Die strategische Situationsanalyse im Sportmarketing am Beispiel Deutscher Racketlon Verband e.V.


Magisterarbeit, 2010

112 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

VORWORT

1. ZIELE UND PROBLEMSTELLUNG

2. DER DEUTSCHE RACKETLON VERBAND E.V.
2.1 Die Sportart Racketlon
2.1.1 Die Geschichte der Sportart Racketlon
2.1.2 Regeln
2.2 Die „Fédération Internationale de Racketlon“

3. SPORTMARKETING
3.1 Der allgemeine Marketingbegriff
3.2 Der Sportmarketingbegriff
3.3 Der Professionalisierungsdruck im Sportmarketing

4. DER STRATEGISCHE MARKETING MANAGEMENT PROZESS - DIE MARKETING MANAGEMENT METHODE IM SPORTMARKETING
4.1 Analysephase
4.2 Strategiephase
4.3 Gestaltungsphase
4.4 Realisierungsphase
4.5 Kontrollphase

5. DIE STRATEGISCHE SITUATIONSANALYSE IM SPORTMARKETING
5.1 Externe Analyse
5.1.1 Umfeldanalyse
5.1.2 Marktanalyse
5.1.2.1 Marktbestimmung und Konsumentenanalyse
5.1.2.3 Die Konkurrenzanalyse
5.2 Interne Analyse
5.2.1 Organisations- und Entscheidungsstruktur
5.2.2 Mitglieder
5.2.3 Leistungsangebot
5.2.4 Finanzen
5.2.5 Öffentlichkeitsarbeit
5.2.6 Infrastruktur
5.2.7 Image
5.5 Strategische Analyse
5.5.1 Die Chancen - Risiken - Analyse
5.5.2 Die Stärken-Schwächen-Analyse
5.5.3 Die SWOT-Analyse
5.5.4 Die Lebenszyklusanalyse
5.5.5 Die Portfolioanalyse

6. FALLSTUDIE: DIE STRATEGISCHE SITUATIONSANALYSE DES DEUTSCHEN RACKETLON VERBANDES
6.1 Umfeldanalyse
6.1.1 Makroumfeld
6.1.2 Mikroumfeld
6.2 Marktanalyse
6.2.1 Marktbestimmung und Konsumentenanalyse
6.2.2 Konkurrenzanalyse
6.3 Interne Analyse
6.3.1 Organisations- und Entscheidungsstruktur
6.3.2 Mitglieder
6.3.3 Leistungsangebot
6.3.5 Finanzen
6.3.6 Öffentlichkeitsarbeit
6.3.7 Infrastruktur
6.3.8 Image
6.4 Chancen - Risiken - Analyse
6.4.1 Ökonomisches Umfeld
6.4.2 Soziokulturelles Umfeld
6.4.3 Ökologisches Umfeld
6.4.4 Technologisches Umfeld
6.4.5 Politisches und rechtliches Umfeld
6.4.6 Sportliches Umfeld
6.5 Die Stärken - Schwächen - Analyse
6.5.1 Organisations- und Entscheidungsstruktur
6.5.1.1 Interne Kommunikation
6.5.1.2 Die Jugendarbeit
6.5.1.3 Marketing Organisation
6.5.2 Mitglieder
6.5.2.1 Mitgliederzufriedenheit
6.5.2.2 Mitgliederwerbung
6.5.3 Leistungsangebot
6.5.3.1 Die Sportart Racketlon
6.5.3.2 Das Eventpotential der Sportart Racketlon
6.5.4 Finanzen
6.5.5 Öffentlichkeitsarbeit
6.5.5.1 Verbandsmedien
6.5.5.2 Medienkontakte und Medieninteresse
6.5.6 Infrastruktur
6.5.7 Image
6.5.7.1 Das Image der Sportart Racketlon
6.5.7.2 Das Image des Deutschen Racketlon Verbandes 6.6 SWOT-Analyse

7. DISKUSSION UND AUSBLICK

8. LITERATURVERZEICHNIS

9. ANHANG
9.1 Experteninterview mit Gunnar Biermanns, Vorsitzender Deutscher Racketlon Verband e.V., 12. Dezember 2009
9.2 Experteninterview mit Michael Eubel, Vorstand Finanzen Deutscher Racketlon Verband e.V. & Repräsentant Deutschland beim Internatio- nalen Verband FIR, 12. Dezember 2009
9.3 Experteninterview mit Alexander Köpf, Vorstand Sport Deutscher Racketlon Verband e.V., 12. Dezember 2009
9.4 Fragebogen zur Sportart Racketlon

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Mitgliedsverbände der „Fédération Internationale de Racketlon“

Abb. 2: Definitionen des Marketingbegriffs

Abb. 3: Typologie von Sportbetrieben

Abb. 4: Herausforderungen des Verbandsmanagements im Zeitvergleich

Abb. 5: The strategic management process

Abb. 6: Die Analysephase als Beginn des Sport-Marketing-Management

Abb. 7: Mikro- und Makroumfeld für Sport-Organisationen und ,, -Betriebe" ...

Abb. 8: Austauschsystem eines Sportverbandes

Abb. 9: Übersicht: Umfeldtrends des Sports

Abb. 10: Ziele der Konkurrenz in Abhängigkeit vom Verbandstyp

Abb. 11: Kennzahlen und -ziffern der Sportanalyse

Abb. 12: Checkliste der Bilanzanalyse einer Sportorganisation

Abb. 13: SWOT-Analyse der Finanzierung des Sports

Abb. 14: Das magische "Imageviereck"

Abb. 15: Beispiel für eine Matrix der SWOT-Analyse

Abb. 16: Die Phasen eines Lebenszyklus

Abb. 17: Die Portfolioanalyse nach der Boston Consulting Group

Abb. 18: Austauschsystem des Deutschen Racketlon Verbandes

Abb. 19: Organigramm des Deutschen Racketlon Verbandes

Abb. 20: Mitgliederzahlen der Rückschlagsportarten Tennis, Tischtennis, Badminton, Squash und Racketlon

Abb. 21: Mitgliederzusammensetzung nach Alter des Deutscher Racketlon Verbandes in Prozent

Abb. 22: Mitgliederzusammensetzung nach Alter und Geschlecht des Deutschen Racketlon Verbandes

Abb. 23: Sponsoren des Deutschen Racketlon Verbandes

Abb. 24: Verteilung der Finanzierungsquellen des DRaV 2009

Abb. 25: Meistgenannte Adjektive zum Image der Sportart Racketlon

Abb. 26: Adjektivgruppen zum Image der Sportart Racketlon

Abb. 27: Allgemeine Chancen-Risiken-Analyse des Deutschen Racketlon Verbandes

Abb. 28: Stärken-Schwächen-Profil des DRaV und des DTB

Abb. 29: Die SWOT-Analyse des Deutschen Racketlon Verbandes

Vorwort

Im Rahmen eines Sportmanagementpraktikums kam ich 2008 zum ersten Mal mit der Sportart Racketlon in Kontakt. Als aktiver Tischtennis- und Tennisspieler faszinierte mich diese Kombination aus den Sportarten Tischtennis, Badminton, Squash und Tennis umgehend. Neben dem sportlichen Geschehen war ich als angehender Sportökonom besonders davon erfreut, durch regelmäßige Turnier- teilnahmen und Gespräche mit den Verantwortlichen des „Deutschen Racketlon Verband“ e.V., hautnah miterleben zu können, wie ein Sport und sein junger Verband entstehen und wachsen. Als ich im Sommer 2009 auf der Suche nach einem Thema für meine Magisterarbeit war, wurde schnell klar, dass ich die Möglichkeit habe, meine neue sportliche Leidenschaft und den Deutschen Racketlon Verband e.V., im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit, sowohl theoretisch als auch praxisnah in ihrer Entwicklung zu unterstützen.

