Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise
2 Erläuterung wichtiger Begrifflichkeiten für die Lieferantenbewertung 3
2.1. Lieferantenmanagement und Beschaffung
2.2. Lieferantenanalyse und Lieferantenbeobachtung
2.3. Ziele der Lieferantenbewertung
3 Vorstellung der Methodik für die Lieferantenbewertung
3.1. Allgemeine und verfahrensspezifische Anforderungen
3.2. Klassifikation allgemeiner Kriterien
3.3. Einordnung und Vorstellung der Scoring-Methode
3.4. Vor- und Nachteile der Scoring-Methode
4 Anwendung der Scoring-Methode auf den Verkehrs- und Logistikbereich
4.1. Vorstellung einer beispielhaften Ausgangssituation
4.2. Umsetzung der Methode
4.2.1. Auswahl geeigneter Kriterien
4.2.2. Gewichtung der Kriterien
4.2.3. Bewertung der Kriterien
5 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang
Eidesstattliche Erklärung
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungen:
Abbildung 1: Beschaffungs- und Lieferantenmanagementprozess
Abbildung 2: Lieferantenanalyse und -beobachtung im System der Lieferantenbewertung
Tabellen:
Tabelle 1: Dokumentation eines Scoring-Modells
Tabelle 2: Beispielhafte Anwendung des Scoring-Modells gemäß Kapitel 4
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1. Problemstellung
Die Globalisierung hat heute weitreichende Auswirkungen auf die Unternehmen und deren Wettbewerb. Unternehmen können sich immer schwieriger nur durch ihre Produkte und deren Qualität einen Vorteil gegenüber anderen verschaffen. Entgegen dieser traditionellen Sichtweise wird heutzutage für diese Unternehmen daher die effiziente Gestaltung ihrer Logistikketten immer wichtiger, um sich dadurch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Durch die verstärkte Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen kommt folglich den Lieferanten eine große Bedeutung zu.[1] Betrachtet man beispielsweise Just-in-time- oder Just-in-sequence-Konzepte, bei denen Waren erst kurz vor dem Bedarfszeitpunkt geliefert werden, stellt man fest, dass Lieferanten mittlerweile eine große Verantwortung bei der Beschaffung tragen. Dies äußert sich beispielsweise dadurch, dass die Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten oftmals durch Abschluss längerfristiger Verträge eingegangen werden. Ein nicht unerheblicher Teil des Beschaffungsrisikos wird dabei auf den Lieferanten abgewälzt. Diese Entwicklung spiegelt sich auch in weiteren Logistikkonzepten wieder. Exemplarisch seien hier Konzepte wie z. B. das Vendor Managed Inventory (VMI) oder auch das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) genannt.
Diese gestiegene Bedeutung für die Lieferanten hat zur Folge, dass die beschaffenden Unternehmen systematischer bei der Auswahl der Lieferanten vorgehen (müssen). Diese systematische Vorgehensweise wird in der Praxis als Lieferantenmanagement bezeichnet.[2] Zu Zeiten klassischer Zulieferbeziehungen spielte das Lieferantenmanagement und die damit eng verbundene Bewertung von Lieferanten in vielen Unternehmen keine große Rolle. Hier stand eine oberflächliche, historische und insbesondere oft subjektive Auswahl der Lieferanten im Vordergrund. Mittlerweile ist es jedoch in vielen Unternehmen üblich, dass das Lieferantenmanagement als ein strategischer Erfolgsfaktor angesehen wird. Die Folge davon ist eine eher analytische Betrachtungs- und Handlungsweise bei der Lieferantenauswahl. Voraussetzung für das Betreiben eines professionellen Lieferantenmanagements ist jedoch ein aussagekräftiges und leistungsfähiges Lieferantenbewertungssystem.[3]
Das Problem der Lieferantenbewertung ist allerdings nicht erst mit der Gestaltung effizienterer Logistikketten erschienen. Das Grundprinzip der Auswahl eines optimalen Lieferanten gibt es prinzipiell seitdem es Arbeitsteilung gibt. In der Regel wurde die Bewertung hier lediglich durch Vergleich des Preises durchgeführt, die Entscheidung also aufgrund des günstigsten Angebotes getroffen. Dennoch blieb bei dieser Auswahl meist die Gewinnung von Informationen über die Leistungsfähigkeit eines Lieferanten unberücksichtigt. Die Beurteilung der wirtschaftlichen, ökologischen und technischen Leistungsfähigkeit und eine entsprechend rationale Auswahl des „besten“ Lieferanten ist heute Bestandteil eines Lieferantenbewertungssystems.[4] Innerhalb der Lieferantenbewertung gibt es jedoch verschiedene Methoden. Eine dieser Methoden ist die sogenannte Scoring-Methode. Was diese Methode bedeutet, wofür sie eingesetzt wird und welche Vor- und Nachteile sich durch die Verwendung dieser Methode ergeben, wird in Kapitel 3 detaillierter dargestellt.
