Dynamic Capabilities in der Softwareindustrie

Eine kritische Analyse der Managementprinzipien Agiler Softwareentwicklung


Bachelorarbeit, 2011
43 Seiten, Note: 1,2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Managementprinzipien zum Umgang mit Dynamik

2. Konstruktion eines Bewertungsinstruments von Managementkonzepten
2.1. Theoretische Einordnung und Fundierung
2.1.1. Dynamic Capability Approach
2.1.2. Kompetenzen als Mikrofundierung dynamischer Fähigkeiten
2.1.3. Bedeutung von Führung und Arbeitsorganisation als Enabler dynamischer Fähigkeiten
2.2. Implikationen für die Konstruktion eines Bewertungsinstruments

3. Anwendungsbeispiel „Agile Softwareentwicklung“
3.1. Agile Werte & Methoden
3.2. Exemplarische Bewertung der Agilen Softwareentwicklung

4. Kritische Würdigung

Quellenverzeichnis

Anhang A: Fragebogen zur Bewertung von Managementkonzepten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlegendes Raster für die Bewertung von Managementprinzipien

1. Managementprinzipien zum Umgang mit Dynamik

Die Softwareindustrie ist ein durch den schnell voranschreitenden technologischen Fortschritt und kurze Produktentwicklungs- und -lebenszyklen gekennzeichneter dynamischer Markt (Friedewald, Blind & Edler, 2002). Die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile wird dadurch erschwert. Besonders in dieser Branche werden deswegen eine Vielzahl von Managementkonzepten mit „best practice“-Charakter für die Prozessgestaltung - wie etwa die Agile Softwareentwicklung - diskutiert, die von erfahrenen Softwareentwicklern konzipiert wurden und von denen angenommen wird, dass Firmen mit ihrer Hilfe eine überlegene Wettbewerbsposition erzielen können (Wareham/Gerrits, 1998). Ob dies aber tatsächlich der Fall ist, ist kaum nachgewiesen und wird mitunter kontrovers diskutiert (Wellstein/Kieser, 2011).

Die Möglichkeit einer systematischen Reflektion dieser Ansätze (zumindest auf theoretischer Ebene) kann darin bestehen, sie zum Gegenstand einer kritischen Analyse auf Basis der Erkenntnisse der strategischen Managementforschung zu machen - hält diese doch geeignete Konzepte zum Management von Stabilität und Flexibilität in dynamischen Unternehmensumwelten bereit, die zur Bewertung herangezogen werden können (z.B. Teece, 1997). Dies ist bisher jedoch nur sehr oberflächlich erfolgt (vgl. Wareham/Gerrits, 1998). Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, konkrete Bewertungskriterien aus Sicht der strategischen Managementforschung zu entwickeln, um auf theoretischer Basis zu einer Einschätzung der Nützlichkeit von Managementkonzepten mit Blick auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu gelangen. Dabei stehen die Managementprinzipien, mit denen diese Konzepte hinterlegt sind, im Vordergrund.

In einem ersten Schritt wird auf Basis einer Literaturrecherche ein systematisches Bewertungsinstrument entwickelt. Hier eignet sich insbesondere der Dynamic Capability Approach (Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007) in seiner kompetenztheoretischen Mikrofundierung durch Wilkens, Keller und Schmette (2006) zur theoretischen Einordnung und Fundierung, da hier die Problematik adressiert wird, wie Unternehmen unter volatilen Bedingungen nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können. Daran anschließend soll die damit verbundene Bedeutung von Managementprinzipien, also Aspekte der Führung und der Arbeitsorganisation, herausgestellt werden. Anhand des entwickelten Bewertungsinstruments erfolgt anschließend die exemplarische Bewertung der Managementprinzipien Agiler Softwareentwicklung. Die Arbeit schließt mit einer kritischen Würdigung.

Durch die kompetenztheoretische Betrachtung geht die Arbeit über die wenigen bisherigen Arbeiten, die „best practice“-Konzepte vor dem Hintergrund des Dynamic Capability Approach beleuchten (beispielsweise Wellstein/Kieser, 2011; Wareham/ Gerrits, 1998; Eisenhardt/Martin, 2000), hinaus, da sie um eine Mikrofundierung auf Basis konkreter betrieblicher Handlungsvollzüge erweitert wird. Durch diese Konkretisierungsleistung erzeugt das in dieser Arbeit entworfene Bewertungsinstrument darum sowohl einen wissenschaftlichen als auch einen praktischen Mehrwert. Letzterer ergibt sich dadurch, dass es betriebliche Entscheider in der Softwareindustrie bei der Bewertung von Managementkonzepten unterstützen kann.

