der Personalarbeit: Nutzenermittlung am Praxisbeispiel eines etablierten Corporate Volunteering-Programms


Diplomarbeit, 2011
79 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Corporate Social Responsibility
2.2 Corporate Citizenship
2.3 Corporate Volunteering
2.3.1 Entstehung und Entwicklung
2.3.2 Ausprägungsformen von Corporate Volunteering
2.3.2.1 Aktionstage
2.3.2.2 Pro-Bono-Projekte
2.3.2.3 Entwicklungsprojekte
2.3.2.4 Teamprojekte/Teamentwicklungsprojekte
2.3.2.5 Secondments
2.3.2.6 Mentoring
2.3.2.7 Engagementunterstützung und -förderung

3 Nutzenpotenziale von Corporate Volunteering für die Personalarbeit
3.1 Berufliche Handlungskompetenz
3.1.1 Schlüsselqualifikationen
3.1.1.1 Selbstkompetenz
3.1.1.2 Sozialkompetenz
3.1.1.3 Methodenkompetenz
3.1.2 Fachkompetenz
3.2 Unternehmensinterne Zusammenarbeit
3.3 Diversity Management
3.4 Attraktivität als Arbeitgeber

4 Praxisbeispiel: Partnerschaft der ABB AG mit Special Olympics Deutschland e.V
4.1 Vorstellung der Partner
4.1.1 ABB AG
4.1.2 Special Olympics Deutschland e.V
4.2 Entstehung und Umfänge der Partnerschaft
4.3 Das Corporate Volunteering-Programm
4.3.1 Umsetzung des Engagements
4.3.2 Entwicklung und Ausbreitung

5 Nutzenermittlung des Corporate Volunteering-Programms der ABB
5.1 Befragungen
5.1.1 Nutzenerwartung von ABB aus personalwirtschaftlicher Sicht
5.1.1.1 Aufbau und Durchführung der Befragung
5.1.1.2 Auswertung der Ergebnisse
5.1.2 Einschätzungen und Erfahrungen der ABB-Mitarbeiter
5.1.2.1 Aufbau und Durchführung der Befragung
5.1.2.2 Auswertung der Ergebnisse
5.2 Interpretation der Ergebnisse
5.2.1 Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber
5.2.2 Erweiterung der beruflichen Handlungskompetenz
5.2.3 Verbesserung der unternehmensinternen Zusammenarbeit
5.2.4 Umsetzung des Diversity Managements

6 Anregungen zur Übernahme des ermittelten Nutzens für die Personalarbeit

7 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Gestaltungsoptionen unternehmerischer Verantwortung

Abbildung 2: Felder der beruflichen Handlungskompetenz

Abbildung 3: Fragebogen ABB - offene Fragen

Abbildung 4: Fragebogen ABB - Ankreuzverfahren vorgegebener Kriterien

Abbildung 5: Halboffene Einstiegsfrage der Mitarbeiterbefragung

Abbildung 6: Geschlossene Frage mit Ordinal-Skala der Mitarbeiterbefragung

Tabelle 1: Eignung der CV-Ausprägungsformen zur Kompetenzerweiterung

Tabelle 2: Beurteilung der Nutzenpotenziale von ABB

Tabelle 3: Demografische Fragen der Mitarbeiterbefragung

Tabelle 4: Ergebnisdarstellung geschlossener Fragen der Mitarbeiterbefragung

Tabelle 5: Auszug von Mitteilungen zur Abschlussfrage der Mitarbeiterbefragung

Tabelle 6: Ergebnisdarstellung demografischer Fragen der Mitarbeiterbefragung

1 Einleitung

„Wahre Entwicklung geschieht außerhalb der Komfortzone“.1

1.1 Problemstellung

Corporate Volunteering (CV) bezeichnet das gemeinnützige Engagement von Unternehmen, das von den Mitarbeitern freiwillig durch den Einsatz ihrer Ressourcen unterstützt wird.2

CV fördert die Sozial-, Methoden-, Selbst- und Fachkompetenz der Mitarbeiter und kann so ein wertvolles Instrument der Personalentwicklung sein. Eine aus CV-Projekten resultierende Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber erhöht die Mitarbeiterbindung und kann gezielt für die Gewinnung neuer Mitarbeiter eingesetzt werden. Literatur und Forschung beschreiben auch den positiven Einfluss auf das Netzwerk und die Kommunikation unter den Mitarbeitern, die an CV-Programmen teilnehmen.3

ABB Deutschland (ABB) unterstützt seit über zehn Jahren Special Olympics Deutschland e.V. (SOD), die weltweit größte Sportbewegung für Menschen mit geistiger und mehrfacher Behinderung. Ein wichtiger Bestandteil dieser Partnerschaft ist das CV. „Mehr als 2.000 ABB-Mitarbeiter aus ganz Deutschland konnten als Organisationshelfer oder Betreuer der geistig behinderten Athleten bereits wichtige Erfahrungen sammeln“.4 Das erläuterte Peter Smits, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von ABB Deutschland in einer Presseerklärung.

Doch erfüllen diese Erfahrungen die Erwartungshaltung aus Unternehmenssicht? Am Praxisbeispiel von ABB Deutschland wird aufgezeigt, inwieweit die Erwartungshaltung aus personalwirtschaftlicher Sicht mit den Einschätzungen und Erfahrungen der Mitarbeiter übereinstimmt, die sich bereits als Corporate Volunteers für SOD eingebracht haben. Aus den Ergebnissen abgeleitet soll eine Anregung zur Übernahme des ermittelten Nutzens für die Personalarbeit gegeben werden.