Da diese Arbeit allerdings ohne die Hilfe vieler Personen nicht möglich gewesen wäre, möchte ich mich für die tatkräftige Unterstützung nachfolgend nochmals ausdrücklich bedanken. Zunächst geht mein Dank an meine Familie, die mir durch die Abnahme vieler organisatorischer Tätigkeiten des Alltags den Rücken für die Erstellung dieser Arbeit frei gehalten hat. Ebenso gilt mein Dank den Vorstandsmitgliedern des Deutschen Racketlon Verbandes, Herrn Gunnar Bier- manns, Herrn Michael Eubel und Herrn Alexander Köpf, die mir sehr bei meinen Recherchen durch die Bereitstellung der erforderlichen Daten geholfen haben und stets für Fragen sowie Interviews zur Verfügung standen. Ein großes Dankeschön möchte ich auch Herrn Prof. Dr. Klaus Roth für die Übernahme der Betreuung meiner Arbeit aussprechen. Für die inhaltliche Betreuung geht mein Dank an Herrn Daniel Sautter, der mir stets bei kniffligen Fragen zur Gestaltung der Arbeit mit Rat zur Seite stand. Für das Korrekturlesen meiner Arbeit möchte ich mich ganz herzlich bei Familie Kollar bedanken.

Abschließend geht mein Dank an alle, die mir in irgendeiner Weise bei der Erstellung dieser Arbeit geholfen haben und wünsche viel Spaß beim Lesen.

Thomas Köppel

Sinsheim, im März 2010

1. Ziele und Problemstellung

Der Deutsche Racketlon Verband e.V. ist ein junger Verband, der die Interes- sen der Sportart Racketlon und seiner Mitglieder in Deutschland vertritt. Die Wachstumsentwicklung der Sportart Racketlon verläuft aktuell sehr positiv, was die permanent steigenden Teilnehmerzahlen bei den internationalen und natio- nalen Turnieren belegen. Um mit dieser positiven Entwicklung der Sportart Schritt halten zu können, hat sich der Deutsche Racketlon Verband e.V. be- stimmte Ziele gesteckt. Zu diesen Zielen gehören z.B. die Förderung der Sport- art Racketlon in Deutschland oder auch die strukturierte Organisation der deu- tschen Spieler in einem professionellen Verband. Für die Entwicklung zu solch einem professionellen Verband müssen jedoch noch viele Strukturen geschaf- fen werden. Um diese professionelleren Strukturen (weiter) zu entwickeln, ist im ersten Schritt eine Analyse über die Ausgangslage des Verbandes zu erstellen, die in der Fachliteratur als „strategische Situationsanalyse“ bezeichnet wird. Der Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit liegt ein exploratives Design zugrun- de, d.h. die Analyse erfolgte anhand einer umfangreichen Literaturrecherche sowie einer schriftlichen Befragung der Vorstandsmitglieder des Deutschen Ra- cketlon Verbandes. Da aktuell viele Informationen über die noch relativ unbe- kannte Sportart Racketlon und den Deutschen Racketlon Verband e.V. nur im Internet zu finden sind, wurde ebenso eine umfangreiche Internetrecherche durchgeführt. Die Anwendung der strategischen Situationsanalyse auf den Deu- tschen Racketlon Verband e.V. soll folgende Fragestellungen beantworten:

1. Welche Chancen und Risiken bieten sich dem Deutschen Racketlon Verband durch aktuelle und zukünftig zu erwartenden Umfeldbeding- ungen?
2. Welche Stärken und Schwächen des Deutschen Racketlon Verbandes lassen sich durch eine strategische Situationsanalyse ermitteln?
3. Auf welchen Arbeitsbereichen müssen im Hinblick auf die Entwicklung von professionellen Strukturen, die zukünftigen Schwerpunkte eines Verbandsmanagements des Deutschen Racketlon Verbandes liegen?

Neben der Beantwortung der spezifischen Fragen zum Deutschen Racketlon Verband e.V. hat die vorliegende Arbeit im Hinblick auf die unterschiedlichen Auffassungen bei der Durchführung einer Situationsanalyse von Sportvereinen und -verbänden allerdings auch das Ziel, eine Aussage darüber zu ermöglich- en, wie detailliert die Analysebereiche von Sportvereinen und -verbänden unter- sucht werden müssen, um den Anforderungen der Folgephasen des Marketing Management Prozesses zu genügen. Bevor auf den Aufbau der Arbeit einge- gangen wird ist zu erwähnen, dass es sich bei dem Deutschen Racketlon Ver- band e.V. um einen Verein bzw. Verband handelt, und sich die theoretische Einführung daher auch auf die Arbeit und die Strukturen von Vereinen und Verbänden bezieht.

Da die Sportart Racketlon und der Deutsche Racketlon Verband e.V. noch rela- tiv unbekannt sind, wird in Kapitel 2 zunächst der Deutsche Racketlon Verband e.V. und seine Geschichte vorgestellt. Aber auch die Geschichte und das Re- glement der Sportart Racketlon sowie der Weltverband „Fédération Internatio- nale de Racketlon“ (FIR) sollen vorgestellt werden, da dies einerseits für das spätere Fallbeispiel von Bedeutung ist und andererseits den Zugang zu dieser Arbeit erleichtert.

Im Hinblick auf ein häufig unklares Verständnis des Sportmarketingbegriffs wird danach in Kapitel 3 zunächst der allgemeine Marketingbegriff sowie sein Wan- del von einem traditionellen zu einem modernen Marketing behandelt. Das Wis- sen um den allgemeinen Marketingbegriff ist Voraussetzung, um den Begriff des „Sportmarketings“ einordnen zu können, der im Anschluss präzisiert wird. Zum Abschluss dieses Kapitels geht die Arbeit dann auf den Professionalisier- ungsdruck im Sportmarketing von Vereinen und Verbänden ein, da das Wissen um die Notwendigkeit der Professionalisierung sowie die Eigen- und Besonder- heiten des Sports und der Organisationen, die diese verursachen, für die wei- teren Ausführungen dieser Arbeit wichtig sind.

