Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Grundlagen
Führung und Management
Ist Führung notwendig?
Ziele der Führung
Macht und Autorität
Führungserfolg
2. Führungstheorien
Führungsstile
Das Führungskontinuum von Tannenbaum/Schmidt
Die XY-Theorie von Mc Gregor
Das Verhaltensgitter (Managerial GRID) von Blake/Mouton
Das 3-D-Modell von Reddin
Die Reifegradtheorie von Hersey/Blanchard
3. Führungskonzepte
4. Vom Mitarbeiter zur Führungskraft
Employability/Selbstmanagement
Personalentwicklung für neue Führungskräfte
5. Aufgaben der Führungskraft
Kommunikation
Motivation und Leistungsbereitschaft
Motivationstheorien
Mitarbeiterbeurteilung
Mitarbeiterbindung
Arbeit im Team
Unternehmenskultur/Organisationskultur
6. Fallstudien
Fallstudie 1: Die Schreinerei Reuter
Fallstudie 2: Im Seehotel
Fallstudie 3: Die Zwist AG
Hinweise
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Machtquellen
Abbildung 2 Autorität und Führungsverhalten
Abbildung 3 Variablen zur Messung von Führungserfolg
Abbildung 4 Struktur der Effizienzvariablen
Abbildung 5 Bedingungen, die kooperative Führung erleichtern/erschweren
Abbildung 6 Unterscheidung der neueren Führungsstile
Abbildung 7 Gefahren kooperativer und autoritärer Führung
Abbildung 8: Das Führungskontinuum
Abbildung 9 Selbstverstärkung der XY-Theorie
Abbildung 10 Das Managerial GRID
Abbildung 11 Das 3D-Modell
Abbildung 12 Die Reifegrade
Abbildung 13 Die Reifegradtheorie
Abbildung 14 Führungssituationen
Abbildung 15 Handlungsempfehlungen für Unternehmen
Abbildung 16 Handlungsempfehlungen für neue Führungskräfte
Abbildung 17 Bestandteile von Employability
Abbildung 18 Formen für den Kompetenzerwerb
Abbildung 19 Eisenhower-Matrix
Abbildung 20 Eisbergmetapher
Abbildung 21 Feedback-Phasen
Abbildung 22 Motivationsanalyse
Abbildung 23 Bausteine der Arbeitsmotivation
Abbildung 24 Gegenüberstellung der Theorien von Maslow und Alderfer
Abbildung 25 Motivatoren und Hygienefaktoren
Abbildung 26 Ablauf der Top-down Beurteilung
Abbildung 27 Schritte zur Mitarbeiterbindung
Abbildung 28 Lebensphasenmodell
Abbildung 29 Anreize zur Mitarbeiterbindung
Abbildung 30 Chancen/Risiken der Mitarbeiterbindung
Abbildung 31 Die Teamuhr
Abbildung 32 Begriffe zur Organisationskultur
Abbildung 33 Organisationskultur am Eisbergmodell
Abbildung 34 Gründe für die Gestaltung der Organisationskultur
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Grundlagen
Führung und Management
Führung im Sinne von Mitarbeiter- und Personalführung bedeutet bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen im Unternehmen, um auf deren Verhalten einzuwirken zur Erreichung vorgegebener oder gemeinsam erarbeiteter Ziele. Diese Ziele sind Ableitungen aus den Unternehmenszielen. Führung ist damit Teil des Unternehmensmanagements. Management bedeutet die Führung einer Organisation bzw. die Leitung eines Projektes und wird als Sachgestaltungsaufgabe bezeichnet. Mitarbeiterführung beinhaltet in der Hauptsache den personalen Aspekt und beschreibt zwischenmenschliche Vorgänge wie z.B. Kommunikation.
Ist Führung notwendig?