1.2 Vorgehensweise

Die Arbeit beginnt mit einer Vorstellung der Unternehmenskonzepte Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship (CC) sowie der Einbettung und Abgrenzung des Begriffes CV. Im Anschluss daran werden im zweiten Kapitel die Entstehung, Entwicklung und die häufigsten Ausprägungsformen von CV beschrieben.

Das dritte Kapitel stellt die aus der Literaturrecherche ermittelten Nutzenpotenziale von CV-Programmen aus Sicht der Personalarbeit vor. Den einzelnen Kompetenzbereichen zugeordnet sind zusätzlich Beispiele für die Eignung der verschiedenen Ausprägungs- formen von CV. Im vierten Kapitel werden Hintergründe, Entstehung und die Entwicklung eines CV-Programms anhand des Praxisbeispiels von ABB Deutschland vorgestellt.

Der Aufbau, die Durchführung sowie die Ergebnisauswertungen der Befragungen zur Nutzenermittlung werden im fünften Kapitel beschrieben. Mit der ersten Befragung wird durch ein Interview mit dem Personalchef von ABB Deutschland die Erwartungs- haltung an das CV-Programm aus Sicht der Personalarbeit aufgezeigt. In der zweiten Befragung werden mit einer Online-Umfrage die Einschätzungen und Erfahrungen der ABB-Mitarbeiter erfragt, die bereits als Corporate Volunteers die Nationalen Spiele der SOD unterstützt haben.

Es folgt eine Interpretation der Befragungsergebnisse, der sich dann im sechsten Kapitel die Anregungen zur Übernahme des ermittelten Nutzens für die Personalarbeit anschließen. Im abschließenden Kapitel sieben werden die wesentlichen Erkenntnisse noch einmal zusammen gefasst.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Corporate Social Responsibility

Für den Begriff CSR bietet sich wegen der sehr unterschiedlichen wissenschaftlichen Auffassungen keine eindeutige Definition an. Einige Autoren sehen den Ursprung von CSR bereits im antiken Griechenland, wo Unternehmen aus philanthropischen Beweggründen Geld und Nahrung an Arme verteilt haben.5 Die Publikation des Amerikaners Howard R. Bowen „Social Responsibilities of the Businessman“ aus dem Jahr 1953 wird häufig als Startpunkt der wissenschaftlichen Diskussion um CSR genannt. Bowen sah es als Pflicht der Unternehmen an, über rein wirtschaftliche Zielsetzungen hinaus Verantwortung für gesellschaftliche Aktivitäten zu übernehmen.6

Ende der 1990er Jahre ist CSR in den Fokus der europäischen Diskussion um Unternehmensverantwortung gerückt. Die Europäische Kommission beschreibt CSR 2001 in ihrem Grünbuch „[…] als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit ihren Stakeholdern zu integrieren“.7 Weitere Betrachtungen enthalten auch den ökonomischen Teilaspekt und definieren CSR „[…] als die Gesamtheit aller sozialen, ökologischen und ökonomischen Beiträge eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die über die gesetzlichen Bestimmungen hinausgehen“.8

CSR kann grundsätzlich als ein in die Unternehmensstrategie integriertes Konzept der freiwilligen Selbstverpflichtung im Rahmen der eigentlichen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens bezeichnet werden.9 Viele Unternehmen führen in diesem Zusammen- hang Verhaltenskodizes (Codes of Conduct) ein, zu deren Einhaltung sich alle Mitarbeiter verpflichten. Weitere Beiträge im Rahmen von CSR sind Maßnahmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz und eine Senkung der Umweltbelastung und des Ressourcenverbrauchs durch die Unternehmen. Die Einhaltung der als Selbstverpflichtung definierten Regeln wird zunehmend auch von Geschäftspartnern und Zulieferern der Unternehmen verlangt.10

In der jüngsten Vergangenheit haben Ereignisse wie die Wirtschaftskrise, Umweltskandale, Diskussionen um überhöhte Managementgehälter und Schmiergeldaffären das Vertrauen der Stakeholder in die Unternehmen erschüttert.11 Im Kontext mit dem Eintritt vieler Unternehmen in internationale Märkte sowie der durch einen Wertewandel veränderten Erwartungshaltung der Stakeholder an die Unter- nehmen, ist die CSR-Debatte in Deutschland wieder neu entbrannt. Umweltthemen beeinflussen immer mehr die Kaufentscheidungen vieler Konsumenten, die Nachfrage an „fair“ gehandelten Produkten nimmt weiter zu. Anleger können in Aktienindizes investieren, in denen nur Unternehmen gelistet sind, deren Unternehmensaktivitäten definierten Nachhaltigkeitskriterien entsprechen.12

Viele Unternehmen verfügen mittlerweile über eigene CSR-Berichte, um ihre Aktivitäten in diesem Bereich öffentlich zu machen. Unternehmen mit einem glaub- würdigen CSR-Konzept, dessen Umsetzung sich in der Berichterstattung nachvoll- ziehen lässt, werden als gute Corporate Citizen von der interessierten Öffentlichkeit wahr genommen.13

2.2 Corporate Citizenship

Der Begriff CC hat seinen Ursprung ebenfalls in den USA und wird dort in der Praxis seit Mitte der 1980er Jahre für das bürgerliche Engagement von Unternehmen genutzt. Ende der 1990er begannen in Deutschland die ersten Diskussionen über CC.14 Die Definitionen und Sichtweisen von CC in Theorie und Praxis sind sehr unterschiedlich, auch hier fehlt eine einheitliche Definition. Ebenso herrscht Uneinigkeit darüber, ob CC ein Teilelement von CSR ist oder CC das übergreifende Konzept darstellt.15 In Anlehnung an die Definition von CSR im Grünbuch der Europäischen Kommission wird für diese Arbeit davon ausgegangen, dass CSR das übergeordnete Konzept ist, welches CC als Teilelement beinhaltet (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gestaltungsoptionen unternehmerischer Verantwortung16