Die Grundlage für ein entsprechend professionelles Arbeiten bildet der Marke- ting Management Prozess, für den die strategische Situationsanalyse als ersten Baustein die Basisinformationen liefert. Um zu verstehen, wie die Informationen der Situationsanalyse im weiteren Prozessverlauf verarbeitet werden, stelle ich in Kapitel 4 die einzelnen Phasen des Marketing Management Prozess näher vor.

In Kapitel 5 gehe ich dann spezifisch auf die „strategische Situationsanalyse im Sportmarketing“ ein. Zunächst beschreibe ich detailliert die Bereiche der externen und internen Analyse, die für die Analyse von Sportvereinen und -verbän- den von besonderer Relevanz sind, bevor ich die Instrumente der strategischen Analyse genauer erläutern werde.

Die theoretischen Erkenntnisse aus den Kapiteln 2 bis 5 übertrage ich in Kapitel 6 auf den Deutschen Racketlon Verband e.V. Die in Kapitel 5 vorgestellten Analysekriterien und -bereiche werden dabei auf den Deutschen Racketlon Verband e.V. angewandt und die Ergebnisse mit Hilfe der strategischen Instrumente der „Chancen-Risiken-Analyse“, der „Stärken-Schwäche-Analyse“ sowie der „SWOT-Analyse“ interpretiert.

In Kapitel 7 erfolgt zum Abschluss der Arbeit die Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse sowie die Beantwortung der Fragestellungen. Ebenso soll ein Ausblick über mögliche zukünftige Entwicklungen des Deutschen Racktelon Verbandes gegeben werden.

Der Deutsche Racketlon Verband e.V. wird im weiteren Verlauf der Arbeit mit DRaV abgekürzt. Weiter sind die in der vorliegenden Arbeit verwendeten Perso- nenbezeichnungen der Einfachheit halber als Geschlechtsneutral zu verstehen und gelten sowohl für weibliche und männliche Personen gleichermaßen.

2. Der Deutsche Racketlon Verband e.V.

Der DRaV ist ein sehr junges Gebilde. Nachdem seit 2001 regelmäßig Racket- lon in Deutschland gespielt wird und die Nachfrage stetig wächst, wurde als Konsequenz am 24.01.2008 der Deutsche Racketlon Verband e.V. beim Amts- gericht Fürth im Vereinsregister unter der Nr. VR200234 eingetragen. Zu der Gründung des DRaV sagt der 1. Vorsitzende Gunnar Biermanns (Interview, S. 101): „Ich hatte mich mit einem Partner bei der FIR (Intern. Racketlon Verband) für die Ausrichtung der WM in Fürth beworben. Mit einem bis dahin nicht da ge- wesenen Konzept einer „Racketlon Arena“. Wir bekamen den Zuschlag und uns wurde nahe gelegt, den Deutschen Verband zu gründen denn - Internationale Turniere dürfen „eigentlich“ nur an die nationalen Verbände vergeben werden und den hatten wir zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Das wurde dann innerhalb von drei Monaten realisiert und damit stand auch „offiziell“ dieser WM in Deu- tschland nichts mehr im Wege.“

Aufgrund zu geringer Größe sowie fehlender Strukturen (wie sie als Bedingung für eine Mitgliedschaft im DOSB gefordert werden), ist es dem DRaV aktuell noch nicht möglich, eigenständiges Mitglied im Deutschen Olympischen Sport- bund zu werden. Aus diesem Grund hat sich der DRaV dem Bayerischen Lan- dessportverband e.V. - Unterabteilung Squash angeschlossen, um über diesen Umweg Mitglied im DOSB zu werden. Seine Aufgaben und Ziele, die man auch auf der verbandseigenen Homepage nachlesen kann, beschreibt der DRaV wie folgt:

- Förderung des Racketlonsports in Deutschland
- Vertretung Deutschlands im internationalen Verband
- Strukturierte Organisation der deutschen Spieler in einem professionellen Verband
- Aufbau von Landesverbänden
- Unterstützung bei der Gründung von Vereinen
- Turniere in Deutschland durch- und ausführen
- Nachwuchsförderung in Deutschland1

2.1 Die Sportart Racketlon

2.1.1 Die Geschichte der Sportart Racketlon

Kommt man auf die Geschichte der Sportart Racketlon zu sprechen, so muss man auch stets den Namen von Fred Perry erwähnen. „Der britisch-jüdische Sportler gewann dreimal in Folge die All England Championchips von Wimble- don (1934, 1935 und 1936) und avancierte in den 1930er Jahren zu einem der populärsten Spieler des internationalen Tennis. Seinen Einstand in den Profi- Sport fand Fred Perry über das Tischtennis, wobei er 1929 Gewinner der Welt- meisterschaft wurde.“2 Er war somit der erste Spieler, der in zwei unterschied- lichen Rückschlagsportarten Erfolge auf höchstem Niveau feierte und damit sei- ne Vielseitigkeit unter Beweis stellte. Racketlon in seiner heutigen Form hat sei- nen Ursprung in den skandinavischen Ländern. Mitte der 80er Jahre wurde der Sport in Finnland entwickelt, wo 1986 auch die ersten finnischen Meisterschaf- ten ausgetragen wurden.3 Auf diesen Ursprung weist auch Mullamaa (2002) hin: „The origins of racketlon can be traced back to Finland in the mid Eighties, where four people representing each of the four racket federations got together to form a game they called mailapelit - i.e. "racket games".” Parallel gewann Racketlon aber auch in den Nachbarländern wie z.B. Schweden unter dem Namen "racket championships" (schwedisch: racketmästerskap), immer mehr Anhänger. 2001 wurde in Göteborg das erste internationale Racketlonturnier ausgetragen. 2002 wurde der internationale Racketlonverband „Fédération In- ternationale de Racketlon (FIR)“ gegründet. Dem Weltverband gehören mittler- weile 264 nationale Verbände an. Durch die Gründung des Weltverbandes hat sich Racketlon zu einem „ernsthaften“ Sport, mit Verbandsstrukturen als Funda- ment für ein weiteres gesundes Wachstum, entwickelt.

