Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Bedeutung der Employability bei der Bewaltigung der Herausforderungen des demografischen Wandels
2.1. Demografischer Wandel
2.1.1. Ursachen, Fakten und Folgen
2.1.2. Besondere Herausforderungen
2.1.2.1. Herausforderungen fur Arbeitgeber
2.1.2.2. Herausforderungen fur Arbeitnehmer
2.1.3. Allgemeine Handlungsempfehlungen
2.2. Die Bedeutung von Employability
2.2.1. Abgrenzung Arbeitsfahigkeit versus Beschaftigungsfahigkeit
2.2.1. 1. Konzept der Arbeitsfahigkeit (Ilmarinen/Tempel 2002)
2.2.1.2. Definitionen zur Employability
2.2.2. Erwerb, Erhalt und Ausbau von Employability
2.2.2.1. Verantwortlichkeiten fur Arbeitgeber
2.2.2.2. Verantwortlichkeiten fur Arbeitnehmer
3. Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Altersaufbau der Bevolkerung in Deutschland
(vgl. Statistisches Bundesamt 2009, S. 15)
Abb. 2 Entwicklung der Bandbreite der Leistungsfahigkeit mit
zunehmendem Lebensalter (vgl. Buck 2002, S. 75)
Abb. 3 Das Unternehmenskonzept des Employability Managements
(eigene Darstellung in Anlehnung an Rump/Eilers 2011a, S. 102)
1. Einleitung
,,Es kommt ja nicht nur darauf an, wie alt wir werden, sondern wie wir alt werden. “
(Ursula Lehr, *1930, deutsche Psychologin und Altersforscherin, 1989-91 Bundesministerin fur Jugend, Frauen, Familie und Gesundheit)
.Alt’ ist nicht gleichalt’. Entscheidend ist nicht das Alter an sich, sondern die Art und Weise wie Menschen altern. Welche Rolle hierbei das Konzept der Employability spie- len kann, wird in vorliegender Arbeit dargestellt.
Ausgangspunkt ist der demografische Wandel, der als einer der zentralen,Mega- trends“ die Gesellschaft und Wirtschaft nachhaltig beeinflusst (vgl. Rump & Biegel 2011, S. 45ff; Rump 2010, S. 3). Nach Meinung der Autorin wird haufig bei Maftnah- men zur Bewaltigung dieser Trends der Fokus zu sehr auf die vorurteilsbehafteten Begriffe .Alter’ bzw. .alt’ gelegt. Wie das oben angefuhrte Zitat zeigt, ist dieser Begriff jedoch differenziert und uber den individuellen Alterungsprozess hinweg zu betrachten (vgl. auch Buck 2002, S. 73f).
Das Konzept der Employability hat im Rahmen aktueller Trend-Diskussionen neue Po- pularitat erlangt, da es viele Ansatzpunkte fur einen angemessenen, die Erwerbsbio- grafie berucksichtigenden, altersunabhangigen Umgang mit den Megatrends bietet (vgl. Blancke/Roth/Schmid 2000, S. 5; Rump/Biegel 2011, S. 65). Daruber hinaus stellt es die Verantwortung des Einzelnen, seine individuelle Employability zu erhalten und auszubauen, starker in den Vordergrund (vgl. Rump/Eilers 2011a, S. 84) als es die unter 2.1.3 vorgestellten allgemeinen Handlungsempfehlungen tun.
In Abschnitt 2.1 werden zunachst die Ursachen und Fakten des demografischen Wan- dels im Besonderen sowie die Folgen der aktuellen Megatrends insgesamt dargestellt, und ihre besonderen Herausforderungen fur Arbeitgeber und Arbeitnehmer[1] erlautert. Anschlieftend wird in 2.1.3 eine Auswahl von Handlungsempfehlungen im Umgang mit den Trends skizziert. Kapitel 2.2 beschreibt die beiden Konzepte der Arbeitsfahigkeit und Employability und grenzt sie voneinander ab. Die besonderen Verantwortlichkeiten seitens Arbeitgeber und Arbeitnehmer zum Erwerb und Erhalt von Employability er- ganzen die genannten Handlungsempfehlungen um eine starker individuelle und ge- samtbiografische Betrachtung. Abschlieftend werden in Kapitel 3 die wichtigsten Kern- punkte kurz zusammengefasst und wird die Bedeutung der Employability bei der Bewaltigung der Herausforderungen des demographischen Wandels herausgestellt.