Arbeitsteilung ist aufgrund der Komplexität der Organisationsaufgaben notwendig. Also werden zur Erreichung der Unternehmensziele Funktionsbereiche (Fachabteilungen) gebildet. Abläufe werden getrennt, damit Spezialisten die Ausführung sicherstellen. Die Bildung hierarchischer Strukturen dient der Untergliederung der Aufgaben in Teilbereiche. Aufgabe der Führungskräfte ist die Koordination der verschiedenen Aktivitäten, damit der reibungslose Ablauf sichergestellt wird. Ziele, die nicht oder nur untergeordnet erreicht werden sollen, müssen eliminiert werden. Dafür muss es Kontrollen geben. Wichtig ist auch die Bündelung und das Weiterleiten der Ergebnisse „nach oben“ (Beitrag zum Unternehmensziel). Nicht-Führung würde zwangsläufig zum Chaos führen oder die Nichterreichung der Ziele bewirken.1
Ziele der Führung
Entsprechend der Argumentation für die Notwendigkeit der Führung lassen sich die Ziele für die Führung herleiten:
- Einflussnahme auf das Verhalten der Mitarbeiter
- Koordination der Abläufe
- Erreichung definierter Ziele
- Sicherstellung der günstigsten Abläufe.
Macht und Autorität
Auf Handlungen anderer Personen einwirken zu können wird als Macht bezeichnet. Führung vollzieht sich als Einflussnahme, und hat insofern immer auch mit Macht zu tun. Man unterscheidet verschiedene Formen der Macht.2
Organisationsbezogene Machtquellen
Organisationsbezogene Macht ist direkt an die Zugehörigkeit der Führungskraft zu einer Organisation gebunden. Sie verliert ihre Wirkung, sobald die Führungskraft die Organisation verlässt.
- Institutionelle Macht
Die Person kann im Namen und im Auftrag der Organisation handeln, kann alles verlangen, was für die Organisation gut ist.
Sie erscheint als Legitimationsmacht, wenn es beispielsweise zur Unternehmenskultur gehört, dass alle männlichen Mitarbeiter Krawatten tragen, dann ist es durchaus legitim, dies auch von „Neuen“ zu verlangen. In Form von Sachzwang bedeutet es, dass formale organisatorische Regelungen (Ablauforganisation) bestimmen, wer gefragt werden muss. Zum Beispiel wenn die Ausgabe von Material nur gegen ordnungsgemäß ausgefüllten Anforderungsschein erfolgt. Institutionelle Macht tritt als Technologiemacht auf wenn bestimmte Verfahrensweisen notwendig sind wie dies bei Sicherheitsbestimmungen der Fall ist.
- Positionelle Macht
Die positionelle Macht resultiert aus der Position innerhalb der Organisation. Je nach Höhe und Bedeutung der Abteilung innerhalb des Unternehmens kann eine Person Anweisungen erteilen, Aufgaben vergeben und Verhalten verlangen. Formen: Belohnungs- und Bestrafungsmacht zur Verstärkung von gewünschtem und zum Abbau von unerwünschtem Verhalten und Informationsmacht, die aus dem Wissensvorsprung in organisationalen und personellen Angelegenheiten entsteht.
Personenbezogene Machtquellen
Personenbezogene Machtquellen beruhen auf den kognitiven und emotionalen Fähigkeiten der Führungskraft, die auch außerhalb einer bestimmten Organisation wirken. Wenn beispielsweise die Person über mehr allgemeines und/oder mehr Fachwissen verfügt, entsteht Expertenmacht. Führungskräfte die über eine stimmige Gesamtpersönlichkeit verfügen und mit ihrem Verhalten lohnenswerte Ziele vermitteln haben Vorbildfunktion. Und wenn Mitarbeiter danach streben, so zu sein wie die Führungskraft, so verfügt diese über Identifikationsmacht.
Die hauptsächliche Verwendung institutioneller Macht führt zu eher verwaltender Führung.