„Anders als Corporate Social Responsibility bezeichnet Corporate Citizenship [..] nicht das Wahrnehmen von Verantwortung im Rahmen der eigentlichen Unternehmenstätigkeit und entlang der gesamten Wertschöpfungskette, sondern all das, was im Sinne eines gemeinwohlorientierten Engagements darüber hinaus geht“.17

Dieses Engagement kann in verschiedenen Bereichen wie Umwelt, Soziales, Bildung, Sport oder Kultur stattfinden. Ein Großteil der relevanten Quellen sieht die typischen drei Instrumente von CC in Corporate Foundations (Unternehmensstiftungen), Corporate Giving (Spenden und Sponsoring) und CV (freiwilligem Engagement der Mitarbeiter), häufig kommt es auch zu Mischformen dieser Instrumente.18

In den Fällen, in denen das sich engagierende Unternehmen über ein in die Unternehmensstrategie eingebundenes CC-Konzept verfügt und dieses professionell umsetzt, können sowohl Unternehmen als auch Gesellschaft davon profitieren. Das Engagement muss einen erkennbaren Beitrag zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems darstellen, um unternehmensintern und -extern Akzeptanz zu finden.19

Im Rahmen der drei CC-Instrumente kann die unterstützte Organisation Zuwendungen in Form von finanziellen Mitteln, der kostenlosen Überlassung von Produkten und Unternehmensressourcen oder in der Bereitstellung von Mitarbeitern als freiwillige Helfer erhalten. Der Nutzen für das sich engagierende Unternehmen kann vielschichtig sein. Ein positives Unternehmensimage, eine Erhöhung der Mitarbeiterbindung und der Mitarbeitermotivation, eine verbesserte Kundenbindung sowie die Erweiterung von verschiedenen Mitarbeiterfähigkeiten sind Beispiele für die vielen Nutzenpotenziale, die von der jeweiligen Engagementform abhängig sind.20

2.3 Corporate Volunteering

CV ist neben Corporate Foundations und Corporate Giving das jüngste der drei typischen CC-Instrumente. „Corporate Volunteering bezeichnet das freiwillige […] Engagement der Mitarbeiter eines Unternehmens, die ihre Arbeitskraft und Kompetenz im Rahmen eines formalen Unternehmensprogramms zur Verfolgung gemeinnütziger Zwecke zur Verfügung stellen“.21

Das gemeinnützige Engagement kann sowohl vom Unternehmen als auch von den Mitarbeitern initiiert werden. Es ist wichtig, dass das Unternehmen das Engagement der Mitarbeiter befürwortet und unterstützt und ihnen die Teilnahme an CV-Aktivitäten ermöglicht.22

CV bewirkt den persönlichen Kontakt von Menschen aus unterschiedlichen Lebens- und Erfahrungswelten. Damit hat CV das Potenzial, anders als ein rein finanzielles Engagement, eine direkte Verknüpfung zwischen Unternehmen und Gesellschaft herzustellen.23

2.3.1 Entstehung und Entwicklung

Auch das CV hat seine Wurzeln in den USA. Bedingt durch die Tatsache, dass aufgrund der amerikanischen Sozialpolitik soziales Engagement hauptsächlich in privater Verantwortung liegt, ist dort die Engagementbereitschaft der Bevölkerung besonders hoch. In Europa haben sich CV-Programme in den 1990er Jahren zunächst in Großbritannien, den Niederlanden und Dänemark etabliert.24 Diese Länder gelten als Vorreiter bürgerlichen Engagements in Europa und hatten bereits bei der Etablierung der Konzepte CSR und CC eine Vorreiterrolle übernommen.25 Vor allem Firmen mit britischen oder amerikanischen Muttergesellschaften übernahmen Mitte der 1990er Jahre die Pionierrolle für CV in Deutschland.26

Im Jahr 1997 riefen die Vereinigten Nationen das Jahr 2001 zum „Internationalen Jahr der Freiwilligen“ aus. Um den Weg dahin zu ebnen, wurde 1999 die EnqueteKommission zum Thema „Zukunft des bürgerlichen Engagements“ durch den Deutschen Bundestag einberufen.27 Nach zwei Jahren Arbeit legte die EnqueteKommission, die aus Abgeordneten aller Fraktionen sowie Sachverständigen bestand, in 2002 ihren umfassenden Bericht vor. Er enthält eine Bestandsaufnahme, Analysen der damals aktuellen Situation und gibt Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für bürgerschaftliches Engagement.28

In einer im Jahr 2001 von der VIS a VIS Agentur für Kommunikation GmbH herausgegebenen Studie wurden 94 deutsche Unternehmen befragt, inwieweit sie CV praktizieren bzw. ob das Thema für sie von Interesse ist. Von den teilnehmenden Unter- nehmen verfügten damals bereits 26 über ein ausgereiftes CV-Programm oder -Projekt, weitere 16 Unternehmen führten hin und wieder einzelne Aktionen durch. Die grundsätzliche Einstellung zu CV war bei 65 der befragten Unternehmen positiv.29 Bei einer Untersuchung von Herzig aus dem Jahr 2004, bei der 120 der größten deutschen Unternehmen befragt wurden, gaben 38% an, bereits im Bereich CV aktiv zu sein. 59% der Befragten waren der Meinung, dass die Bedeutung von CV aus Sicht ihres Unternehmens in den nächsten Jahren weiter wachsen wird.30 Im Jahr 2007 berichteten bei einer Studie der brand&values GmbH 72% der 68 befragten Großunternehmen aus sieben Branchen, dass ihre Mitarbeiter im Bereich CV aktiv seien.31

