Problemstellung und Ziel der Arbeit:
IT-Projekte besitzen in Organisationen einen hohen Stellenwert und gehen direkt oder indirekt aus operativen und strategischen Zielsetzungen des Unternehmens hervor. Ihre Ergebnisse sollen Geschäftsprozesse besser unterstützen und Unternehmen effizienter werden lassen oder dienen sogar als Enabler für die Erschließung und Durchdringung von Märkten.
Mit den Anforderungen an IT-Projekte, dass durch ihre Resultate strategische Kostenvorteile und Handlungsvorsprünge gegenüber Konkurrenten gesichert werden sollen, steigen auch der Erfolgsdruck und die Geschwindigkeit in der operativen Abwicklung.
Dabei ist es keineswegs so, dass IT-Projekte immer erfolgreich abgeschlossen werden. In der Praxis laufen die Kosten aus dem Ruder, Ziele werden mit erheblicher Zeitverzögerung erreicht, Resultate liefern nicht die gewünschte Qualität oder ein Projekt scheitert völlig. So liegen die Misserfolgsquoten bei optimistischen Studienergebnissen immer noch über der 10%-Marke.
Ungeachtet dessen sind Controllingmechanismen in IT-Projekten oft nur rudimentär vorhanden und werden mehr für Vergangenheitsbetrachtungen, denn für eine sorgfältige und vorausschauende Planung sowie die aktive und frühzeitige Steuerung genutzt.
Nicht zuletzt aus den eigenen praktischen Erfahrungen als angestellter Projektmanager eines IT-Dienstleisters erscheinen genau diese Faktoren entscheidend zur Sicherung des Projekterfolgs beizutragen.
Die Projekten im Allgemeinen und IT-Projekten im Besonderen innewohnende hohe Unsicherheit, besonders in der Initiierungsphase und während der ersten Wochen der Durchführung, erfordert nicht nur die häufige und offene Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten, um frühzeitig relevante Informationen zur Auswertung und ggf. Gegensteuerung bei Abweichung zur Verfügung zu haben. Auch die Erarbeitung und das zur Verfügung stellen qualitativ hochwertiger Pläne und Daten sowie die frühzeitige Identifizierung von Schwachstellen und das aktive Eingreifen und Abstellen selbiger bringen IT-Projekte i. d. R. schnell in ein ruhigeres Fahrwasser.
Hierzu ist das pro-aktive IT-Projektcontrolling ein geeignetes Mittel auf der operativen Ebene. Dabei ist es nicht nur Ziel der Arbeit, Lösungsansätze aufzuzeigen. Vielmehr soll der/die Leser/-in auch zum Nachdenken über die eigene Herangehensweise zur Gestaltung von Controllingaktivitäten angeregt werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
2 Begriffsdefinitionen und ihre Abgrenzung im Diskussionskontext
2.1 Controlling
2.2 Projekt und Projektcontrolling
2.3 Controlling in IT-Projekten
2.4 Pro-aktives vs. reaktives Controlling
3 Besonderheiten von IT-Projekten
3.1 Abgrenzung zu anderen Projektarten
3.2 Stellenwert von IT-Projekten in Unternehmen
3.3 Erfolgs-/Misserfolgsquoten von IT-Projekten
3.4 Etablierung von Controllingmechanismen in IT-Projekten
4 Pro-aktives Controlling in IT-Projekten: Vorteile, Möglichkeiten, Grenzen
4.1 Mögliche Lösungsansätze im pro-aktiven Controlling
4.2 Controllingzyklen und pro-aktives Verhalten
4.3 Projektphasen und ihre Controlling-Inhalte
4.3.1 Projektinitiierung (Vorprojekt- und Projektdefinitionsphase)
4.3.2 Projektdurchführung
4.3.3 Projektabschluss und Review
4.4 Controllinginstrumente der Projektphasen
4.4.1 Arbeitspaketplanung
4.4.2 Meilenstein-Trend-Analyse
4.4.3 Wirtschaftlichkeitsrechnungen
4.5 Grenzen pro-aktiven IT-Projektcontrollings
4.5.1 Rollenbild des Controllers im Unternehmen
4.5.2 Persönlichkeitsstruktur des Controllers
4.5.3 Zeitliche Ressourcen des Controllers für das jeweilige Projekt
5 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit befasst sich mit den Möglichkeiten und Grenzen eines pro-aktiven IT-Projektcontrollings, um IT-Projekte trotz hoher Komplexität und Unsicherheit erfolgreicher abzuwickeln. Das primäre Ziel ist es, Lösungsansätze aufzuzeigen, wie Controlling vorausschauend und aktiv gestaltet werden kann, statt lediglich reaktiv auf Abweichungen zu reagieren.
- Grundlagen des Controllings und Besonderheiten von IT-Projekten.
- Gegenüberstellung von pro-aktiven und reaktiven Controlling-Ansätzen.
- Einsatz von Controlling-Instrumenten in verschiedenen Projektphasen.
- Rolle und Anforderungen an den Controller in einem pro-aktiven Umfeld.
- Analyse von Grenzen bei der Implementierung pro-aktiver Methoden.