2. Konstruktion eines Bewertungsinstruments von Managementkonzepten

Zur Herleitung konkreter Bewertungskriterien, auf deren Basis eine Bewertung von Managementkonzepten aus Sicht der strategischen Managementforschung vorgenommen werden kann, werden in diesem Kapitel zunächst die Ergebnisse einer Literaturrecherche präsentiert, die für die theoretische Einordnung und Fundierung der Problemstellung relevant sind. Darauf aufbauend wird die Konzeption eines geeigneten Bewertungsinstruments vorgestellt.

2.1. Theoretische Einordnung und Fundierung

In der strategischen Managementforschung werden im Rahmen des Dynamic Capability Approach die dynamischen Unternehmensumwelten der Softwareindustrie adressiert (Teece et al, 1997). Im Zentrum dieses Ansatzes stehen die dynamischen Fähigkeiten von Organisationen, die letztlich zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile führen. Um tatsächlich zu einer höheren Unternehmensleistung (also zu Wettbewerbsvorteilen) zu führen, müssen die Managementprinzipien von „best practice“-Verfahren demnach die Bildung dieser dynamischen Fähigkeiten ermöglichen. Im Folgenden soll nun nach einer kurzen Ausführung zur Entstehung des Dynamic Capability Approach herausgearbeitet werden, wodurch genau dynamische Fähigkeiten gekennzeichnet sind. Darauf aufbauend soll das Ergebnis durch eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive mithilfe des Kompetenzmodells von Wilkens et al. (2006) beleuchtet und ergänzt werden. Anschließend soll der Stellenwert von Führung und Arbeitsorganisation für die Ausbildung dynamischer Fähigkeiten aufgezeigt werden.

2.1.1. Dynamic Capability Approach

Die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile steht im Zentrum der betrieblichen Strategieentwicklung (Teece et al., 1997). Marktorientierte Ansätze der strategischen Managementforschung, wie beispielsweise das „Fünf-Kräfte-Modell“ nach Porter (1980) oder das „Strategic conflict“-Modell nach Shapiro (1989), zielen darauf ab, dass Unternehmen durch gezielte Beeinflussung externer Marktfaktoren (z.B. Konkurrenzunternehmen) bevorzugte Marktpositionierungen und demzufolge überdurchschnittliche ökonomische Renten und somit Wettbewerbsvorteile erzielen. Diese nach außen gerichtete Perspektive berücksichtigt Idiosynkrasien der Unternehmen meist nur im Hinblick auf die Größenverhältnisse, die Möglichkeit zur Steigerung der unternehmenseigenen Effizienz wird vernachlässigt (Teece et al., 1997).

Spiegelbildlich wird im „resource-based view“ (RBV) die interne Sichtweise eingenommen (u.a. Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Collis, 1991; Grant, 1991). Dieser Ansatz unterstellt, dass Unternehmen unterschiedliche, semipermanente Ressourcen zur Verfügung stehen und diese Ressourcenheterogenität die Quelle von (nachhaltigen) Wettbewerbsvorteilen birgt (Penrose, 1959; Fried, 2005). Ressourcen stellen die Basis der betrieblichen Wertschöpfung dar, sind aber nicht mit den Input- oder Output-Faktoren der eigentlichen Leistungserstellung gleichzusetzen. Diese werden vielmehr durch die Leistungen repräsentiert, die aus einem entsprechenden Ressourcenbündel generiert werden (Penrose, 1959) und die als Kernkompetenzen der Unternehmung betrachtet werden können (Wilkens, 2004). Wettbewerbsvorteile begründen sich dabei letztlich aus dem Einsatz dieser aus der Kombination bestimmter Ressourcen erzeugten Kernkompetenzen (ebd.). Um tatsächlich nachhaltige Wettbewerbsvorteile realisieren zu können, ist es notwendig, dass die Ressourcen einer Unternehmung den so genannten VRIN-Kriterien entsprechen, d.h. sie müssen wertvoll („valuable“), knapp („rare“), nicht imitierbar („inimitable“) und nicht substituierbar („non-substitutable“) sein (Barney, 1991; Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1105). Im Gegensatz zu den physischen wird dahingehend vor allem den immateriellen Ressourcen, insbesondere dem „Wissen und Lernen“ (Wilkens, 2004, S. 88) der Belegschaft, das sich in der Organisationskultur und den daraus resultierenden Strukturen und Routinen im Unternehmen niederschlägt, eine erfolgskritische Relevanz zugesprochen, da hier eine Nachahmung durch die Konkurrenz fast unmöglich ist (Grant, 1991; Teece et al., 1997; Fried, 2005).