2.1.2 Regeln

Racketlon besteht aus den vier bekanntesten Rückschlagsportarten Europas: Tischtennis, Badminton, Squash und Tennis. Die Entwicklung der Regeln be- schreibt Mullamaa (2008) wie folgt: „For some time in the beginning the ambi- tion was to keep the characteristic rules of counting in each of the sports mea- ning e.g. that the tennis set was played to 6 games, the badminton set to 15 points where only the server can get a point - and so forth. This method of counting, however, required some fairly complicated mathematics involving con- version tables and much scratching of heads. After a tight match, often it was not clear to the players who had actually won until the mathematics had been done. Then, in 1994, the present rules of counting were introduced thanks to an unexpected discovery. It was found out that a similar game, mailapelit, was played in Finland. The Finnish game contained the same sports but the coun- ting was different and much simpler; "each set to 21 points - most points is the winner". These rules were straightforwardly imported and the 1994 Swedish Racketlon Championships were using the Finnish counting, which has been the case ever since.” Um sich ein besseres Bild von der Sportart und deren Regeln machen zu können, werden nachfolgend die wichtigsten Punkte des Reglements, der Zählweise sowie des Service und des Seitenwechsels vorgestellt, wie sie auch auf der Internetseite des DRaV nachzulesen sind:

Regeln

Es treten jeweils dieselben Spieler (Einzel oder Doppel) in allen vier Disziplinen ge- geneinander an. Grundsätzlich kommen die Regeln der einzelnen Sportarten Tischtennis, Badminton, Squash und Tennis zur Anwendung. Die Reihenfolge in der gespielt wird ist vom kleinsten zum gr öß ten Racket. Die Reihenfolge kann ge-ändert werden, wenn die Infrastruktur der Sportanlage (unterschiedliche Anzahl an verfügbaren Plätzen für die verschiedenen Sportarten) diese Reihenfolge nicht zu- lässt. Die folgenden Regeln sind Ausnahmen und Erweiterungen, die beim Racket- lon zur Geltung kommen:

Zählweise

4 Sätze bis 21 Punkte - Je ein Satz im Tischtennis, Badminton, Squash und Tennis. Bei 20:20 wird der Satz so lange verlängert, bis zwei Punkte Unterschied bestehen.

Running Score - Jeder Punkt zählt, egal welcher Spieler serviert.

Servierer zählt - Der Spieler am Service ist verpflichtet, vor seinem Service den aktuellen Punktestand auszusprechen (in einer Lautstärke, die der Gegner verste- hen kann).

Gesamtpunkte zählen - Sieger ist der Spieler, der nach den vier gespielten Sätzen insgesamt am meisten Punkte gesammelt hat. D.h. es kann auch ein Spieler als Sieger vom Platz gehen, wenn er drei Sätze verloren hat. Das Match wird abgebrochen, sobald der Sieger uneinholbar in Führung liegt, und die restlichen Punkte keine Bedeutung mehr haben (Ausnahme Gruppenspiele).

Gummiarm Entscheidungspunkt - Wenn die Gesamtpunkteanzahl der Spieler

nach den vier Sätzen unentschieden ist, wird ein einziger Entscheidungspunkt im Tennis (bzw. der letzten Sportart falls die Reihenfolge geändert wurde) gespielt. Das Los entscheidetüber das Service, im Tennis hat der Servierer keinen zweiten Aufschlag.

Service und Seitenwechsel

Los vor jedem Satz - Vor jedem Satz wird gelost, der Sieger kann sich für Service, Rückschlag oder die Seite entscheiden.

Seitenwechsel bei 11 - Wenn der erste Spieler 11 Punkte erreicht hat, werden die Seiten gewechselt (Ausnahme Squash) und eine Pause von 30 Sekunden gemacht. Die Ausnahme ist Squash - ein Spieler darf, wenn der erste Spieler 11 Punkte hat, eine Pause verlangen.

Zwei Services - Der Servierer hat immer zwei Service in Folge. Der Aufschlag wird immer von rechts nach links serviert und in Folge von rechts nach links (Ausnahme Tischtennis). Er beginnt immer von rechts nach links und serviert in Folge von links nach rechts (Ausnahme Tischtennis). Die Aufschlagregel ist gleich zu der jeweiligen Sportart.

Bei 20:20 je ein Service - ab 20:20 wechselt das Service nach jedem Punkt, wobei der Spieler A normal von rechts nach links beginnt, dann der Spieler B von rechts nach links serviert und in Folge der Spieler A diesmal von links nach rechts serviert usw. 5

2.2 Die „Fédération Internationale de Racketlon“

Der DRaV ist seit seiner Gründung Mitglied des Racketlon Weltverbandes „Fé- dération Internationale de Racketlon“ (FIR). Die FIR wurde 2002 gegründet und hat derzeit 26 nationale Mitgliedsverbände. Hauptsitz der FIR ist Wien mit ei- nem eigenen Büro. Über die Gesamtzahl der Racketlonspieler aller nationalen Racketlonverbände gibt es momentan keine genauen Zahlen. Der Präsident des Weltverbandes Marcel Weigl geht jedoch von derzeit ca. 15.000 Spielern weltweit aus. Wie die Abb. 1 zeigt, sind die meisten Mitgliedsverbände derzeit in Europa angesiedelt. Um die Interessen des internationalen Racketlonsports noch besser vertreten zu können, ist es eines der wichtigsten Ziele der FIR, Mit- glied von Sports Accord (früher GAISF6 ) zu werden. Sports Accord ist die Ver- einigung der internationalen Sportorganisationen, der derzeit 104 Mitglieder an- gehören. Um die Bedingungen für eine Mitgliedschaft zu erfüllen, müssen der FIR mindestens 40 nationale Mitgliederverbände auf drei verschiedenen Konti- nenten angehören.

Sportliches Aushängeschild der FIR ist die „FIR World Tour“. Dabei handelt es sich um eine Turnierserie mit insgesamt vier verschiedenen Kategorien, wie man sie auch aus anderen Rückschlagsportarten kennt. Der Unterschied zu an- deren Sportarten besteht jedoch darin, dass es auch Amateur- und Hobbyspie- lern erlaubt ist, an diesen Turnieren in ihren jeweiligen Klassen teilzunehmen. Die Turnierserie wird 2010 mit 14 Turnieren in 12 Ländern so groß wie nie zu- vor sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mitgliedsverbände der „Fédération Internationale de Racketlon“

3. Sportmarketing

In diesem Kapitel soll der Begriff des Sportmarketings erläutert werden. Da sich das Sportmarketing aus dem allgemeinen Marketing entwickelt hat, sind Vorkenntnisse über die Entwicklung und Begrifflichkeiten des allgemeinen Marketings unerlässlich. Diese Vorkenntnisse sollen zunächst vermittelt werden, bevor der Begriff des Sportmarketings gesondert behandelt wird.