Schwerpunkte durch positionelle Macht fördern die kurzfristige Denkweise der Mitarbeiter, nicht jedoch die Identifikation mit den Unternehmenszielen oder selbständiges eigenverantwortliches Handeln. Stützt sich die Führungskraft hauptsächlich auf ihre Identifikationsmacht, besteht die Gefahr einer zu starken personellen Fixierung. Diese Fähigkeit bewährt sich allerdings in Umbruch- und Krisensituationen, wo Mitarbeitern Perspektiven und Schwung vermittelt werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Machtquellen
Aus welchen Gründen leisten Mitarbeiter den Anweisungen der Führungskraft Folge?
Autorität
Die Definition3 beschreibt Autorität als
- einen auf Leistung oder Tradition beruhenden maßgebenden Einfluss einer Person oder Institution und das daraus erwachsende Ansehen.
- Einflussreiche, maßgebende Persönlichkeit von hohem [fachlichem] Ansehen.
Die Einordnung respektive die Unterordnung der Mitarbeiter, also die Anerkennung von Autorität im Unternehmen, stellt eine grundlegende Voraussetzung für das Funktionieren der hierarchischen Ordnung dar und ist somit notwendiger Bestandteil für die unternehmerische Zielerfüllung. Führende müssen wissen, dass es Verhaltensweisen gibt, die sich positiv auf die Führungsautorität auswirken und auch solche, die ungünstig sind. In der folgenden Tabelle sind Beispiele für autoritätsförderndes und autoritätsgefährdendes Verhalten dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Autorität und Führungsverhalten4
Führungserfolg
Indikatoren, an denen die Führungskräfte gemessen werden, sind von diesen nur selten direkt zu beeinflussen. Der Rückschluss auf die Führungsarbeit ist also eine Zuschreibungsleistung. Das wünschenswerte Verhalten wird meist in den Führungsgrundsätzen/Führungsleitlinien beschrieben. Dazu kommen wirtschaftliche Leistungsfaktoren, an denen die Führungskraft häufig deutlich mehr gemessen wird. Die folgende Tabelle zeigt Variablen zur Messung von Führungserfolg.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Variablen zur Messung von Führungserfolg
Der Führungserfolg lässt sich am Erfolg der Organisation, an der Zufriedenheit der Kunden, an der Arbeitsfreude der Mitarbeiter, der Lebens- und Schaffensfreude der Führungskraft sowie am nachhaltigen Umgang mit der Umwelt messen.
- Kriterien für den Führungserfolg
An den Zielen der Führungskraft werden Kriterien für den Führungserfolg festgelegt.
- Wirtschaftliche Ziele
z.B. Produktions- oder Verkaufszahlen, Qualitätsvorgaben, Zufriedenheitswerte oder verkürzte Transaktionszeiten. An diesen Beitrag zum Organisationsergebnis wird oft auch ein Teil der Führungsvergütung gekoppelt.
- „Weiche“ Faktoren
z.B. Zufriedenheit der Mitarbeiter, erkennbar an niedrigen Fehlzeiten und Fluktuationsraten, wenig Konfliktfällen, gutem Betriebsklima, sich mit dem Unternehmen identifizierende Mitarbeiter, hohe Leistungsqualität und große Kundenorientierung.
- Langfristige Erhaltung der Lebens- und Schaffensfreude der Führungskraft
Eine erfolgreiche Führungskraft wird immer auch auf die Balance zwischen persönlichem und beruflichem Engagement achten, um langfristig gute Leistungen zu erbringen.
Die folgende Abbildung zeigt die Struktur der Effizienzvariablen, an denen der Erfolg der Führungskräfte gemessen werden kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Struktur der Effizienzvariablen[5]
Formulieren Sie zusätzliche Effizienzvariablen zur Messung von Führungserfolg:
- Für wirtschaftliche Ziele (Prozessziele und Ergebnisziele).
- Für „weiche“ Faktoren.
- Für persönliche Faktoren.