2. Bedeutung der Employability bei der Bewaltigung der Heraus- forderungen des demografischen Wandels
Das folgende Kapitel besteht aus zwei Themenbereichen. Zunachst widmet es sich dem demografischen Wandel, beschreibt seine Entstehung, Kennzeichen und Folgen bzw. Herausforderungen und erlautert eine Auswahl allgemeiner Handlungsempfeh- lungen. Dann wird das Konzept der Employability in Abgrenzung zu dem der Arbeits- fahigkeit als moglicher Bewaltigungsansatz im Umgang mit den Megatrends und damit einhergehende Verantwortlichkeiten fur Arbeitgeber und Arbeitnehmer dargestellt.
2.1 DemografischerWandel
Bereits seit vielen Jahren beschaftigt sich die Forschung intensiv mit dem Phanomen des demografischen Wandels - der Tendenz, dass die deutsche Bevolkerungschrumpft’ undaltert’ (vgl. Egeler 2009, S. 3). Sie versucht, die Verantwortlichen in Gesellschaft und Wirtschaft durch Informations- und Aufklarungskampagnen (vgl. Bun- desministerium fur Bildung und Forschung (BMBF) 2001a) hinsichtlich der Folgen zu sensibilisieren und zu fruhzeitigem, angemessenem Handeln zu bewegen. Diese Bot- schaften sind jedoch bislang nur unvollstandig aufgegriffen und umgesetzt worden. Buck, Kistler und Mendius (2002, S. 7) vermuten die Ursache unter anderem in dem schleichenden Prozess, mit dem sich der Wandel kaum merklich vollzieht, und der vor allem aufgrund seiner Wechselwirkungen mit den ubrigen Trends komplex und schwer durchschaubar ist (vgl. Rump/Biegel 2011, S. 45).
2.1.1 Ursachen,FaktenundFolgen
Als wesentliche Ursachen fur den demografischen Wandel werden die Geburtenquote, der Zeitpunkt der Geburten, die durchschnittliche Lebenserwartung sowie Migrations- bewegungen genannt (vgl. Buck/Kistler/Mendius 2002, S. 12f).
Das Ergebnis der 12. koordinierten Bevolkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes zeigt, dass die Geburtenquote 2009 mit durchschnittlich 1,36 Kindern pro Frau bereits 1 Kind unter dem Durchschnittswert von 1970 liegt. Um die Bevolke- rungszahl ohne Berucksichtigung von Migrationsbewegungen stabil zu halten, musste die Geburtenquote jedoch bei 2,1 Kindern liegen (vgl. Egeler 2009, S. 3).
Verscharfend kommt hinzu, dass die Kohorte der so genannten „Baby-Boomer“, die geburtenreichen Jahrgange zwischen 1955 und 1965 altert und die jungeren Kohorten deutlich geburtenarmer sind, und somit die Verschiebung des Altersdurchschnittes nach oben nicht ausgleichen konnen (ebd.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Diese Tendenzen werden im Vergleich der .Alterspyramide’ von 1910 mit dem,Alters- baum“ (vgl. Rump/Biegel 2011, S. 47) von 2008 und 2060 in Abbildung 1 deutlich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Altersaufbau der Bevolkerung inDeutschland(vgl. StatistischesBundesamt2009, S. 15)
Die .Alterspyramide’ von 1910 ist mit der breiten jungen Basis’, die die alteren Mitbur- ger .tragt’, noch ausgewogen. Durch Weltkrieg und veranderte Geburtenraten hat sich der .Altersbaum’ 2008 mit verschobenem Schwerpunkt bei den heute 40 - 50 Jahrigen gebildet, der sich 2060 zu den 65 - 75 Jahrigen verlagern wird (vgl. Egeler 2009, S. 4). Daruber hinaus wird die gestiegene Lebenserwartung in Abbildung 2 deutlich. Wah- rend die Lebenserwartung fur ein 1964 - 66 geborenes Madchen durchschnittlich 73,5 Jahre betrug, lag sie 2009 bereits bei 83 Jahren und wird 2060 voraussichtlich bei 87,5 - 90 Jahren liegen. Entsprechend stieg die durchschnittliche Lebenserwartung bei Jungen von 67,5 Jahren (1964 - 66) auf 77,5 Jahre in 2009. Sie wird 2060 voraussichtlich etwa 84 - 86 Jahre betragen (ebd.).
Diese Schrumpfungs- und Alterungstendenzen konnen voraussichtlich auch nicht durch Migration (Netto-Zuwanderung) ausgeglichen werden - seit 2003 nimmt die deutsche Bevolkerung bereits zahlenmaftig ab. Lebten Ende 2008 noch rund 83 Mio. Menschen in Deutschland, so werden es 2060 voraussichtlich nur noch etwa 65 - 70 Mio. Menschen sein (ebd., S. 5/S. 9).