3.1 Der allgemeine Marketingbegriff

Der Marketingbegriff hat sich in den letzten Jahrzehnten sowohl gewandelt als auch erweitert. Entsprechend kann man heutzutage ein klassisches bzw. tradi- tionelles Marketing von einem modernen Marketing unterscheiden. Der Unter- schied besteht dabei in der Orientierung am Marktteilnehmer. So orientiert sich das klassische Marketing am Produzenten, was so viel bedeutet wie: „Altes oder traditionelles Marketing bezieht sich vorrangig auf den Verkauf vorhanden- er Produkte mit Hilfe marketingpolitischer Instrumente („instrumentelles Marke- ting“)“ (Freyer, 2003, S.7). Das moderne Marketing dagegen orientiert sich am Konsumenten und versucht bewusst auf dessen Bedürfnisse einzugehen. Das Marketing wird dabei als eine Konzeption der Unternehmensführung, als eine Unternehmensphilosophie, Denkrichtung, Leitidee oder Maxime angesehen, bei der im Interesse der Erreichung der Unternehmensziele alle betrieblichen Aktivi- täten konsequent auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden (vgl. Freyer, 2003, S.7). Um diesen Wandel und den Über- gang vom klassischen zum modernen Marketingbegriff zu verdeutlichen, ist in Abb. 2 die Entwicklung der Marketing-Definition dargestellt. Parallel zu der Ent- wicklung des modernen Marketings entstanden aber auch immer weitere spezi- fischere Formen des Marketingbegriffs wie z.B. das Tourismusmarketing, das Onlinemarketing, das Umweltschutzmarketing und eben auch das Sportmar- keting. Dabei basieren all diese Ausprägungen des Marketings auf dem klassi- schen und/ oder dem modernen Marketing unter der Berücksichtigung der spe- zifischen Gegebenheiten des jeweiligen Bereichs. Anhand der vielen Ausprä- gungen und Merkmale, die das Marketing bietet, lässt sich eine Definition des Marketingbegriffs, die sowohl das allgemeine Marketing als auch die speziellen Ausprägungen ausreichend berücksichtigt, nur sehr schwer formulieren. Eine Definition, die das Marketing sehr allgemein beschreibt, wäre z.B.: „Marketing ist also das Gesamtkonzept (mit allen dazu gehörenden Aktivitäten), welches das betriebliche Geschehen auf den Markt ausrichtet, um die Ziele des Unternehmens zu verwirklichen“.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definitionen des Marketingbegriffs (vgl. Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2008, S. 10 f.)

3.2 Der Sportmarketingbegriff

Für eine differenziertere Betrachtung des Sportmarketingbegriffs unterscheidet Freyer (2003, S. 47f) zwischen dem Marketing im Sport und dem Marketing mit Sport:

- „Marketing mit Sport ist die instrumentelle Verwendung des Sports im Rahmen des Marketings von Unternehmen und Organisationen, die kei- ne Sportleistungen herstellen. Sport ist hierbei lediglich Hilfsmedium.“
- „Marketing im Sport ist die Entwicklung von Marketing-Management- Konzepten für Organisationen der Sportbranche.“

Da sich die vorliegende Arbeit mit der strategischen Situationsanalyse im Sport- marketing von Vereinen und Verbänden befasst, wird nachfolgend unter Sport- marketing das Marketing mit Sport verstanden. Aufgrund der Tatsache, dass in der heutigen Zeit eine steigende Zahl von Sportanbietern mehr denn je im Wett- bewerb um Mitglieder, Kunden, Zuschauer, Sponsoren und weitere Ressourcen steht, rückt eine Frage mehr und mehr in das Zentrum der Aufgaben des Ma- nagements von Sportorganisationen: Wie lassen sich die Beziehungen zu den (alten und möglichen neuen) „Transaktions- und Kooperationspartnern“ so ge- stalten, dass auch zukünftig genügend Ressourcen mobilisiert werden können, um den Bestand der Organisationen zu sichern und die Ziele zu erreichen? Mit dieser Frage ist zugleich der Kern jenes Aufgabenkomplexes umschrieben, der als „(Sport-) Marketing“ bezeichnet wird (vgl. Schubert, 2009, S. 247). Diese Frage zeigt jedoch nicht nur den Aufgabenkomplex des Sportmarketings, er weist auch auf eine Notwendigkeit einer steigenden Professionalität hin, die ne- ben einem steigenden Wettbewerb auch in den Eigenheiten des Sports und der Sportorganisationen besteht. Diese Eigen- und Besonderheiten rund um das Sportmarketing, die diesen Professionalisierungsdruck erzeugen, sollen im nachfolgenden Kapitel vorgestellt werden.

3.3 Der Professionalisierungsdruck im Sportmarketing

Der Professionalisierungsdruck für die Institutionen des Sports hat in den letz- ten Jahren stetig zugenommen. „Die Pluralisierung der Sportnachfrage, die Mul- tiplizierung der Sportmotive, der Einfluss der Medien auf die Träger des Sports und die Kommerzialisierung und Globalisierung sportlicher Sinnbezüge erzeu- gen für traditionelle Vereine und Verbände, die zeitgemäß sein wollen, einen enormen Handlungsdruck“ (Bette, 2009, S. 139). Ebenso wie das Marketingver- ständnis der klassischen Betriebswirtschaftslehre muss sich daher auch das Marketingverständnis von Sportvereinen und -verbänden vermehrt an den Kon- sumenten orientieren. Eine nachfrageorientierte Marketingsichtweise von Sport- organisationen erfordert allerdings neben den Kenntnissen der Besonderheiten des Sports (wie z.B. vermehrte personenbezogenen Dienstleistungen oder das geringe Maß an Kontrollierbarkeit von Ereignissen im Sport) auch das Wissen um die Besonderheiten der Nachfrager im Sport. Schubert (2009, S. 256) schreibt hierzu: „Phänomene, wie z.B. die lebenslange Mitgliedschaft in einem Verein, der Kauf einer (zumeist recht teuren) Karte für die gesamte Spielsaison einer Bundesligamannschaft, die mit viel Kosten und Mühen verbundene Vorbe- reitung der Teilnahme an einem Marathonlauf, die Bereitschaft tausender frei- williger Helfer zur Mithilfe bei der Durchführung bei Sportgroßveranstaltungen, aber auch die Suche nach ständig neuen Herausforderungen im Sport sind Bei- spiele dafür, dass die Sportnachfrage offensichtlich einige Unterschiede im Ver- gleich zum Konsum anderer Sachgüter und Dienstleistungen aufweist.“ Schu- bert (2009, S. 256ff) beschreibt ebenso sechs besondere Merkmale der Nach- frage nach Sport, die an dieser Stelle vorgestellt werden sollen, da sie für eine Entwicklung von Marketing-Konzepten und damit für ein professionelles Ar- beiten im Sportmarketing wichtig sind.

Emotion, Identifikation und Erlebnis: Mit Sport ist ein hohes Anreiz-, Erlebnis- und Identifikationspotenzial verknüpft, Sport weckt und befrie- digt Bedürfnisse nach dem Zeigen und Ausleben von Emotionen als Zu- schauer oder Sportler, generiert über die aktive Teilnahme oder einem bloßen Informationsinteresse starke Gefühle der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe oder Organisation und hält ein Potential vielfältiger, außeralltäglicher Erlebnisqualitäten bereit (vgl. Schubert, 2009, S.256f).