2. Führungstheorien
Die Führungsforschung versucht, Antworten auf die Frage nach dem Führungserfolg zu geben. Dabei unterscheidet man:
- Eigenschaftstheorien
- Verhaltenstheorien
- Eindimensionaler Ansatz (z.B.Führungsstile, Führungskontinuum, XY-Theorie)
- Mehrdimensionaler Ansatz (z.B. Managerial-GRID, 3-D-Modell)
- Situationstheorien (z.B. Reifegradmodell, Entscheidungsbaum, Kontingenztheorie)
- Interaktionstheorien.
Beschreiben Sie acht Eigenschaften, die eine erfolgreiche Führungskraft Ihrer Meinung nach braucht!
Führungsstile
Führungsstil bedeutet die Art und Weise, wie Führungsaufgaben von der Führungsperson allgemein ausgeführt werden. Neuere Führungsstile sind:
- Autoritär (auch: autoritativ)
- Demokratisch (auch: kooperativ oder partizipativ)
- Laissez faire (auch: liberal)
Unterscheidungskriterium ist die soziale Beeinflussung der Mitarbeiter.
Autoritärer Führungsstil
Die Führungskraft gibt Ziele vor, entscheidet und kontrolliert. Mitarbeiter sind Ausführende, die nicht beteiligt werden. Die Verantwortung liegt allein bei der Führungsperson. Diese bestimmt, was zu tun ist und wie es zu tun ist. Kommunikation und Information findet nur sehr begrenzt statt, Konflikte werden vermieden oder unterdrückt. Die autoritäre Führungskraft lobt selten, spart jedoch nicht an Kritik, die auch vor Dritten geäußert wird. Es herrscht ein distanziertes Verhältnis, das die hierarchische Stellung und den Führungsanspruch unterstreicht.
Kooperativer Führungsstil
Der kooperative Führungsstil äußert sich in der Einbeziehung der Mitarbeiter bei Entscheidungen und der Delegation von Verantwortung. Man findet gemeinsam die Arbeitsziele und auch Wege, diese Ziele zu erreichen. Die Führungskraft setzt verstärkt auf Eigenkontrolle und bietet ausreichend Information und Kommunikation. Konflikte werden konstruktiv ausgetragen, partnerschaftliches Denken prägt die Zusammenarbeit.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 Bedingungen, die kooperative Führung erleichtern/erschweren
Laissez-faire
Die Mitarbeiter haben alle Freiheiten. Entscheidungen werden ohne Mitwirkung der Führungskraft gefällt und fallen entsprechend der Mitarbeiterinteressen aus. Kontrolle, sofern vorhanden, liegt bei der Gruppe. Es erfolgt weder eine Steuerung durch die Führungskraft noch eine Anpassung an das unternehmerische Gesamtziel.
De facto handelt es sich bei einem liberalen Verhalten der Führungsperson nicht um einen Führungsstil (per Definition).
Unterscheiden Sie die drei Führungsstile aufgrund der angegebenen Kriterien! Welchen Führungsstil finden Sie optimal?
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 Unterscheidung der neueren Führungsstile
Lewin6 machte Anfang der 1930er Jahre Untersuchungen, die das Verhalten und die Arbeitsleistung einer kleinen Gruppe unter den Führungsstilen demokratisch, autoritär und laissez-faire prüfte. Die Ergebnisse sind: Unter autoritärer Führung war die Leistung zunächst hoch, diese ließ jedoch nach, vor allem wenn die Führungsperson nicht anwesend war. Der Gruppenzusammenhalt war gering und die Zufriedenheit durchschnittlich. Unter kooperativer Führung war die Leistung zu Beginn niedriger. Durch hohe Eigeninitiative der Mitarbeiter stieg die Leistung im Laufe der Zeit über die der autoritär geführten Vergleichsgruppe und es bildeten sich schnell Leistungsgruppen. Bei der nicht geführten Gruppe war die Leistung gering bei unterdurchschnittlicher Zufriedenheit und es kam zu Cliquenbildung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7 Gefahren kooperativer und autoritärer Führung
Erarbeiten Sie die Vorteile von kooperativem und autoritärem Führungsverhalten!