Die Sichtweise des RBV bleibt allerdings statisch. Zum einen ist hier das Risiko hoch, bei einer zu starken Fokussierung auf die unternehmensinternen Ressourcen die externe Marktwelt zu vernachlässigen und sich im Hinblick auf die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt nicht genügend anzupassen (Wilkens & Externbrink, 2011). Zum anderen wird die Herkunft und zeitliche Entwicklung der entscheidenden VRIN-Ressourcen nicht geklärt, so dass keine praktischen Handlungsempfehlungen zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile für die Firmen abgeleitet werden können (vgl. Fried, 2005).

Vor dem Hintergrund einer rapiden Entwicklung und Veränderung der Unternehmensumwelten, insbesondere bedingt durch Globalisierung, technologischen Fortschritt, zunehmend verkürzte Produktlebens- und entwicklungszyklen sowie sich ständig ändernde Kundenwünsche, gestaltet es sich immer schwieriger, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Wilkens & Externbrink, 2011). Die ausschließliche Markt- bzw. Ressourcenorientierung bei der Herleitung von Unternehmensstrategien greift in diesem Zusammenhang zu kurz. Als eine Erweiterung des RBV, die allerdings auch externe Faktoren des Marktes umfasst, setzt der Dynamic Capability Approach genau bei diesen dynamischen Unternehmensumwelten an. Im Zentrum des Dynamic Capability Approach stehen dahingehend die dynamischen Fähigkeiten von Organisationen. Laut Teece (1997) handelt es sich dabei um „[...] the firm‘s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments“ (edb, S. 516). Dynamische Fähigkeiten ermöglichen es demnach, die bestehende VRIN-Ressourcenbasis, also die spezifischen, aus Ressourcenbündeln konzipierten Kernkompetenzen des Unternehmens, zielgerichtet zu erweitern bzw. zu rekonfigurieren, um sich volatilen Märkten nicht nur anzupassen, sondern diese auch proaktiv mitzugestalten und somit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen oder zu sichern (Teece et al., 1997; Helfat et al., 2007; Wilkens, 2004; Wilkens & Externbrink, 2011). Dahingehend erlauben sie Unternehmen „timely responsiveness and rapid and flexible product innovation, coupled with the management capability to effectively coordinate and redeploy internal and external competences“ (Teece et al., 1997, S. 515). Es handelt sich hierbei also um systematische Problemlösungsfähigkeiten, die zum einen in den organisationalen Strukturen und Prozessen und zum anderen in den Fähigkeiten und den auf Erneuerung ausgerichteten Handlungen der im Unternehmen tätigen Individuen verankert sind und die sich letztlich in einer Anpassung bzw. Veränderung der bestehenden Ressourcenbasis manifestieren (Barreto, 2010; Teece, 2007; Sprafke, Externbrink & Wilkens, 2011). Dabei soll es sich zu keiner Zeit um ad hoc bzw. spontane Problemlösungen oder Glück handeln, so dass man von einer echten Fähigkeit sprechen kann, die wiederholbar ist (Ambrosini & Bowman, 2009; Helfat et al., 2007; Winter, 2003).