Weitere in den Jahren 2008-2011 veröffentlichten Studien kommen zu dem Ergebnis, dass das Interesse und die Aktivitäten von deutschen Großunternehmen im Bereich CV stark angestiegen sind. Die Studien verweisen auf die zahlreichen Nutzenpotenziale von CV und geben außerdem Empfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung im Unternehmen.32

2.3.2 Ausprägungsformen von Corporate Volunteering

Es gibt inzwischen viele unterschiedliche Ausprägungen des Mitarbeiterengagements von Unternehmen, die dem CV zugeordnet werden. Nachfolgend wird ein kurzer Überblick über die Formen gegeben, die in der Literatur die häufigste Erwähnung finden und zum Kernbereich des CV zählen.

2.3.2.1 Aktionstage

Aktionstage bezeichnen eine vom Unternehmen initiierte, zeitlich abgegrenzte Tätigkeit für einen gemeinnützigen Zweck. Die Mitarbeiter engagieren sich bei den Aktionstagen mehrheitlich in Aufgabenbereichen, die von der eigentlichen Tätigkeit im Unternehmen abweichen. Oft handelt es sich dabei um handwerkliche oder organisatorische Aufgaben, die unter einem bestimmten Motto stehen. Das können der Bau eines Kinderspielplatzes, die Renovierung einer Einrichtung oder die Betreuung von Sport- oder Freizeitaktivitäten benachteiligter oder behinderter Menschen sein.33

2.3.2.2 Pro-Bono-Projekte

Pro-Bono-Projekte ähneln den zuvor beschriebenen Aktionstagen. Das Mitarbeiter- Engagement wird hier aber im Rahmen der eigentlichen Geschäftstätigkeit des Unternehmens erbracht.34 Eine Praxis für Physiotherapie, die im Rahmen einer Sportveranstaltung kostenfreie Massagen für die Teilnehmer anbietet oder die IT-Firma, die die Gestaltung einer Internetseite für eine Institution übernimmt, stellen Beispiele für Pro-Bono-Projekte dar.

2.3.2.3 Entwicklungsprojekte

Bei einer möglichen Variante der Entwicklungsprojekte teilen sich Mitarbeiter den Arbeitsplatz mit Behinderten in einer Werkstatt, unterstützen Sozialarbeiter bei deren Arbeit mit Drogenabhängigen oder arbeiten in einem Hospiz. Bei anderen Entwicklungsprojekten erhalten die Mitarbeiter eine konkrete Aufgabe, die sie für eine gemeinnützige Organisation in einem zuvor definierten Zeitrahmen lösen sollen. Die Aufgaben können von der Planung einer Veranstaltung bis zur Erstellung eines Marketingkonzeptes oder eines Internetauftritts reichen. Die Planung und Umsetzung der Projekte wird oft von erfahrenen Mittleragenturen übernommen (z.B. VIS a VIS oder Seitenwechsel®).35

2.3.2.4 Teamprojekte/Teamentwicklungsprojekte

Teamprojekte richten sich an Mitarbeitergruppen, die auch im Alltag zusammen arbeiten. Gemeinsam haben sie in einem ein- oder mehrtägigen Einsatz eine Aufgabe zu bewältigen, z.B. die Gestaltung eines Gartens für ein Jugendheim. Teamentwicklungs- projekte sind die Erweiterung der Teamprojekte, zum eigentlichen Einsatz kommen hier auch noch die erforderlichen Planungs- und Organisationsaufgaben hinzu.36

2.3.2.5 Secondments

Als Secondment wird die zeitweise Entsendung von Mitarbeitern an eine gemeinnützige Organisation bezeichnet. Der Zeitraum eines solchen Einsatzes kann von mehreren Monaten bis zu zwei Jahren dauern. Die Mitarbeiter sind weiterhin bei ihrem bisherigen Arbeitgeber angestellt und werden für Fach- und Führungsaufgaben oder auch konkrete Projekte als sogenannte Secondees frei gestellt.37

Diese Form des Engagements findet sich häufig als Entwicklungs-Secondment für Führungskräfte in der Karrieremitte. Eine andere Form des Secondments ist das Secondment für den Übergang. Es wird eingesetzt, um Führungskräften, für die es keine Aufgaben mehr im Unternehmen gibt, einen Weg in den aktiven Ruhestand oder in eine neue berufliche Existenz zu ermöglichen.38

2.3.2.6 Mentoring

Beim Mentoring gibt eine erfahrene Person (Mentor) ihr Wissen durch Begleitung und Beratung an eine weniger erfahrene Person (Mentee) weiter. Das Ziel ist die persönliche und berufliche Weiterentwicklung des Mentees.39 Im Rahmen von CV umfasst das Mentoring die stundenweise Beratung und Begleitung einzelner Personen in gemein- nützigen Organisationen, Schulen oder sonstigen Bildungseinrichtungen. Oft sind aktuelle Krisensituationen oder konkrete Probleme der Anlass für das Mentoring.40