Mit der Folge der Uberalterung der deutschen Gesellschaft ist auch eine Veranderung der Altersstruktur der Bevolkerung im erwerbsfahigen Alter (20 - 65 Jahrige) verbun- den. Standen der deutschen Wirtschaft 2009 rund 50 Mio. Personen im erwerbsfahigen Alter zur Verfugung, so werden es 2035 voraussichtlich nur noch etwa 39 - 41 Mio.
Erwerbsfahige sein (ebd., S. 11). Bereits 1994 warnte die Enquete-Kommission der Bundesregierung vor einem langfristig knapper werdenden Arbeitskrafteangebot (vgl. Marstedt/Muller 2003, S. 15). Umfassend wirksam wird diese Verknappung voraus- sichtlich ab 2020 (vgl. Egeler 2009, S. 11), wobei das Ausmaft der Auswirkungen von Branche, Betriebsgrofte und regionalen Wirtschafts- und Arbeitsmarktstrukturen ab- hangt. Jedoch sind bereits heute erste Auswirkungen spurbar (vgl. Buck 2003, S. 10). Diese durchschnittliche Alterung der Erwerbstatigen geht einher mit veranderter Zu- sammensetzung und Leistungsfahigkeit der Belegschaften sowie veranderten Kunden- strukturen und -bedurfnissen (vgl. Voelpel/Leibold/Fruchtenicht 2007, S. 37). Dies be- deutet vor allem fur Unternehmen mit physisch bzw. psychisch stark beanspruchende Arbeitstatigkeiten, dass ohne geeignete Gegenmaftnahmen die Krankenquote in der alternden Belegschaft ansteigen wird (vgl. Steinmann 2008, S. 9).
Buck, Kistler und Mendius (2002) mahnen an, dass nicht der demografische Wandel an sich das Problem darstellt, sondern der aktuelle Umgang seitens der Unternehmen mit dem Wandel und die vorhandenen, ungeeigneten Rahmenbedingungen (S. 10). Problematisch ist in diesem Zusammenhang vor allem die in der Gesellschaft vorhan- dene „Jugendzentrierung“ (ebd., S. 24) und das,Defizit-Modell des Alters" (vgl. Lehr 2003, S. 47; Rump/Eilers 2006b, S. 133). So wird mit den Begriffen .Alter’ undalt’ ge- meinhin das Vorurteil verbunden, dass der mit dem Altern einhergehende, zeitlich de- terminierte und unaufhaltsam fortschreitende Verlust von Funktionen des menschlichen Organismus (vgl. Lehr 2003, S. 47; vgl. Danner & Schroder 1994, S. 96) unweigerlich zu nachlassender Leistungs- und Innovationsfahigkeit, Belastbarkeit und Kreativitat alterer Menschen fuhrt (vgl. Buck 2002, S. 73f; vgl. Marstedt/Muller 2003, S. 28).
Dieses Vorurteil fuhrt haufig zu einer Benachteiligung alterer Arbeitnehmer bei der Per- sonalauswahl und -entwicklung sowie bei Beforderungen und Vergutung (vgl. Buck/ Kistler/Mendius 2002, S. 24ff). Umgekehrt sind die jungeren Arbeitnehmer aufgrund dieser Tendenz sowie der starren Dreiteilung des Lebenslaufs in Ausbildung - Arbeits- tatigkeit - Rente durch einen enorm verdichteten Lebenslauf mit zunehmender Arbeits- intensitat und -belastung beansprucht, da alle Weichen stellenden Entscheidungen und Aktivitaten im beruflichen wie privaten Leben genau in die erste Halfte der Arbeits- tatigkeit fallen (vgl. Rump/Eilers/Groh 2008, S. 9; Rump/Eilers 2011b, S. 219f).
Das Verstandnis von .Alter’ undalt’ ist abhangig von der Branche und Altersstruktur des Unternehmens sowie dem Tatigkeitsfeld und der hierarchischen Position des Ar- beitnehmers. So gelten 50 - 55 jahrige Manager moglicherweise noch nicht alsalt’, jedoch bereits 40 Jahre alte Software-Entwickler (vgl. Buck 2002, S. 73).