Das Führungskontinuum von Tannenbaum/Schmidt
Das Führungskontinuum betrachtet die Führungsaufgabe „Entscheidung“ und legt zwischen den Extremen „autoritäre Führung“ und „kooperative Führung“ sieben Abstufungen fest. Keiner der Entscheidungsstile wird als grundsätzlich optimal bezeichnet. Vielmehr sind bei der Wahl des richtigen Entscheidungs- und damit Führungsstils Werte, Erfahrungen und Kompetenzen der Führungskräfte und der Mitarbeiter sowie die Eigenschaften der Gruppe, Aufgaben, Ziele, Organisation und das unternehmerische Umfeld zu berücksichtigen. Für optimale Führung muss die Führungskraft alle Einflussfaktoren richtig einschätzen und das eigene Führungsverhalten entsprechend anpassen.
Kritik: Führungsverhalten wird nur an der Entscheidung gemessen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Das Führungskontinuum
Auf welcher Stufe befindet sich Ihre Führungskraft (meistens)?
Füllen Sie die sieben Stufen mit einem anderen Kriterium (z.B. Kommunikation, Kritik, Motivation, Kontrolle)
Die XY-Theorie von Mc Gregor
Die XY-Theorie betrachtet zwei polarisierende Menschenbilder und erklärt damit das Verhalten der Führungskraft. Es entsteht ein Kreislauf der Selbstverstärkung.
- X-Theorie
Diese Theorie unterstellt, dass der Mensch grundsätzlich eine Abneigung gegenüber Arbeit empfindet. Er ist passiv und kann nur durch Drohungen und Anreize zur Leistung gebracht werden.
- Y-Theorie
Die Y-Theorie geht davon aus, dass der Mensch seine Arbeit als Quelle der Zufriedenheit betrachtet und er dementsprechend Eigeninitiative und Selbstkontrolle entwickelt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9 Selbstverstärkung der XY-Theorie
Das Verhaltensgitter (Managerial GRID) von Blake/Mouton
Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton bildet das Verhalten der Führungskraft in den Dimensionen Aufgabenorientierung (AO) und Mitarbeiterorientierung (MO) in einem Koordinatensystem ab. Fünf typische Kombinationen werden explizit dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10 Das Managerial GRID
- 1.9 Samthandschuhmanager (AO gering, MO hoch)
Die Konzentration richtet sich auf die Förderung der guten Zusammenarbeit und guter zwischenmenschlicher Beziehungen. Aufgabenorientierung findet nur in geringem Maß statt.
Der Zielerreichung ordnet sich dem Wohlbefinden aller unter.
- 1.1 Nobody (AO und MO gering)
Mit geringer Aufgaben- und gleichzeitig geringer Mitarbeiterorientierung lässt eine 1.1- Führungskraft alles um sich herum passieren und tut nur gerade so viel, damit sie sich in der Organisation halten kann.
- 9.1 Durchboxer (AO hoch, MO gering)
Die Aufgabenorientierung steht hier ganz klar im Vordergrund. Arbeitsbedingungen werden so eingerichtet, dass menschliche Einflüsse auf ein Minimum beschränkt werden. Konzentration auf den maximierten Ausstoß, der die Wahl der Führungsmittel rechtfertigt.
Planung und Kontrolle herrschen vor, Initiative wird unterdrückt. Auf zwischenmenschliche Beziehungen wird keine Rücksicht genommen.