Grundsätzlich kann jeder Mitarbeiter eine Mentorentätigkeit übernehmen. Bei der Auswahl für das jeweilige Einsatzgebiet sollten Alter und der Erfahrungs- und Wissensstand des Mentors zu den Anforderungen passen. Häufig konzentrieren sich Mentoren-Programme auf einen fachlichen Austausch, wie z.B. Computerkurse in Behinderteneinrichtungen oder die Fach- und Managementberatung in sozialen Einrichtungen.41

2.3.2.7 Engagementunterstützung und -förderung

Der Ursprung dieser Engagementform für eine gemeinnützige Organisation beruht auf einer Initiative eines oder mehrerer Mitarbeiter des Unternehmens. Dem Unternehmen bietet sich die Möglichkeit das bereits vorhandene Engagement zu unterstützen.42

Das kann durch so genanntes „Matched Giving“ (Komplementärspende) erfolgen, bei dem das Unternehmen eine Spende an eine bereits von Mitarbeitern unterstützte Organisation entrichtet Die Gewährung flexibler Arbeitszeiten oder die Erlaubnis für die Nutzung der betrieblichen Infrastruktur stellen weitere Unterstützungsmöglichkeiten von Unternehmensseite dar. Eine zusätzliche Anerkennung und Wertschätzung des Mitarbeiter-Engagements kann durch firmeninterne Berichterstattung oder die Verleihung von Auszeichnungen erreicht werden.43

3 Nutzenpotenziale von Corporate Volunteering für die Personalarbeit

Die Nutzenpotenziale des CV sind für Unternehmen vielfältig. Ein großer und bedeutender Nutzen entsteht vor allem für die Personalarbeit: CV fördert fach- und funktionsübergreifende Qualifikationen der Mitarbeiter, die nicht erlernbar, sondern nur erfahrbar sind.44 In veröffentlichten Studien der Jahre 2008-2011 gab ein Großteil der befragten Unternehmen an, CV vor allem zur Personalentwicklung nutzen zu wollen.45 Leistungsfähige und -bereite Mitarbeiter sind in Zeiten gesellschaftlichen und wirt- schaftlichen Wandels ein wichtiger Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor für ein Unternehmen.46 Die Gewinnung von Mitarbeitern sowie deren fachliche und persönliche Entwicklung stellen hohe Anforderungen an die Unternehmen.

Um den steigenden Anforderungen komplexer gewordener Aufgaben und höherer Dynamik im Arbeitsumfeld gerecht werden zu können, müssen die Mitarbeiter über umfassende Fachkompetenzen und Schlüsselqualifikationen verfügen.47 Eine Erhöhung der Selbst-, Methoden- und Sozialkompetenz bei Mitarbeitern ist nur teilweise mit Seminaren zu erreichen. CV ist eine Möglichkeit, die Qualifikationen von Mitarbeitern durch praktische Erfahrungen zu erweitern. Die Potenziale zur Kompetenzerweiterung sind innerhalb der verschiedenen Formen des CV unterschiedlich ausgeprägt.

3.1 Berufliche Handlungskompetenz

Die berufliche Handlungskompetenz umfasst „alle Fähigkeiten, Fertigkeiten, Denkmethoden und Wissensbestände des Menschen, die ihm bei der Bewältigung konkreter sowohl vertrauter als auch neuartiger Arbeitsaufgaben selbst organisiert, aufgabengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst - oft in Kooperation mit anderen - handlungs- und reaktionsfähig machen und sich in der erfolgreichen Bewältigung konkreter Arbeitsanforderungen zeigen“.48 Zur beruflichen Handlungskompetenz zählen die Selbstkompetenz, die Sozial- und Methodenkompetenz und die Fachkompetenz.

3.1.1 Schlüsselqualifikationen

„Schlüsselqualifikationen sind erwerbbare allgemeine Fähigkeiten, Einstellungen und Strategien, die bei der Lösung von Problemen und beim Erwerb neuer Kompetenzen in möglichst vielen Inhaltsbereichen von Nutzen sind“.49 Zu den Schlüsselqualifikationen gehören Selbstkompetenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz (siehe Abbildung

2). Diese oft auch Soft Skills genannten „weichen Fähigkeiten“ bezeichnen das Wissen um den Umgang mit Menschen und Entscheidungen.50

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Felder der beruflichen Handlungskompetenz51

3.1.1.1 Selbstkompetenz

Die Selbstkompetenz, auch Persönlichkeitskompetenz genannt, umfasst beruflich und persönlich relevante Einstellungen, die Entwicklung von Wertvorstellungen sowie die Fähigkeit zur Selbstreflexion und -steuerung.52 Zur Selbstkompetenz zählen Eigen- schaften wie Motivation, Eigeninitiative, Intuition, Autorität und Flexibilität. Bei allen CV-Projekten, in denen die Mitarbeiter direkten Kontakt zu den Empfängern ihres Engagements haben, lernen sie Menschen kennen, die in anderen, teilweise schwierigen Lebenssituationen zurechtkommen müssen. Sie müssen sich flexibel auf für sie neue und nicht planbare Situationen einstellen. Durch die neuen Impulse und die Entwicklung von Verständnis für Menschen in anderen Lebenssituationen kann ein vorhandenes Wertesystem der Mitarbeiter in Frage gestellt werden.53

Das Erlebnis und die Freude eines erfolgreich durchgeführten CV-Projektes steigern das Selbstvertrauen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter und wirken sich positiv auf die Motivation im Arbeitsleben aus.54 Vor allem CV-Formen mit einer kurzfristigen Umsetzung wie z.B. Aktionstage lassen die Mitarbeiter den Sinn und Erfolg ihres Engagements unmittelbar erkennen. Die Anerkennung und Wertschätzung durch das eigene Unternehmen und die Empfänger ihres Engagements stellen weitere Moti- vationsfaktoren dar.55 Oft werden Mitarbeiter durch ihre Erfahrungen in einem CV- Projekt dazu motiviert, sich auch in Eigeninitiative gemeinnützig zu engagieren.