Auszug aus dem Buch
4.2 Controllingzyklen und pro-aktives Verhalten
In einem Projekt ist es wichtig, dass Abweichungen vom eingeschlagenen Weg möglichst gering und nachvollziehbar bleiben. Vor allem, weil es immer einen Auftraggeber bzw. Kunden gibt - unabhängig davon ob intern oder extern - sollten die Ergebnisse den gesetzten und hoffentlich auch in der Projektinitiierungsphase festgelegten Erwartungen entsprechen. Dazu ist es einerseits notwendig, Maßgrößen und -werte zu definieren, andererseits bedürfen diese der Überprüfung mittels Soll-Ist-Vergleichen.
Was man nicht misst, kann man auch nicht kontrollieren und steuern - es entzieht sich einer genaueren Untersuchung und kann darüber hinaus keine Erfahrungswerte für die Zukunft liefern. Dabei lässt sich die Messung von Sachverhalten in quantitative und qualitativ messbare unterscheiden. Im Gegensatz zu dem schon in Kapitel 2.1 dargestellten Controlling-Zyklus heißt die dritte Phase nicht projektbezogener Controllingzyklen üblicherweise Steuerung statt Messung und Monitoring. Dies kennzeichnet bereits eine Besonderheit im Projektcontrolling: Bereits während des Projekts müssen Projektcontroller bzw. -manager immer wieder dazu lernen. Dazu werden i. d. R. folgende Schritte durchgeführt:
• die Projekt-Tätigkeiten werden durchgeführt,
• der Arbeitsfortschritt wird festgehalten bzw. gemessen,
• anhand dessen werden Soll-Ist-Vergleiche angestellt und
• ggf. Maßnahmen für die Korrekturen abgeleitet.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung und Ziel der Arbeit: Einführung in die Relevanz von IT-Projekten, deren Erfolgsfaktoren sowie die Notwendigkeit für pro-aktive Controllingmechanismen.
2 Begriffsdefinitionen und ihre Abgrenzung im Diskussionskontext: Klärung der Kernbegriffe Controlling, Projekt und Projektcontrolling sowie Definition des pro-aktiven Ansatzes.
3 Besonderheiten von IT-Projekten: Darstellung der spezifischen Herausforderungen von IT-Projekten und deren Stellenwert in modernen Unternehmen.
4 Pro-aktives Controlling in IT-Projekten: Vorteile, Möglichkeiten, Grenzen: Detaillierte Analyse von Lösungsansätzen, Instrumenten (wie Arbeitspaketplanung und Meilenstein-Trend-Analyse) sowie organisatorischen und persönlichen Grenzen.
5 Fazit und Ausblick: Zusammenfassende Bewertung der Potenziale des pro-aktiven Controllings und Handlungsempfehlungen für die Praxis.
Schlüsselwörter
IT-Projektcontrolling, pro-aktives Controlling, Projektmanagement, Soll-Ist-Vergleich, Controllinginstrumente, Arbeitspaketplanung, Meilenstein-Trend-Analyse, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Projektphasen, Projektinitiierung, Projektdurchführung, Projektabschluss, Risikomanagement, Unternehmenserfolg, Kommunikation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie ein pro-aktives IT-Projektcontrolling dazu beitragen kann, IT-Projekte erfolgreicher zu gestalten und aufkommende Probleme frühzeitig zu bewältigen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zentral sind die Abgrenzung von pro-aktiven und reaktiven Methoden, die Anwendung von Controlling-Instrumenten über den gesamten Projektlebenszyklus sowie die Rolle des Controllers.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, Lösungswege aufzuzeigen, wie durch eine vorausschauende Herangehensweise die Erfolgsquoten in IT-Projekten durch eine bessere Steuerung verbessert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor stützt sich primär auf eine fundierte Literaturanalyse sowie auf eigene praktische Erfahrungen als Projektmanager, um die theoretischen Konzepte mit der Realität zu verknüpfen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil widmet sich der konkreten Umsetzung von pro-aktivem Controlling, unterteilt in Projektphasen, spezifische Instrumente und die Auseinandersetzung mit organisatorischen oder persönlichen Grenzen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie IT-Projektcontrolling, pro-aktive Steuerung, Projektmanagement, Meilenstein-Trend-Analyse und Risikominimierung charakterisiert.
Warum ist ein pro-aktiver Ansatz bei der Arbeitspaketplanung entscheidend?
Eine pro-aktive Planung ermöglicht es, durch eine sinnvolle Strukturierung und angemessene zeitliche Dimensionierung der Pakete, während der Durchführung flexibler auf Abweichungen reagieren zu können.
Wie beeinflusst das Rollenbild den Erfolg des Controllers?
Das traditionelle Bild des "Kontrolleurs" steht einem pro-aktiven Vorgehen oft im Weg; eine moderne Wahrnehmung als Berater und Steuermann ist hingegen essenziell für die Akzeptanz und den Informationsfluss.
- Arbeit zitieren
- B.Sc. Wirtschaftswissenschaften Thorsten K. Fuhrmann (Autor:in), 2012, Pro-aktives IT-Projektcontrolling: Möglichkeiten und Grenzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/193326
