Supply-Chain-Management und Logistik-Controlling. Abgrenzung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede


Hausarbeit, 2003
24 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Logistik-Controllings
2.1. Controlling: Entwicklungsstufen und Aufgaben
2.2. Logistik: Entwicklungsphasen und Aufgaben
2.3. Logistik-Controlling und seine Ausprägungen
2.3.1. Strategische Aufgaben des Logistik-Controllings
2.3.2. Operative Aufgaben des Logistik-Controllings

3. Supply Chain Management
3.1. Ziele des Supply Chain Management
3.2. Komponenten des Supply Chain Management
3.3. Supply Chain Controlling
3.3.1. Anforderungen an das Supply Chain Controlling
3.3.2. Strategisches und operatives Supply Chain Controlling

4. Abgrenzung Supply Chain- und Logistik-Controlling

5. Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unterschiedliche Sichten des Controlling

Abb. 2: Idealtypischer Verlauf der Entwicklungsstufen der Logistik

Abb. 3: Überblick über Ausprägungsformen des Logistik-Controllings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Logistik-Controlling und Supply Chain Management sind Schlagwörter, die sich in vielen Aufsätzen oder Büchern wiederfinden lassen. Doch nicht aus jeder Abhandlung ist erkennbar, wo der Unterschied liegt, geschweige den, dass dies als Schwerpunkt thematisiert wird. Es kommt sogar soweit, dass Supply Chain Management als neuer Begriff für die bewährte Logistik benutzt wird.[1] Dadurch, dass Logistik-Controlling und Supply Chain Management Konzepte sind, die in der Praxis entwickelt worden sind und später ihren Weg in die Wissenschaft gefunden haben, entstand das Problem, dass nicht jeder dasselbe unter den Begriffen versteht und sich deshalb die Problematik ergibt, dass die Begriffe synonym verwendet werden. Deshalb stehen am Anfang der vorgestellten Konzepte auch jeweils Begriffsdefinitionen, da weitere Ausführungen sonst missverstanden und falsch interpretiert werden könnten.

Diese Arbeit versucht nun, nach dem die Konzepte Logistik-Controlling in Kapitel 2 und Supply Chain Management in Kapitel 3 vorgestellt wurden, im 4. Kapitel einen Einblick in die Unterschiede der Konzepte zu geben. Darüber hinaus werden im Rahmen des Supply Chain Managements die Ziele, Komponenten und das Supply Chain Controlling behandelt.

2. Grundlagen des Logistik-Controllings

Eine Arbeit im Bereich des Controllings ist, ohne eine der Arbeit zugrundeliegenden Begriffsdefinition, kaum möglich, da es sich bei Controlling um ein Schlagwort handelt, dass zwar von jedem benutzt, aber unterschiedlich interpretiert wird. So ist es nicht nur mit dem Controllingbegriff, sondern auch der Begriff der Logistik überlässt Interpretationsspielräume. Denn was für den einen noch in den Aufgabenkomplex der Logistik gehört, geht für den anderen schon darüber hinaus. Dieses Phänomen ist darauf zurückzuführen, dass Logistik und Controlling ihren Ursprung in der Praxis haben und erst später von der Wissenschaft aufgenommen wurde. Durch die immerwährenden Veränderungen des Marktes, haben sich auch Logistik und Controlling weiterentwickelt. Dieser fortwährenden Reifeprozess sorgt auch dafür, dass auch im Logistik-Controlling beträchtliche Bandbreiten zu finden sind. Das Logistik-Controlling findet zwar mittlerweile in vielen Unternehmen Beachtung, aber großflächig durchgesetzt hat es sich noch nicht.[2]

2.1. Controlling: Entwicklungsstufen und Aufgaben

Controlling ist ein sehr interpretationsfähiger Begriff. Nach herrschender Meinung ist Controlling eine Querschnittsfunktion im Führungssystem der Unternehmen,[3] wobei sich hier unter umständen ein Paradigmenwechsel vollziehen konnte.[4] In der Praxis reicht die Interpretation von „Kontrolle“ bis hin zu einer eigenständigen Führungsphilosophie in Unternehmen.[5] Was die Definition von Controlling nicht gerade einfacher macht. Bis heute hat sich keine einheitliche Begriffsdefinition durchgesetzt. Controlling entstand ursprünglich durch die begrenzten Möglichkeiten des Managements hinsichtlich des Fach- und Methodenwissens[6] und des „...tatsächlichen oder potenziellen Opportunismus der Führungskräfte.“[7] Das Controlling muss das Management durch eine effektive und effiziente Informationsversorgung unterstützen und hat damit die Aufgabe die Rationalität im Unternehmen sicherzustellen.[8] Controller können im Unternehmen, in den ihnen zugeteilten Aufgabenbereichen, je nach Entwicklungsstand des Controllings einerseits als „Erbsenzähler“ und anderseits als Innovatoren wahrgenommen werden. Die unterschiedliche Begriffsauffassung bzw. Sichtweisen des Controllings in Unternehmen lassen sich letztendlich auf unterschiedliche Entwicklungsstufen zurückführen, in denen sich das Controlling befindet. Derzeit lassen sich vier Entwicklungsstufen des Controllings ausmachen. (Abb. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der ersten Phase steht die Informationsversorgung des Managements im Vordergrund, denn nur wer informiert ist kann zielgerichtet führen. Die daraufaufbauende Phase, das Controlling als Steuerungsfunktion ist im Unternehmensalttag derzeit stark verbreitet,[9] denn Informationen nutzen nur dann etwas, wenn sie richtig verstanden und gebraucht werden. Das Controlling hat in die-