Teece (2007) konzeptualisiert das Konstrukt durch die Mikroprozesse „Sensing“, „Seizing“ und „Transforming“, die als zugrunde liegendes Verhalten der dynamischen Fähigkeiten verstanden werden können (Sprafke, Externbrink, Wilkens, 2011; Güttel, 2009):

„Sensing“ beinhaltet sowohl Wahrnehmung als auch Generierung von internen und externen Chancen, also sowohl unter Beachtung von Markttendenzen als auch im Hinblick auf die Entwicklung der eigenen Ressourcenbasis. Hierfür ist es unerlässlich, in extensive Marktforschung und eigene Forschung und Entwicklung zu investieren, um die entscheidenden Informationen zu sammeln und zu filtern. Auch externe Kooperationspartner, beispielsweise innerhalb eines Forschungsnetzwerkes, können dazu dienlich sein, neue Produkt- oder Optimierungsideen zu entwickeln (Güttel, 2009). Teece (2007) betont, dass „Sensing“ einen sehr interpretativen Charakter innehat: So ist es stark vom jeweiligen Manager abhängig, wie ein wahrgenommener Trend ausgelegt wird und welche Handlungsmaßnahmen letztendlich daraus abgeleitet werden. Zudem spielen noch weitere Faktoren, wie beispielsweise Normen, Gesetze, Ethik und vor allem Unsicherheit, eine entscheidende Rolle bei der Auswertung der gefilterten Informationsinhalte durch den betrieblichen Entscheider (Teece, 2007).

„Seizing“ umfasst das Ergreifen der wahrgenommenen Chancen, indem entsprechende Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen entwickelt bzw. optimiert werden. Dazu muss zunächst eine Entscheidung getroffen, formuliert und innerhalb der Organisation kommuniziert werden, welche konkrete Chance auf welche Art und Weise ergriffen werden soll. Die anfängliche Parallelentwicklung unterschiedlicher, in Konkurrenz stehender Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen ist dabei denkbar, wobei sich nach einiger Zeit aufgrund strategischer Überlegungen herauskristallisieren sollte, welche dieser Optionen sich im Hinblick auf die marktlichen, aber auch auf die unternehmensinternen Gegebenheiten am ehesten weiterzuverfolgen lohnt. Letztere zeichnen sich beispielsweise durch die Pfadabhängigkeit eines Unternehmen ab: In der Vergangenheit entwickelte Prozesse und Routinen, die möglicherweise nur sehr schwer zu modifizieren sind, können zu voreingenommenen Entscheidungen durch die Manager führen. Zudem spielt natürlich auch die Finanzkraft eines Unternehmens eine wichtige Rolle bei der Entscheidungsfindung (Teece, 2007).

„Transforming“ als eigentlicher Schritt der Rekonfiguration der bestehenden Ressourcenbasis repräsentiert das Resultat der beiden vorangegangenen Schritte „Sensing“ und „Seizing“. Dabei sind neuartige Produkte, also Innovation, ein verändertes Organisationsdesign oder auch die Erschließung neuer Märkte denkbar (Güttel, 2009). Hierbei gilt es, das Gefüge zwischen Stabilität und Flexibilität in der Organisation gewissenhaft zu steuern: Die Anpassung oder Erweiterung der bestehenden Ressourcenbasis mag im Hinblick auf die Dynamik der Unternehmensumwelt von existenzieller Bedeutung für das Fortbestehen der Organisation sein, dennoch ist Veränderung kostspielig und sieht sich unter Umständen gravierenden Barrieren im Unternehmen gegenüber (beispielsweise Sabotage durch die eigene Belegschaft). Daher sind insbesondere die Fähigkeiten des Top-Managements erfolgskritisch, neue und alte Organisationsabläufe kontinuierlich derart in Einklang zu bringen, dass Effizienz und Produktivität generiert und gleichzeitig Konflikte, die die Veränderung betreffen, abgebaut werden. Jedoch spricht sich Teece (2007) gleichsam für eine stärkere Dezentralisierung im Unternehmen aus, da es einer zentralen Führungsstelle eines wachsenden Unternehmens immer schwerer fällt, aufkommende Chancen zu ergreifen. Eine flinke Reaktions- und Anpassungsfähigkeit würde dadurch zerstört.

Bei dieser Konzeptualisierung der dynamischen Fähigkeiten gibt es Andeutungen, die auf Überschneidungen zur Kompetenzforschung hinweisen, z.B. bei der o.g. Zuschreibung von unterschiedlichen kognitiven Fähigkeiten der Manager bei der Interpretation von wahrgenommenen Chancen. Eine konsequente verhaltenswissenschaftliche Untermauerung dieser notwendigen Fähigkeiten wird allerdings nicht vorgenommen (Sprafke, Externbink & Wilkens, 2011).