Steigerungsimperativ und „variety seeking behavior“: Sportnachfra- gern fehlt es einerseits oftmals an harten Entscheidungsgrenzen dafür, wann man z.B. genug für seine Gesundheit oder Fitness getan hat. An- dererseits erfahren Sportler nach dem Erreichen eines Ziels im Sport häufig nicht nur Befriedigung, sondern gleichzeitig auch eine Steigerung des Anspruchsniveaus. Beides führt zu vermehrten Investitionen an Zeit, Geld, Training etc. (vgl. Schubert, 2009, S. 257). Neben dem gesteiger- ten Anspruchsniveau stellt aber auch das sogenannte „Variety Seeking“ einen wichtigen Trend für das Sportmarketing dar. „Variety Seeking“ wird dabei als das Bedürfnis von Menschen nach Variation bei der Nutzung von Produkten und Dienstleistungen bezeichnet und ist einer der größten Trends im Konsumentenverhalten des 21. Jahrhunderts. Der Reiz liegt dabei im Abweichen von bekannten Pfaden. Die Grundform einer beste- henden Sportart wird beibehalten, allerdings um zusätzliche Elemente erweitert, die den Sportlern und Zuschauern mehr Bewegung, Dynamik oder ein verändertes Sportumfeld bieten (vgl. Hermanns & Riedmüller, 2008, S. 7).

Hohe Nachfrageelastizität: Neben dem Reiz der Emotion, der Identifikation und des Erlebnis hat der Sport gegenüber vielen klassischen Konsumgütern aber auch einen Nachteil. Da es sich im Fall von Sport trotz seiner gestiegenen Bedeutung um ein tertiäres Bedürfnis handelt, es also nicht zum Kreis der existentiell bedeutsamen Grundbedürfnisse gehört, kann auf Sport nicht nur „zur Not“ relativ leicht, sondern auch generell verzichtet werden (vgl. Schubert, 2009, S. 257).

Extreme Heterogenität, Subjektivität und Variabilität von Nutzener- wartungen: Eine besondere Aufgabe des Sportmarketings besteht in der Identifikation der zahlreichen Sportmotive und der Berücksichtigung in den Marketing-Konzepten. Denn während ein Verein die wirtschaft- liche Lage oder die Freizeit nicht beeinflussen kann, hat er durch Instru- mente der Marktforschung die Möglichkeit herauszufinden, wer seine Konsumenten sind, wo sie sich geographisch befinden und welche Er- wartungen sie haben.

Sozialer Konsum: Den Aspekt des sozialen Konsums könnte man auch unter dem Aspekt der Heterogenität der Sportmotive nennen. Im Unter- schied zu den anderen Sportmotiven (die auch einzeln betrachtet werden können), spielt das Motiv des Gemeinschaftserlebnisses jedoch eine be- sondere Rolle. Denn erst die Kombination der jeweiligen Motive mit dem Aspekt des Gemeinschaftserlebnisses schafft für einen Großteil der Sportnachfrager Befriedigung.

Sport und Zeit: Heinemann (2008, S. 27) beschreibt, dass in unserer Wohlstandsgesellschaft die Zunahme von Möglichkeiten aktiver und pas- siver Freizeitgestaltung typisch ist. Gleichzeitig weist er jedoch ebenso auf eine Verringerung der Zeitsouveränität hin. „Die Zunahme der Frei- zeit bedeutet nicht zwingend, dass der Wert der freien Zeit zunimmt, wenn zugleich die Zeitsouveränität eingeschränkt wird. Zeitsouveränität bedeutet Entscheidungsfreiheit (a.) über den Umfang der Zeit, den man für eine Aktivität (Arbeit, Freizeit mit der großen Zahl verfügbarer Op- tionen) verwenden will, und (b.) wann auf der Zeitachse man diese jewei- ligen Aktivitäten ausüben möchte. Der Wert der Zeit ist umso größer, je flexibler man über diese beiden Tatbestände entscheiden und damit seine Zeit der Zeitstruktur der Verwendungsalternativen anpassen kann.“ Auch diese Besonderheit der Sportnachfrager ist unbedingt im Rahmen des Sportmarketings zu beachten.

Neben dem Professionalisierungsdruck, der durch die Veränderungen auf der Nachfragerseite entsteht, fordern aber auch immer häufiger die Partner, die die Sportorganisationen wirtschaftlich unterstützen, adäquate Gegenleistungen für ihren Aufwand. „Unternehmen, die den Sport wirtschaftlich unterstützen, haben ihren Geschäftspartnern in der Vergangenheit häufig mangelnde Fähigkeiten hinsichtlich der Dienstleistungs- und Servicequalität unterstellt. Gerade von Sponsorenseite war immer wieder der Vorwurf zu hören, die Vereine wollten nur eine finanzielle Unterstützung, seien aber gar nicht an der Erreichung der partnerschaftlich vereinbarten Kommunikationsziele interessiert“ (Sohns, 2004, S. 28 (zitiert nach Hermanns und Riedmüller, 2008, S. 8)). Vereine und Verbän- de, die diesen Forderungen nach einem gewissen Grad der Professionalität im Marketingbereich nachkommen, werden zukünftig bei der Vergabe von Res- sourcen durch Institutionen der Wirtschaft im Vorteil sein. Der bestehende „Kampf“ um Ressourcen und Unterstützung durch Partner aus der Wirtschaft wird sich in den kommenden Jahren mit großer Wahrscheinlichkeit noch ver- schärfen. Neben der teilweise sinkenden Bereitschaft von Unternehmen zu ei- nem Sponsoringengagement nehmen zur gleichen Zeit die Organisationen des Sports stetig zu. Neben der Bedeutung, die diese Organisationsvielfalt im und um den Sport für den zunehmenden Konkurrenzkampf um Ressourcen hat, ist das Wissen um diese Vielfalt und den Beziehungen zwischen den unterschied- lichen Institutionen aber auch wichtig, um die Arbeitsabläufe des Sportmarktes zu verstehen. So stellt die Sportbranche ein komplexes Geflecht aus den ver- schiedensten Organisationsformen mit verschiedensten Anforderungen an das Sportmarketing dar. Schubert (2009, S. 251) führt zu der Vielfalt an Sportbetrie- ben aus: „Vor diesem Hintergrund bildet ein wichtiger Ausgangs- und Ansatz- punkt für Sportmarketing zum einen das Verständnis von Sport als ein (mehr oder weniger) komplexes Leistungsbündel, d.h. jede Form des Sportkonsums und Sporttreibens basiert auf einer Kombination unterschiedlicher materieller und immaterieller Teilleistungen.“ Als Beispiel lassen sich hier die Megasport- events wie z.B. die FIFA Fußball Weltmeisterschaft oder die Olympischen Spiele anführen. Nur durch die Teilleistungen der Sportverbände, des Sport- tourismus, des Sportstättenbaus, der Medien, der jeweiligen Athleten und vielen Institutionen mehr kann man den Sportkonsumenten das Endprodukt „Sport- erlebnis“ anbieten. Eine gute Übersicht über die Typologie von Organisations- formen im Sport bzw. Sportbetrieben und deren Struktur gibt Abb. 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Typologie von Sportbetrieben (Schubert, 2008, S. 88)