ser Entwicklungsstufe zwei Hauptaufgaben, zum einen das Management dabei zu unterstützen systematisch und aufeinander abgestimmt zu planen, sodass keine Diskrepanzen zwischen strategischer und operativer Planung entstehen und andererseits zu kontrollieren, ob geplante Ziele auch eingehalten wurden oder bei Abweichungen entsprechende Konsequenzen einzuleiten.[10] In der dritten Phase des Controllings liegt der Aufgabenschwerpunkt nun nicht mehr nur allein in der Informationsversorgung, Planung und Steuerung, sondern das Controlling muss eine „Brücke“ zur Organisation und Personalführung bauen.[11] Aktuell ist eine vierte Entwicklungsstufe in den Unternehmen auszumachen. Durch enormes Unternehmenswachstum und damit unterliegender Veränderungen, bilden sich in Unternehmen immer mehr unterschiedliche Führungsstile heraus.[12] „Ein dynamisches E-Business-Geschäftsfeld ist anders zu führen als ein reifes Produktsegment; eine Gründerkultur in einem erworbenen Start-up stimmt mit der „Großunternehmens-Bürokratie-Kultur“ nicht überein.“[13] Diese unterschiedlichen Führungsmuster adäquat zu Verbinden bzw. in vergleichbare Kennzahlen darzustellen, stellt sich derzeit noch als schwierig heraus,[14] hier liegt ein neues Aufgabenfeld vor den Controllern.

2.2. Logistik: Entwicklungsphasen und Aufgaben

Die Logistik ist ebenso wie das Controlling eine Querschnittsfunktion, nur dass die Querschnittsfunktion des Controllings im Führungssystem liegt und die der Logistik im Leistungssystem.[15] Die Logistik ist auch ein Konzept das in der Unternehmenspraxis entstand und später erst von der Wissenschaft übernommen wurde.[16] Dadurch sind, wie im Controlling auch, die Sichtweise der Logistik unterschiedlich, was sich auch auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zurückführen lässt. Eine Analogie zum Controlling besteht auch darin, dass sich die Logistik idealtypischerweise ebenfalls in vier Entwicklungsphasen unterscheiden lässt (vgl. Abb. 2). Unter anderem führen diese aufeinander aufbauenden Phasen dazu, dass nicht jeder dasselbe unter dem Begriff Logistik versteht, weil sich jedes Unternehmen in einer anderen Entwicklungsphase befindet.[17] In Praxis und Theorie ist man sich allerdings einig, dass die Kernfunktion der Logistik in der Gewährleistung der Versorgungssicherheit besteht. Bis Mitte des 20. Jahrhunderts wurde der Logistik kaum Bedeutung eingeräumt, bis die Unternehmen auf das dort liegende Rationalisierungspotenzial aufmerksam wurden.[18]

[...]


[1] vgl. Weber, J. Dehler, M. Wertz, B.: Supply Chain Management und Logistik in WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 29, Mai 2000, Heft 5, S. 265

[2] vgl. Weber, J.: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. aktualisierte und völlig überarbeitete Aufl., Stuttgart, 2002, S.1

[3] vgl. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente- 2 aktualisierte Aufl.- Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1997 S. 389

[4] vgl. Weber, J., Schäffer, U.: Controlling als Koordinationsfunktion?, in: krp-Kostenrechnungs-praxis Zeitschrift für Controlling, Accounting & System-Anwendungen, 44. Jg., 2000, Heft-Nr. 2 S. 109-115

[5] vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling – 4. überarbeitete Aufl. – Stuttgart Schäffer-Peoschel, 1995, S. 13

[6] vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, a.a.O., S. 103

[7] vgl.Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, a.a.O., S. 103

[8] vgl. Weber, J.: Logistik- und Supply Chain Controlling, a.a.O., S. 5

[9] vgl. Weber, J.: Logistik- und Supply Chain Controlling, a.a.O., S. 6

[10] vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, a.a.O., S. 104

[11] vgl. ebenda, S. 104

[12] vgl. ebenda, S. 104

[13] ebenda, S. 104

[14] vgl. ebenda, S. 104

[15] vgl. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, a.a.O., S. 389

[16] vgl. Weber, J.: Logistikkostenrechnung. Kosten-, Leistungs- und Erlösinformationen zur erfolgsorientierten Steuerung der Logistik, 2. Aufl., Berlin u.a.: Springer 2002, S. 4

[17] vgl. Weber, J.: Logistik-Controlling: Stand und Entwicklungsperspektiven, a.a.O., S. 102

[18] vgl. Weber, J.: Logistikkostenrechnung. Kosten-, Leistungs- und Erlösinformationen zur erfolgsorientierten Steuerung der Logistik, a.a.O., S. 4

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Supply-Chain-Management und Logistik-Controlling. Abgrenzung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede
Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
24
Katalognummer
V19318
ISBN (eBook)
9783638234696
ISBN (Buch)
9783640127955
Dateigröße
537 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supply-Chain-Management, Logistik-Controlling, Abgrenzung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede
Arbeit zitieren
Jeannine Bansemer (Autor), 2003, Supply-Chain-Management und Logistik-Controlling. Abgrenzung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19318

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