Die Auffassung von Kompetenz als „situationsübergreifende Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit“ (Wilkens et al., 2006, S. 121) kommt dabei dem zuvor ausgeführten Verständnis von dynamischen Fähigkeiten sehr nahe. Zudem legt Teece (2007) im Zuge seiner Forderung nach mehr Dezentralisierung im Unternehmen dar, dass es nicht alleine auf das Top-Management bei der Ausführung dynamischer Fähigkeiten ankommt, sondern es wird anerkannt, dass dynamische Fähigkeiten auf verschiedenen Ebenen der Organisation ausgeübt werden müssen, um einen tatsächlichen Nutzen zu stiften. Diese Eigenschaft deckt sich ebenfalls mit Auffassung von Kompetenz als Mehrebenen-Konstrukt, dass sowohl auf Organisations-, Gruppen- und Individuumsebene greift (vgl. Sprafke, Externbrink & Wilkens, 2011). Zur eindeutigeren Unterfütterung der Mikroprozesse „Sensing“, „Seizing“ und „Transforming“ soll im Folgenden das Kompetenzmodell nach Wilkens, Keller und Schmette (2006) vorgestellt werden. Aufgrund dessen kann sowohl eine konsistente verhaltenswissenschaftliche Fundierung des Dynamic Capability Approach auf Basis eines einheitlichen Rahmenmodells zum Kompetenzbegriff auf den Ebenen Organisation, Gruppe und Individuum als auch eine Darstellung der Einflussbeziehungen zwischen diesen Ebenen geleistet werden.

2.1.2. Kompetenzen als Mikrofundierung dynamischer Fähigkeiten

Der Mehrebenenansatz von Wilkens, Keller und Schmette (2006) thematisiert den Kompetenzbegriff als „situationsübergreifende Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit“ (S. 125), der gleichermaßen auf die Ebenen Individuum, Gruppe und Organisation zutrifft. Sowohl individuelle als auch kollektive Kompetenz soll somit losgelöst von den jeweils konkreten Erfordernissen verstanden werden, die sich in einer dem Kontext angemessenen, selbstorganisierten Handlung zeigt. Insbesondere Fähigkeiten, die es ermöglichen, neuartige und sich wandelnde Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, werden hier in den Blick genommen (Krins & Sprafke, 2010).

Ausgehend von der sozial-kognitiven Theorie nach Bandura (1986) und der Theorie komplexer adaptiver Systeme (Kappelhoff, 2004; Kauffmann, 1993), die auf der Komplexitätstheorie beruht, unterscheiden Wilkens et al. (2006) vier Kompetenzdimensionen:

Komplexitätsbewältigung ist die Fähigkeit, Veränderungen der Umwelt „[...]

durch sinnvolle Selektion von Informationen und durch Rückbesinnung auf vorhandene Handlungsoptionen [...]“ (Krins & Sprafke, 2010, S. 313) strukturiert zu erfassen und zu verarbeiten.

Selbstreflektion umfasst das kritische Hinterfragen und Prüfen eigener Routinen und Prozesse. Dies kann durch die differenzierte Verarbeitung von Feedback aus dem Umfeld vollzogen werden und mündet möglicherweise in der Anpassung der eigenen Handlungsroutinen (Wilkens et al., 2006; Krins & Sprafke, 2010).

Kombination beinhaltet den Einsatz und die eventuelle Erweiterung von vorhandenem Wissen in neuartigen Anforderungssituationen. Hierbei ist die Entwicklung neuer Ideen zur erfolgreichen Bewältigung von sich wandelnden Herausforderungen gefordert (Wilkens et al., 2006; Krins & Sprafke, 2010).

Kooperation ist die Fähigkeit zur Interaktion mit anderen Akteuren. Der Aufbau und Erhalt von Beziehungen im sozialen Kontext zur Erweiterung eigener Handlungsspielräume steht hier im Mittelpunkt (Wilkens et al., 2006; Krins & Sprafke, 2010).

Aufgrund dieser vier Kompetenzdimensionen kann nun eine Zuordnung zu den drei von Teece (2007) identifizierten Mikroprozessen der dynamischen Fähigkeiten, „Sensing“, “Seizing“ und „Transforming“, vorgenommen werden. Somit können diese konsequent verhaltenswissenschaftlich unterlegt und für alle Organisationsebenen begründet werden (vgl. Sprafke, Externbrink & Wilkens, 2011).