Fast wichtiger für das Sportmarketing eines Sportvereins oder -verbands ist je- doch das Beziehungsgeflecht der Stakeholder. Auch hier wird das Netzwerk im- mer dichter und enger und damit nur noch mit einer spezifischen Bearbeitung dieses Bereichs überschaubar. Bei den Stakeholdern handelt es sich um die Anspruchsgruppen einer Institution, die direkt oder indirekt vom Handeln dieser Institution betroffen sind. Gerade im Sport und hier besonders im Non Profit Be- reich wird man mit einer Vielzahl an Akteuren bzw. Marktteilnehmern konfron- tiert, deren Bedürfnisse es zu befriedigen gilt. „Ein Verein steht somit z.B. vor der Aufgabe, für seine verschiedenen Mitgliedergruppen einen möglichst attrak- tiven Mix aus Sport- und Zusatzangeboten bereit zu stellen, in der Kinder- und Jugendarbeit u.a. den Ansprüchen der Eltern gerecht zu werden, für Zuschauer möglichst spannungsreiche Sportveranstaltungen zu organisieren, Medien mit interessanten Informationen zu versorgen, Sponsoren Präsentationsmöglich- keiten mit möglichst hohem Werbewert anzubieten, u.U. (semi-)professionellen Sportlern marktgerechte Verdienstchancen und dem Nachwuchs sportliche Entwicklungsperspektiven zu bieten, den sozial-integrativen und identitätsstif- tenden Erwartungen von Kommune und Politik gerecht zu werden, ebenso wie den heterogenen Ansprüchen ehren- und hauptamtlicher Mitarbeiter“ (Schubert, M., 2008, S.89).

Eine Professionalisierung muss aber nicht zwangsläufig eine Antwort auf die Bedürfnisse der Sportkonsumenten oder der Partner sein. So weisen Hermanns und Riedmüller (2008) darauf hin, dass die zunehmende Nachfrage nach Sport von Sportlern und Zuschauern in den letzten Jahren gerade auch auf eine zu- nehmende Professionalisierung der Angebotsstrukturen von Sportorganisatio- nen zurückzuführen ist. Allein die Installation eines Arbeitsbereichs für Marke- ting sagt jedoch noch nichts darüber aus, ob z.B. in einem Sportverein profes- sionell gearbeitet wird. Denn auch der Marketingbereich muss an die jeweilige Sportorganisation angepasst und die wichtigsten Arbeitsfelder identifiziert wer- den. Eine Befragung von Verbänden zu den Herausforderungen im Verbands- marketing, die 2005 durchgeführt wurde, (siehe Abb. 4) ergab, dass das strate- gische Vorausdenken als größte Herausforderung von Verbänden angesehen wird. „Der ausgesprochen hohe Verbesserungsbedarf in diesem Bereich spie- gelt wider, dass sich Verbände in ihrer Umwelt mehr Problemen, Risiken und immer rascher veränderten Rahmenbedingungen gegenüber sehen“ (Witt, von Velsen-Zerweck, Thiess und Heilmair, 2006, S. 49).

Die in diesem Kapitel besprochenen Eigen- und Besonderheiten des Sports und der Sportorganisationen erfordern die Schaffung professioneller Strukturen im Sportmarketing von Vereinen und Verbänden. Eine grundlegende Struktur stellt dabei der Marketing Management Prozess dar, der in der Literatur auch als Marketing Management Methode bezeichnet wird. Da die strategische Situa- tionsanalyse einen wichtigen Bestandteil dieser Methode darstellt, wird der ge- samte Marketing Management Prozess in Kapitel 4 nachfolgend beschrieben, um die Relevanz der strategischen Situationsanalyse besser verstehen und ein- ordnen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Herausforderungen des Verbandsmanagements im Zeitvergleich (Witt et. al, 2006, S. 51).

4. Der strategische Marketing Management Prozess - Die Marketing Management Methode im Sportmarketing

Der Begriff des „strategischen Marketings“ vermittelt alleine schon durch das Wort „Strategie“ umgehend einen professionellen Eindruck. Doch was bedeutet dieser Begriff und was steckt dahinter? Unter dem Begriff der Strategie versteht man dabei ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbe- werb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis. Auf diese Weise sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden, durch die neue Erfolgspoten- ziale geschaffen bzw. bestehende Erfolgspotenziale weiterentwickelt werden (vgl. Dillerup und Stoi, 2008, S. 121). Hoye, Smith, Westerbeek, Stewart und Ni- ckolson (2006, S. 73f) beschreiben das strategische Management beispielhaft an der strategischen Vorgehensweise des Militärs: „On the battlefield, the im- portance of imposing conditions that disadvantage the enemy in combat is paramount. For example, one of the key principles of military strategy is to ma- noeuvre your adversary into a position where they are outnumbered at the point of conflict. Variables like terrain and the opportunity to outflank, or attack the enemy from both the front and side simultaneously, make strategic decisions more complicated. These principles are also applied in the strategic sport ma- nagement process.” Dieses Beispiel ist neben seiner Anschaulichkeit auch des- halb gerechtfertigt, da das strategische Denken ursprünglich tatsächlich aus dem militärischen Bereich stammt. Über den Prozessablauf des strategischen Marketing Managements, von der Ausgangssituation bis hin zu einem Marke- ting-Konzept, ist man sich in der Literatur weitestgehend einig. So wird der Pro- zess meist in fünf grobe Schritte unterteilt: Die Analyse-, die Strategie-, die Ge- staltungs-, die Realisierungs- und die Kontrollphase. Dieser Prozess wird auch als die „Marketing-Management-Methode“ bezeichnet. Die „Marketing-Manage- ment-Methode“ untergliedert den Marketing Prozess in insgesamt fünf Phasen. „Als Ziel oder Ergebnis des Marketing-Management-Prozesses steht am Ende ein Marketing-Konzept“ (Freyer, 2003, S.107). Die einzelnen Phasen werden nachfolgend erläutert und in Abb. 5 nochmals graphisch veranschaulicht.