Kritisch ist, dass der Alter(n)sbegriff haufig ohne genauere Spezifizierung und stark verallgemeinernd verwendet wird, obgleich es das Alter(n) nicht gibt. Vielmehr ist die deutliche interindividuelle Variation das wichtigste Merkmal des Alterns (vgl. Maintz 2003, S. 51). McKenzie betont,with increased age comes increased diversity, individuality, and uniqueness" (1980, S. 9). Altern ist multidirektional und kann sowohl negative als auch positive Veranderungen mit sich bringen (vgl. Bergeman 1997, S. 1). Wie der individuelle Alternsprozess verlauft, hangt von einer Vielzahl von Faktoren wahrend der individuellen Biografie (vgl. Abb. 2, Buck 2002, S. 75) sowie den individu- ell erlernten Strategien der selektiven Optimierung von Fahigkeiten und der Kompensa- tion von Defiziten ab (vgl. ebd.; Baltes/Baltes 1990, S. 21).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Entwicklung derBandbreite der Leistungsfahigkeit mit zunehmendem Lebensalter(vgl. Buck 2002, S. 75)
Die mit dem Defizit-Modell des Alters verbundenen Vorurteile sind heute wissen- schaftlich widerlegt (vgl. Wolff/Spieft/Mohr 2001, S. 21). Zudem wird nicht langer von einem Leistungsabbau, sondern von einem Leistungswandel mit zunehmendem Alter ausgegangen (vgl. Buck/Kistler/Mendius 2002, S. 86). Es sollte demnach die einzelne Person und nicht der Durchschnittswert der gesamten Kohorte betrachtet werden (vgl. Semmer/Richter 2004, S. 99). Die teilweise tatsachlich mit dem Alter verbundenen .Starken’ und .Schwachen’ alterer und jungerer Arbeitnehmer (vgl. Voel- pel/Leibold/Fruchtenicht 2007, S. 110; Buck/Kistler/Mendius 2002, S. 37) gleichen sich komplementar aus und sollten entsprechend genutzt werden (vgl. Holz 2007, S. 49).
2.1.2 BesondereHerausforderungen
Wie eingangs erwahnt, ist der demografische Wandel einer der zentralen Trends, de- nen sich die Gesellschaft und Wirtschaft stellen muss. Als weitere Megatrends gelten technologischer Fortschritt, Globalisierung, die Entwicklung zur Wissens- und Innovati- onsgesellschaft, das veranderte Rollenverstandnis der Frauen, die zunehmende Indivi- dualisierung sowie der Wertewandel. Alle diese Trends beeinflussen sich wechselseitig auf komplexe Weise (vgl. Rump/Biegel 2011, S. 45). Daher werden die mit ihnen ein- hergehenden besonderen Herausforderungen fur Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer (vgl. Hardege/Klos 2008, S. 19) im Folgenden gemeinsam betrachtet.
2.1.2.1 Herausforderungen fur Arbeitgeber
Der demografische Wandel stellt die Arbeitgeber vor die Herausforderung, mit altern- den Belegschaften ihre Innovations- und Wettbewerbsfahigkeit zu erhalten (vgl. Buck 2003, S. 9) und auf dem knapper werdenden Arbeitsmarkt die passenden Mitarbeiter zu finden bzw. neue Ressourcen zu entdecken (z.B. altere Arbeitnehmer, Frauen) (vgl. Holz/Da-Cruz 2007, S. 17; Rump/Biegel 2001, S. 46ff/S. 63). Sie mussen die ge- wunschten Arbeitnehmer alsattraktiver Arbeitgeber’ durch eine entsprechende Kultur, ein Wertesystem und Leistungsangebot sowie mit geeignetem Marketing ansprechen, um sie fur sich zu gewinnen (vgl. Holz/Da-Cruz 2007, S. 17). Daruber hinaus steigt das Rentenalter und die Arbeitnehmer verbleiben langer im Unternehmen (ebd., S. 16). Viele Arbeitnehmer sind aufgrund ihrer Erwerbsbiografie und des langen Verbleibs auf Arbeitsplatzen mit begrenzter Tatigkeitsdauer nur noch eingeschrankt einsetzbar, die Schonarbeitsplatze als Ausweichmoglichkeit sind begrenzt (vgl. Buck/Kistler/Mendius 2002, S. 106; Marstedt/Muller 2003, S. 19). Arbeitsplatze mit begrenzter Tatigkeitsdauer, die aufgrund anforderungsarmer, monotoner, hoch arbeitsteiliger Tatigkeit mit ho- hem Repetitionsgrad zu Dequalifizierung, Verlust von Lernfahigkeit und geistiger Flexi- bilitat sowie vorzeitigem korperlichem Verschleift fuhren (vgl. Buck 2002, S. 76), sind bereits an sich ein Problem fur Arbeitgeber (vgl. Buck/Kistler/Mendius 2002, S. 106). Durch den technologischen Fortschritt werden die Arbeitgeber vor die Herausforderung gestellt, ihre Produkte und Prozesse standig zu optimieren und mit Innovationen auf den Markt zu kommen, um mit den Entwicklungen Schritt zu halten und wettbewerbs- fahig zu bleiben (vgl. Rump/Biegel 2011, S. 50ff).