3.1.1.2 Sozialkompetenz

Sozialkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, Interessenlagen und Spannungen erfassen und verstehen zu können und die Bereitschaft sich mit anderen rational zu verständigen. Dazu gehören die Kommunikations-, Kooperations-, Team- und Kritikfähigkeit, die Konfliktfähigkeit und die Einfühlsamkeit eines Mitarbeiters.56

Bei CV-Formen wie den Aktionstagen, Pro-Bono-Projekten, Entwicklungs- und Teamprojekten finden sich die Mitarbeiter häufig in hierarchieübergreifenden Teams zusammen, welche die Phasen der Teamentwicklung sehr schnell durchlaufen müssen um effizient arbeiten zu können.57 Damit das gelingt, müssen die Mitarbeiter miteinander kommunizieren und gemeinsam ihre Rollen und Tätigkeiten im Team definieren. Hinzu kommt der notwendige Informationsaustausch mit der gemein- nützigen Organisation im Rahmen der Vorbereitung und Durchführung der Projekte.58 Das kann vor allem für standortübergreifende oder unternehmensweite Teams, bei denen sich die Mitarbeiter vorher nicht kannten, eine herausfordernde Aufgabe sein.

Die oft fachfremden Arbeitsinhalte des Engagements erfordern eine hohe Kooperationsbereitschaft unter den Mitarbeitern.59 Im direkten Kontakt mit den Empfängern ihres Engagements müssen sich die Mitarbeiter auf die unterschiedlichen kommunikativen Fähigkeiten ihres Gegenübers einstellen.

3.1.1.3 Methodenkompetenz

Die Fähigkeiten zur Anwendung von Planungsmethoden und -techniken, die einer Person das strukturierte Bewältigen neuer und komplexer Aufgaben und das Lösen von Problemen ermöglichen, bilden die Methodenkompetenz. Sie beinhaltet Fähigkeiten in den Bereichen des Zeit- und Projektmanagements, der Analyse und der Entwicklung von Strategien zum selbstgesteuerten Lernen.60

Zur Förderung der Methodenkompetenz sind vor allem Secondments sehr geeignet, da die Mitarbeiter für die Zeit ihrer Tätigkeit als Secondees komplett in die Struktur der gemeinnützigen Organisation eingebunden sind. Durch die veränderten Arbeitsan- forderungen und -inhalte sind gewohnte Methoden, Denkweisen und Techniken nur bedingt einsetzbar. Die Mitarbeiter werden in der veränderten Arbeitsumgebung dazu angeregt, neue Strategien und Methoden zur Bewältigung ihrer Aufgaben und auf- tretender Probleme zu entwickeln.61

Andere CV-Formen wie die Engagementunterstützung und -förderung oder Teamentwicklungsprojekte, bei denen die Mitarbeiter die Vorbereitung und Planung ihrer Aufgaben selbst organisieren, sind vor allem zur Erprobung von Projekt- managementtechniken besonders geeignet. Auch die sehr verbreitete CV-Form der Aktionstage führt durch die häufig fachfremden Aufgaben zur Entwicklung alternativer Herangehensweisen.62

Die beim CV neu gewonnenen Erfahrungen im Bereich der Methodenkompetenz gehören zu den fachübergreifenden Fertigkeiten, die auch in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter übertragbar sind und dort Anwendung finden können.63

3.1.2 Fachkompetenz

Unter Fachkompetenz versteht man spezifische Fertigkeiten und Fachkenntnisse zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben sowie die Fähigkeit und Bereitschaft, diese Aufgaben selbstständig und fachlich richtig zu bearbeiten. Dazu gehören die Anwendung von Computerprogrammen, spezielle Branchenkenntnisse, analytisches Denken und das Erkennen von System- und Prozesszusammenhängen.64 Die Vermittlung von fachlichen Kompetenzen, auch Hard Skills genannt, erfolgt im Unternehmen überwiegend über Schulungen und Seminare, in denen sich die Mitarbeiter die für ihre spezifische berufliche Tätigkeit relevanten Kenntnisse und Fertigkeiten aneignen.65

Eine Erweiterung der Fachkompetenz durch die CV-Tätigkeit setzt einen fachlichen Aufgabenbezug zur Tätigkeit der Mitarbeiter im Unternehmen voraus.66 Das ist bei den Pro-Bono-Projekten und Entwicklungsprojekten der Fall, bei denen die Mitarbeiter im Rahmen ihrer eigentlichen beruflichen Tätigkeit Arbeiten für eine gemeinnützige Organisation erbringen. Die Mitarbeiter können dabei auf ihre Fachkompetenz zurückgreifen, in dem sie bestehende Fertigkeiten und Fachkenntnisse in einem anderen Umfeld erproben und anwenden.67 Das führt jedoch in den wenigsten Fällen zu einer Erweiterung dieser Fachkompetenz.