- 5.5 Kompromissmanager (AO und MO mittelmäßig)
Durch ein Gleichgewicht aus Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung wird versucht, beiden Seiten gleichermaßen Rechnung zu tragen. Ziele werden erreicht, wenn auch nicht immer perfekt. Mitarbeitererwartungen werden so gut als möglich erfüllt, so dass der Betriebsfrieden gewahrt bleibt. Die Führungskraft möchte beliebt sein und dazu gehören. Die Leistungen bleiben mittelmäßig, trotzdem erreicht die Führungskraft Akzeptanz bei Mitarbeitern und Unternehmensleitung.
- 9.9 Leader (AO und MO hoch)
Die 9.9-Führungskraft verbindet hohe Aufgabenorientierung mit hoher Mitarbeiterorientierung. Sie möchte bedeutsame Beiträge liefern und setzt dabei auf Teamarbeit. Hohe Zielerreichung findet durch Mitwirkung und Mitverantwortung der Mitarbeiter statt, die ihre Führungskraft im Bezug auf Initiative, Einsatz und menschlichem Respekt als Vorbild nehmen. Dieser Stil wird von Blake und Mouton als idealtypisch propagiert, weil damit die größte Produktivität bei gleichzeitigem seelischem Wohlbefinden aller Beteiligten erreicht werden kann.
Beschreiben Sie die Vorteile und die Nachteile des Managerial GRID!
Das 3-D-Modell von Reddin
Auch Reddin geht von zwei Dimensionen, der Aufgabenorientierung und der Beziehungsorientierung aus und legt hier vier Grundstile fest: Verfahrens-, AufgabenBeziehungs- und Integrationsstil. Anhand der Variablen Arbeitsweise, Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und Organisation analysiert die Führungskraft die Situation und legt den geeigneten Mix aus den Grundstilen fest. Je nach Übereinstimmung von situativ notwendigem und ausgeführtem Führungsstil kann höhere oder weniger hohe Effektivität erreicht werden. Den optimalen Führungsstil gibt es nach Reddin nicht.
Reddin geht mit der Situationsanalyse eher auf die Führungsrealität ein als Blake und Mouton. Durch die permanente Situationsanalyse und die Vielzahl der Variablen wird die Führungskraft jedoch in der Praxis überfordert sein. Auch die Annahme des vorhandenen Führungsspektrums über alle Stile und deren überzeugende Anwendung in den Situationen wird viele Führungskräfte an ihre Grenzen bringen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11 Das 3D-Modell
Vergleichen Sie das Managerial GRID und das 3-D-Modell! Welches ist für die Praxis einer jungen Führungskraft besser geeignet? Welches ist für die Praxis einer erfahrenen Führungskraft besser geeignet?
Die Reifegradtheorie von Hersey/Blanchard
Bei der Reifegradtheorie richtet sich der Führungsstil nach der Qualifikation und der Motivation des Mitarbeiters. Aus diesen beiden Komponenten wird der Reifegrad (R) für die spezifische Aufgabe festgestellt und daraus das erfolgreiche Führungsverhalten abgeleitet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 12 Die Reifegrade
- Reifegrad R1
Bei geringer Reife sind die Mitarbeiter für die Aufgabe nicht qualifiziert und nicht motiviert. Das Führungsverhalten besteht aus informieren und anweisen, Entscheidungen trifft die Führungskraft alleine.
- Reifegrad R2
Bei mäßiger Reife der Mitarbeiter versucht die Führungskraft, ihre Entscheidungen zu begründen und die Mitarbeiter zu überzeugen.
- Reifegrad R3
Fähige aber nur mäßig motivierte Mitarbeiter mit einem höheren Reifegrad kann die Führungskraft an Entscheidungen teilnehmen lassen. Dadurch kann die Motivation geweckt und das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten gestärkt werden.
- Reifegrad R4
Mitarbeiter mit hoher Reife sind fähig und stark motiviert. Hier kann die Führungskraft Aufgaben delegieren und sich auf Zielsetzung und Kontrollgespräche beschränken.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 13 Die Reifegradtheorie
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