4.1 Analysephase

Das Fundament der „Marketing-Management-Methode“ bildet die Analyse- oder auch Diagnosephase. Die Analysephase beschäftigt sich mit einer ausführlich- en Beschreibung der Ausgangslage der Organisation, sie wird daher auch als „Ist-Analyse“ bezeichnet. Sie gibt dem Marketingträger eine Antwort auf die Frage des Marketing: „Wo stehen wir?“ (Vgl. Freyer 2003, S. 118). Auf Grundla- ge der Ergebnisse, die im Rahmen dieser Phase ermittelt werden, sollten die weiteren Entscheidungen im Marketing Prozess erfolgen. Denn nur wer Kennt- nisse über die vorhandenen Ressourcen, Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken seiner Institution hat, ist in der Lage, strategisch kluge Entscheidungen zu treffen. Auch an dieser Stelle soll noch einmal das mili- tärische Beispiel von Hoye et al. (2006, S. 74) herangezogen werden, der zu der Analysephase sagt: „Like a general, the sport manager must first make an assessment of the „battle“ conditions. They do this by studying the capacities and deficiencies of their own organization, competing organizations, stakehold- er groups and the business environment - the battlefield.” Doch auch wenn die- ses Beispiel recht einleuchtend ist, so ist ein strategisches Vorgehen im Sport- marketing nicht immer der Regelfall. Gerade Non Profit Organisationen fällen häufig Entscheidungen aus dem Bauch heraus. Da sich die vorliegende Arbeit speziell mit der Analyse der Ausgangslage (also der Situationsanalyse) befasst, soll an dieser Stelle auf das Kapitel 5 verwiesen werden, in dem die Analyse- phase ausführlich behandelt wird.

4.2 Strategiephase

Die Strategiephase baut auf den Informationen der Analysephase auf. In dieser Phase werden Strategien entwickelt, die zur Erreichung von mittel- und langfris- tigen Marketingzielen führen sollen. Eine Strategie stellt dabei ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis dar. Auf diese Weise sollen Wettbe- werbsvorteile erzielt werden, durch die neue Erfolgspotenziale geschaffen und bestehende Erfolgspotenziale weiterentwickelt werden (vgl. Dillerup und Stoi, 2008, S. 120). Im Sportmarkt versteht man unter den strategischen Marketing- zielen solche, denen eine richtungsweisende Funktion zukommt und deren zeit- licher Bezug über die Betrachtung einer Saison bzw. eines Geschäftsjahres in der jeweiligen Sportart hinausgeht. Um eine spätere Operationalisierbarkeit der Marketingziele zu gewährleisten, reicht eine pauschale Vorgabe von Zielen nicht aus, um sämtliche Aktivitäten zu steuern und zu koordinieren. Die Ziele müssen SMART formuliert werden, damit sie von den Verantwortlichen umge- setzt werden können, d.h. sie müssen bzgl. des Erhebungsgegenstandes spezi- fisch (eindeutig formuliert), messbar (wer, was, wann, wie viel, wie oft), ange- messen (erreichbar), relevant (bedeutsam) und terminiert (mit einem Endzeit- punkt) sein (vgl. Riedmüller, 2008, S.116).

4.3 Gestaltungsphase

Hat man in der Strategiephase die entsprechenden Marketingziele festgelegt, geht es in der Phase der Gestaltung darum, die Marketing-Instrumente auszu- wählen, mit denen die festgelegten Strategien umgesetzt werden können. Auch Vogt (2002, S. 28) betont: „Das Marketing Management muss in der Gestal- tungsphase durch die Kombination der „4 policies“ (product, prize, place, pro- motion) einen Marketing-Mix entwerfen, mit dem die vorgegebenen Ziele bestmöglichst erreicht werden können“.

4.4 Realisierungsphase

Im Sport beinhaltet die Realisierungsphase vor allem die Aufstellung von Zeit-, Personal-, Finanz- und Organisationsplänen für die jeweiligen Marketing Projekte. Dabei ergeben sich die Aufgaben, die hier der Realisierungsphase zugerechnet werden, nicht erst nach Beendigung der vorherigen Phasen, sondern sie entstehen bereits vorher, sie sind teilweise bereits auch vorher anzugehen und zu erledigen, aber die Hauptarbeit des operativen Marketing findet zeitlich nach der Gestaltungsphase statt (vgl. Freyer, 2003, S. 537).

4.5 Kontrollphase

Die Kontrollphase kann man in eine ergebnisorientierte und eine prozessorien- tierte Kontrolle unterteilen. „Für die Anbieter im Sportmarkt dient die ergebnis- orientierte Kontrolle dem Vergleich geplanter Soll-Ergebnisse mit den tatsäch- lichen Ist-Ergebnissen zum Zweck einer Soll-Ist-Abweichungsanalyse und Aus- wertung für die nächsten Planungsschritte“ (Riedmüller, 2008, S. 125). Die pro- zessorientierte (oder auch Parallel-) Kontrolle begleitet den Marketing-Manage- ment-Prozess in jeder Phase. „Ziel der prozessorientierten Marketing-Kontrolle ist die Optimierung der Effektivität und Effizienz in den Phasen der Marketing- Planung und -Durchführung. Die Kontrolle im Marketing Management Prozess sollte nicht ausschließlich am Ende stehen. So ist eine Kontrolle in den jewei- ligen Phasen stets sinnvoll. Mit der Kontrolle als fünfte Phase ist genauer ge- sagt die Endkontrolle gemeint, die Auskunft über den Grad des Erfolges im ge- samten Prozessverlauf gibt. „Endkontrolle oder „Ex-post“ - Kontrolle bedeutet die Überprüfung der qualitativen und quantitativen Zielsetzungen und Strategien am erreichten Ist - Zustand“ (vgl. Freyer, 2003, S. 556). Hat eine Institution die Marketing Management Methode schon einmal durchlaufen oder wird diese regelmäßig durchgeführt, so kann man durchaus die Kontrollphase mit der Ana- lysephase vergleichen, da ja auch in der Analysephase die erreichten bzw. nicht erreichten Ziele offen gelegt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: The strategic management process (Hoye et. al., 2006, S. 74).

[...]


1 Vgl http://www.racketlon.de/portal/drav/aufgaben-und-ziele.html (Zugriff am 03. Dezember 2009).

2 http://www.whoswho.de/templ/te_bio.php?PID=2777&RID=1 (Zugriff am 09. Dezember 2009).

3 Vgl. www.nachbarsport.de (Zugriff am 30 November 2009).

4 Vgl. www.racketlon.net (Zugriff am 09. Dezember 2009).

5 Vgl. http://www.racketlon.de/portal/was-ist-racketlon/regeln.html (Zugriff am 15. Dezember 2009)

6 General Association of International Sports Federations (siehe auch: www.agfisonline.com).

7 http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/marketing/marketing.htm (Zugriff am 18. Februar 2010).

Ende der Leseprobe aus 112 Seiten

Details

Titel
Die strategische Situationsanalyse im Sportmarketing am Beispiel Deutscher Racketlon Verband e.V.
Hochschule
Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg  (Institut für Sport und Sportwissenschaft Heidelberg)
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
112
Katalognummer
V194159
ISBN (eBook)
9783656198925
ISBN (Buch)
9783656200284
Dateigröße
1421 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Sportmanagement, Verbandsmanagement, Vereine, Verbände
Arbeit zitieren
Thomas Köppel (Autor), 2010, Die strategische Situationsanalyse im Sportmarketing am Beispiel Deutscher Racketlon Verband e.V., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/194159

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