„Sensing“ bezieht sich demnach zum einen auf Komplexitätsbewältigung, da hier ebenfalls die Aufnahme und Filterung von Informationen aus der Unternehmensumwelt im Vordergrund steht, die eine Wahrnehmung von internen und externen Chancen erst ermöglicht. Eigene Verhaltensweisen müssen dahingehend überprüft und mit den erhaltenen Informationen abgeglichen werden, um mögliche Abweichungen zur Umwelt aufzudecken, die wiederum Quelle für neue Produkt- oder Optimierungsideen darstellen. Dadurch hat „Sensing“ außerdem einen selbstreflexiven Charakter.

„Seizing“ kann auf alle vier Kompetenzdimensionen bezogen werden. Die im vorangegangenen Schritt gewonnenen Informationsinhalte müssen in die bestehende Wissensbasis integriert werden, um neue Produkt- bzw. Optimierungsideen zu entwickeln und letztlich auch umzusetzen (Kombination). Entscheidungen über die zu verfolgende Strategie können auf Grundlage dessen und unter Rückbesinnung auf eigene Handlungsmöglichkeiten gefällt (Komplexitätsbewältigung & Selbstreflektion) und die daraus abgeleiteten Ziele an die Belegschaft kommuniziert (Kooperation) werden.

„Transforming“ als eigentlicher Prozess der Rekonfiguration der bestehenden Ressourcenbasis beinhaltet sowohl Kooperation als auch Kombination, da andere Organisationsteilnehmer zur Veränderung mobilisiert und schließlich neue Problemlösungsmethoden eingesetzt werden müssen. Hier steht das sinnvolle Management von Flexibilität und Stabilität im dynamischen Umfeld im Mittelpunkt.

Sprafke, Externbrink und Wilkens (2011) identifizierten zudem die Beziehungen der dynamischen Fähigkeiten, die sich auf den einzelnen Kompetenzdimensionen begründen, zwischen den Organisationsebenen: Starke, individuelle dynamische Fähigkeiten von Führungskräften wirken sich demnach positiv auf organisationale dynamische Fähigkeiten aus. Bei der übrigen Belegschaft kommen starke dynamische Fähigkeiten hauptsächlich - aber nicht ausschließlich - in der Gruppe, also als kollektive dynamische Fähigkeiten, zur Geltung und wirken sich somit ebenfalls positiv auf die Organisationsfähigkeiten aus.

2.1.3. Bedeutung von Führung und Arbeitsorganisation als Enabler dynamischer Fähigkeiten

Managementprinzipien sind Konzepte zur Beeinflussung des Verhaltens, der Einstellung und der Leistung von Mitarbeitern. Hierfür werden zum einen Aspekte der Steuerung von Verhaltensweisen und zum anderen organisatorische Rahmenbedingungen als flankierende Maßnahmen der Führung adressiert. Managementprinzipien geben Verhaltensvorschriften vor, die eine starke Interdependenz zum jeweiligen Führungsstil aufweisen (Braunschweig, Kindermann & Wehrlin, 2001). In diesem Abschnitt sollen die Auswirkungen von Managementprinzipien für die Ausbildung dynamischer Fähigkeiten hervorgehoben werden, um weitere Hinweise für die Gestaltung eines Bewertungsinstruments zu erhalten.

Um eine detaillierte und übersichtliche Untersuchung von Managementprinzipien als Enabler (vgl. Ambrosini & Bowman, 2009) von dynamischen Fähigkeiten eines Prozessgestaltungsverfahrens vornehmen zu können, werden diese im weiteren Verlauf getrennt nach Gesichtspunkten der Führung, also dem Verhalten der Führungskraft, und den die Führung unterstützenden Maßnahmen der Arbeitsorganisation betrachtet.

[...]

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Dynamic Capabilities in der Softwareindustrie
Untertitel
Eine kritische Analyse der Managementprinzipien Agiler Softwareentwicklung
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum  (Lehrstuhl für Arbeitsmanagement und Personal)
Note
1,2
Autor
Jahr
2011
Seiten
43
Katalognummer
V193638
ISBN (eBook)
9783656186380
Dateigröße
1279 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
dynamic, capabilities, softwareindustrie, eine, analyse, managementprinzipien, agiler, softwareentwicklung
Arbeit zitieren
Bianca Schiffer (Autor), 2011, Dynamic Capabilities in der Softwareindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/193638

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