Beim Mentoring gibt der erfahrene Mentor Fachwissen an den weniger erfahrenen Mentee weiter. Der Austausch in fachlichen Fragen kann zu einer Horizonterweiterung des Mentors führen.68 Die CV-Form des Secondments eignet sich als Maßnahme zur Förderung der Fachkompetenz nur, wenn der als Secondee an eine gemeinnützige Organisation entsendete Mitarbeiter dort in seinem ursprünglichen fachlichen Kompetenzbereich arbeitet. Oft werden die als Secondees entsendeten Mitarbeiter dann zuvor in Seminaren auf spezielle fachliche Anforderungen der Austauschorganisation vorbereitet.69

Für die CV-Tätigkeit im Rahmen von Aktionstagen können bei den Mitarbeitern vorhandene, zur Fachkompetenz gehörende Fähigkeiten, wie analytisches Denken und das Erkennen von Prozesszusammenhängen unterstützend wirken. Eine Förderung der Fachkompetenz kann jedoch durch den meist fachfremden Aufgabenbezug nicht erreicht werden.70

3.2 Unternehmensinterne Zusammenarbeit

Durch CV-Projekte entstehen verschiedene Möglichkeiten zur Verbesserung der unternehmensinternen Zusammenarbeit. Mitarbeiter, die sich zum Teil vorher nicht kannten, arbeiten gemeinsam in Teams zusammen, bei denen Hierarchiestufen und Bereichsgrenzen aus dem Arbeitsalltag des Unternehmens keine Rolle spielen. Die Teams müssen sich ohne viel Vorlaufzeit organisieren, um gemeinsam effizient arbeiten zu können.71

Aufgrund der häufig fachfremden Aufgaben des CV ist das Konfliktpotenzial sehr gering, da die Mitarbeiter während ihres Engagements in einem weniger formalen Rahmen als im Unternehmen aufeinander treffen.72 Die gemeinsame Aufgabe steigert den Gemeinschaftssinn unter den Mitarbeitern, ein unternehmensweites „Wir-Gefühl“ entsteht oder intensiviert sich. Bei im Alltag zusammen arbeitenden Teams kann die gemeinsame Herausforderung dazu führen, dass man bisher wenig oder gar nicht wahr genommene Fähigkeiten an anderen entdeckt.73

Vor allem für Mitarbeiter von Großunternehmen bieten CV-Projekte die Möglichkeit, Kollegen von anderen Abteilungen und Standorten kennenzulernen, was den Aufbau eines firmeninternen Netzwerkes fördert. Der Austausch untereinander findet auf einer persönlicheren Ebene statt, als sie beim Zusammentreffen im eigentlichen Arbeitsalltag stattfinden würde.74

3.3 Diversity Management

Diversity Management versteht sich als Managementkonzept, das die Verschiedenheit von Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern nicht nur toleriert, sondern ausdrücklich fördert. Der demografische Wandel und die zunehmend internationale Geschäftstätigkeit vieler Unternehmen führen oft sehr unterschiedliche Menschen auf der Arbeitsebene zusammen. Diese Unterschiede können sich in Merkmalen wie Alter, Kulturkreis, Geschlecht, Behinderung, Religion oder sexueller Orientierung ausdrücken. Damit Mitarbeiter in einer heterogenen Belegschaft erfolgreich miteinander arbeiten können, bedarf es einer Unternehmenskultur, in der Werte wie Fairness, Toleranz, Chancengleichheit und Vertrauen fest verankert sind. Um das zu erreichen, muss der Abbau vorhandener Vorurteile und Stereotypen gefördert werden.75

CV-Formen, die den direkten Kontakt zu Menschen in anderen Lebenswelten ermöglichen, können den Abbau vorhandener Berührungsängste und Barrieren fördern. Durch die gewonnenen Eindrücke und Erfahrungen erfolgt eine Sensibilisierung für Vielfalt, die zu einer Erweiterung der Toleranz für Fremdes unter den Mitarbeitern führt.76

3.4 Attraktivität als Arbeitgeber

Unternehmen, die soziales Engagement nicht nur ermöglichen, sondern fördern, nehmen aktiv ihre gesellschaftliche Rolle als Corporate Citizen wahr. Damit entsprechen diese Unternehmen nicht nur der Erwartung der Öffentlichkeit mehr gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen, sie erhöhen auch ihre eigene Reputation.77

Eine unternehmensseitige Anerkennung und Wertschätzung des CV-Engagements führt zu einer Erhöhung der Unternehmensidentifikation und Mitarbeiterzufriedenheit. Zufriedene Mitarbeiter zeigen eine gesteigerte Loyalität gegenüber dem Unternehmen, was sich in erhöhter Leistungsbereitschaft bis hin zu einem Rückgang von Krankenstand und Fluktuation zeigen kann.78

Auch bei der Personalsuche nach neuen, qualifizierten Talenten kann das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens einen wichtigen Wettbewerbsvorteil zu vergleichbaren Unternehmen darstellen. Neben finanziellen Anreizen und Aufstiegschancen sind vor allem für die so genannten „High Potentials“ Unternehmensreputation und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten besonders relevant bei der Auswahl eines zukünftigen Arbeitgebers.79

[...]


1 Unbekannt, buddhistische Weisheit

2 Vgl. Schubert, R. u.a. (2002), S. 16 f.

3 Vgl. Schöffmann, D. (2003a), S. 97 ff.; Hain, A. (2009), S. 45 ff.; Schewe, G. u.a. (2010), S. 7 ff.

4 http://www.specialolympics.de/unterstuetzer/premiumpartner/abb.html, 26.03.2011