Die Globalisierung fuhrt zu einer Veranderung der Markte (z.B. Kundenstruktur, Ab- satzmoglichkeiten), aber auch zu einer Intensivierung des Wettbewerbs (ebd., S. 52ff). Die interkulturelle Vernetzung und das Management der kulturellen Vielfalt im Unternehmen werden immer wichtiger (vgl. Voelpel/Leibold/Fruchtenicht 2007, S. 27).
In der gesellschaftlichen Entwicklung zur Wissens- und Innovationsgesellschaft stellen Informationen die wichtigste Ressource dar (vgl. Hexel 2010, S. 9). Informationen sind aufgrund der technologischen Neuerungen immer leichter und schneller verfugbar. Dies stellt die Unternehmen vor die Herausforderung, die immensen Datenmengen aktuell und verfugbar zu halten sowie das implizit in den Kopfen der Mitarbeiter vorhan- dene Erfahrungswissen fur alle nutzbarzu machen (vgl. Rump/Biegel 2011, S. 54ff). Frauen haben durch die Befreiung von althergebrachten Rollenmustern und ihr deutlich gestiegenes Qualifikations- und Bildungsniveau zunehmend den Wunsch nach Gleich- berechtigung, individueller Selbstverwirklichung und der Vereinbarung von Familie und Beruf (ebd., S. 57ff). Sie stellen eine wichtige Ressource dar, die es seitens der Unternehmen starker zu nutzen und fordern gilt (vgl. Holz/Da-Cruz 2007, S. 17).
Die Individualisierungstendenzen in der Gesellschaft stellen die Unternehmen vor die Herausforderung, bislang praktiziertes Vorgehen und standardisierte Maftnahmen zu uberdenken (vgl. Rump/Biegel 2011, S. 59f) und starker an die einzelnen Zielgruppen anzupassen. Mitarbeiter fordern und erhalten zunehmend einen Status und eine Be- handlung wie die Firmenkunden (vgl. Voelpel/Leibold/Fruchtenicht 2007, S. 49f).
Zuletzt sorgt der Wertewandel fur eine Verschiebung der Werte weg von der Arbeit hin zu Freizeit und Familie. Die Vereinbarkeit von Freizeit und Familie mit der Arbeit stellt zunehmend ein attraktives Auswahlkriterium seitens der Arbeitnehmer dar, ob sie zu einem Arbeitgeber wechseln oder nicht (vgl. ebd., S. 27; Rump/Biegel 2011, S. 61 f).
2.1.2.2 Herausforderungen fur Arbeitnehmer
Auch fur die Arbeitnehmer stellt der demografische Wandel eine Herausforderung dar. Sie mussen aufgrund der gesellschaftlichen Alterung und der Gefahrdung der Sozial- systeme langer arbeiten (vgl. Behrens/Horbach/Solbrig 2002, S. 32), mehr Abgaben leisten und fur eine private Altersvorsorge sorgen (vgl. Rump/Biegel 2011, S. 46ff). Bedingt durch den technologischen Fortschritt fuhren die standige Erreichbarkeit und schnelle Informationsubertragung zu einer Verdichtung der Arbeit, die Stress auslost und oft als belastend erlebt wird (ebd., S. 51f). Zudem veralten Qualifikationen schneller und setzen die Arbeitnehmer unter Druck, diese aktuell zu halten (vgl. Jung 2005, S. 854f). Dies ist jedoch mit zunehmendem Alter aufgrund mangelnder Moglichkeiten in Unternehmen nurschwer realisierbar (vgl. Buck/Kistler/Mendius 2002, S. 107).
Die Globalisierung fordert von Arbeitnehmern den Tribut, uber Fremdsprachenkennt- nisse, interkulturelle Kompetenzen und Erfahrung sowie ein Netzwerk zu verfugen, um fur global agierende Unternehmen attraktiv zu sein (vgl. Jung 2005, S. 844).
[...]
[1] Zur einfacheren Lesbarkeit wird in vorliegender Arbeit gemaft deutschem Sprachgebrauch ausschlieftlich die mannliche Form fur beide Geschlechterverwendet.