5 Vgl. Loew, T. u.a. (2004), S. 18; Philanthropie: Menschenfreundlichkeit; Menschenliebe

6 Vgl. Loew, T. u.a. (2004), S. 19

7 Europäische Kommission (2001), S. 8

8 Meffert H./Münstermann M. (2005), S. 22

9 Vgl. Pommerening, T. (2005), S. 13

10 Vgl. Europäische Kommission (2001), S. 9 ff.

11 Vgl. Loew, T. u.a. (2004), S. 37 f.

12 Vgl. Europäische Kommission (2001), S. 9 ff.

13 Vgl. Grewe, W./Löffler, J. (2006), S. 9 ff.

14 Vgl. Mutz, G./Korfmacher, S. (2003), S. 45

15 Vgl. Loew, T. u.a. (2004), S. 50

16 In Anlehnung an: Mutz, G./Korfmacher, S. (2003), S. 51

17 Pommerening, T. (2005), S. 21

18 Vgl. Mutz, G./Korfmacher, S. (2003), S. 53 f.

19 Vgl. Habisch, A. (2006), S. 41

20 Vgl. Habisch, A. u.a. (2008), S. 11 ff.

21 Schewe, G. u.a. (2010), S. 2

22 Vgl. Schubert, R. u.a. (2002), S. 16

23 Vgl. Pinter, A. (2006), S. 24

24 Vgl. Nierling, L. (2006), S. 11

25 Vgl. Mutz, G./Korfmacher, S. (2003), S. 45

26 Vgl. Hain, A. (2009), S. 28

27 Vgl. Pommerening, T. (2005), S. 8

28 Vgl. Enquete-Kommission (2002), S. 5 ff.

29 Vgl. Schöffmann, D. (2003b), S. 49 f.

30 Vgl. Herzig, C. (2004), S. 11 ff.

31 Vgl. Blumberg, M./Scheubel, V. (2007), S. 16 f.

32 Vgl. Schwalbach, J. u.a. (2008); VIS a VIS Agentur für Kommunikation GmbH (2010);

American Chamber of Commerce in Germany/Roland Berger Strategy Consultants (2011)

33 Vgl. Pinter, A. (2006), S. 53 f.; Hain, A. (2009), S. 25

34 Vgl. Schöffmann, D. (2003c), S. 128

35 Vgl. Schöffmann, D. (2003c), S. 124; Schubert, R. u.a. (2002), S. 30; Hain, A. (2009), S. 26

36 Vgl. Hain, A. (2009), S. 26 ff.

37 Vgl. Schöffmann, D. (2003c), S. 125 ff. ; Pinter, A. (2006), S. 65 ff.

38 Vgl. Schöffmann, D. (2003c), S. 125 ff. ; Pinter, A. (2006), S. 65 ff.

39 Vgl. Pinter, A. (2006), S. 61

40 Vgl. Schubert, R. u.a. (2002), S. 31; Hain, A. (2009), S. 26

41 Vgl. Schubert, R. u.a. (2002), S. 31; Hain, A. (2009), S. 26

42 Vgl. Pinter, A. (2006), S. 49

43 Vgl. Pinter, A. (2006), S. 49

44 Vgl. Pinter, A. (2006), S. 69

45 Vgl. VIS a VIS Agentur für Kommunikation GmbH (2010);

American Chamber of Commerce in Germany/Roland Berger Strategy Consultants (2011)

46 Vgl. Pinter, A. (2006), S. 75

47 Vgl. Pinter, A. (2006), S. 75

48 Kauffeld, S. u.a. (2003), S. 261

49 Bildungskommission NRW (1995), S. 113

50 Vgl. Zellweger, H. (2004), S. 13

51 In Anlehnung an: Schewe, G. u.a. (2010), S. 8

52 Vgl. Solga, M. u.a. (2011), S. 21; Zellweger, H. (2004), S. 13

53 Vgl. Bartsch, G. (2000), S. 6 f.

54 Vgl. Schubert, R. u.a. (2002), S. 42 ff.

55 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 9 ff.

56 Vgl. ebd.

57 Tuckman, B., Phasen der Teamentwicklung: Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning

58 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 12 f.

59 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 12 f.

60 Vgl. Solga, M. u.a. (2011), S. 20

61 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 15 f.

62 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 15

63 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 15

64 Vgl. Solga, M. u.a. (2011), S. 20; Zellweger, H. (2004), S. 13

65 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 16

66 Vgl. ebd.

67 Vgl. Schöffmann, D. (2003c), S. 126 ff.

68 Vgl. Schöffmann, D. (2003c), S. 120

69 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 17

70 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 17 f.

71 Vgl. Schewe, G. u.a. (2010), S. 19

72 Vgl. ebd.

73 Vgl. Hain, A. (2009), S. 55

74 Vgl. ebd.

75 Vgl. Vedder, G. (2003), S. 13 ff.

76 Vgl. Schöffmann, D. (2003b), S. 99 f.; Hain, A. (2009), S. 48 ff.

77 Vgl. Schöffmann, D. (2003b), S. 97 ff.; Hain, A. (2009), S. 58 f.

78 Vgl. Schöffmann, D. (2003b), S. 97 ff.

79 Vgl. Hain, A. (2009), S. 58 f.; Schewe, G. u.a. (2010), S. 23 f.; Blumberg, M./Scheubel, V. (2007), S. 5 ff.

Ende der Leseprobe aus 79 Seiten

Details

Titel
Corporate Volunteering als Instrument der Personalarbeit: Nutzenermittlung am Praxisbeispiel eines etablierten Corporate Volunteering-Programms
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Frankfurt
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
79
Katalognummer
V192965
ISBN (eBook)
9783656181088
ISBN (Buch)
9783656199915
Dateigröße
31204 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Corporate Citizen, Personalentwicklung, Corporate Social Responsibility, Special Olympics
Arbeit zitieren
Judith Pietsch (Autor), 2011, Corporate Volunteering als Instrument der Personalarbeit: Nutzenermittlung am Praxisbeispiel eines etablierten Corporate Volunteering-Programms, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192965

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