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise
Wie bereits durch das Thema beschrieben, ist der Aufbau eines Scoring-Modells zur Bewertung von Lieferanten von Verkehrs- und Logistik-Dienstleistungen das Ziel dieser schriftlichen Ausarbeitung. Für die Anwendung dieser Methode ist es allerdings erforderlich, den Sinn und Zweck der Lieferantenbewertung zu verstehen. Da die Lieferantenbewertung jedoch nur ein Bestandteil im Lieferantenmanagement ist, werden in Kapitel 2 zunächst einige wichtige Begrifflichkeiten erläutert, die in Zusammenhang mit der Lieferantenbewertung stehen. Auch werden die Ziele der Lieferantenbewertung dargestellt. Dadurch erhält man einen besseren Überblick über die Vielschichtigkeit der Lieferantenbewertung.
In Kapitel 3 dieser Ausarbeitung wird die Methodik für die Lieferantenbewertung vorgestellt. Dabei wird zunächst allgemein dargestellt, welche Anforderungen hierbei zu berücksichtigen sind. Im Anschluss daran folgt ein Überblick über die Auswahl- und Bewertungskriterien, die in den verschiedenen Methoden Anwendung finden. Danach folgt schließlich die detaillierte Vorstellung der Scoring-Methode. Dazu zählt in diesem Zusammenhang auch die Darstellung von Vor- und Nachteilen, die sich durch die Anwendung der Scoring-Methode ergeben.
In Kapitel 4 wird die Scoring-Methode dann auf die Bewertung von Lieferanten von Verkehrs- und Logistik-Dienstleistungen angewandt. Lieferanten dieser Dienstleistungen sind einerseits Unternehmen des klassischen Transport-, Umschlags- und Lagerungssektors andererseits auch rein organisierende Unternehmen wie Spediteure und Logistik-Dienstleister. Letztere können als Third Party Logistics Provider (3PL) und Fourth Party Logistics Provider (4PL) kategorisiert werden. Die entsprechende Bezeichnung erfolgt hier jeweils nach Tätigkeitsbereich.[5] Da der Logistikbereich heutzutage sehr weit gefächert ist, wird in diesem Kapitel – neben der Vorstellung generell geeigneter Kriterien – die Scoring-Methode auf ein Beispiel-Unternehmen angewendet, welches mehrere Lieferanten zur Auswahl hat. Anhand dieses Beispiels werden also geeignete Bewertungskriterien dargestellt, gewichtet und schließlich auch beispielhaft bewertet.
Im letzten Kapitel der Ausarbeitung erfolgen eine zusammenfassende Schlussbetrachtung und eine persönliche Beurteilung der Methode.
2 Erläuterung wichtiger Begrifflichkeiten für die Lieferantenbewertung
2.1. Lieferantenmanagement und Beschaffung
Wie bereits in Kapitel 1 genannt, spielt die Lieferantenbewertung eine zentrale Rolle im Lieferantenmanagement, denn dieses „ist generell für die Ausgestaltung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung verantwortlich“.[6] Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass das Lieferantenmanagement nicht nur den Aufbau eines Lieferantenstammes zum Ziel hat, sondern auch dessen Erhalt. Das Lieferantenmanagement ist im Allgemeinen ein Bestandteil im gesamten Beschaffungsprozess (vgl. Abbildung 1). Das bedeutet, dass für das Lieferantenmanagement mit seiner Analyse und Beobachtung im Vorhinein Klarheit über die eigene Situation, den Bedarf und den Beschaffungsmarkt herrschen muss. Diese genannten Prozessphasen bilden also die Grundlage für das Lieferantenmanagement.[7]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Beschaffungs- und Lieferantenmanagementprozess, Quelle: JANKER (2008), S. 23.
Dadurch, dass das Lieferantenmanagement sämtliche Schritte von der Identifikation potentieller Lieferanten bis hin zur Kontrolle und Steuerung der Lieferantenbeziehung umfasst, wird die Bedeutung der vorgelagerten Prozesse deutlich. So ist beispielsweise die Identifikation eines potentiellen, geeigneten Lieferanten eng verknüpft mit dem Beschaffungsmarkt. Dies gilt insbesondere dann, wenn spezielle Bedürfnisse an den Lieferanten gestellt werden müssen. Auch der eigene Bedarf an Sachgütern oder Dienstleistungen steht in direktem Zusammenhang mit dem Lieferanten, da dieser für die Lieferung beauftragt wird und entsprechende Kapazitäten und andere Bedürfnisse vorweisen muss, um in den Pool möglicher Lieferanten einbezogen zu werden. Diese genannten notwendigen Eigenschaften sind Beispiele für sogenannte Beschaffungsobjektmerkmale, die als Determinanten des Lieferantenmanagements bezeichnet werden.[8]
Diese Beschaffungsobjektmerkmale beschreiben verschiedene Anforderungen an die Leistungsfähigkeit eines Lieferanten und haben entsprechend großen Einfluss auf das Lieferantenmanagement. So findet die Lieferantenanalyse beispielsweise bei geringwertigen, standardisierten Gütern oder Dienstleistungen auch in geringerem Umfang und Inhalt statt als bei hochwertigeren, komplexeren Gütern oder Dienstleistungen.[9] Bei einer Analyse der Beschaffungsobjektstruktur können gleiche oder ähnliche Anforderungen zusammengefasst werden und anschließend im Sinne der besseren Vergleichbarkeit für die Bewertung der Lieferanten verwendet werden. Dies kann durch Schaffung bestimmter Auswahlkriterien erreicht werden.
Neben den Beschaffungsobjektmerkmalen zählen auch die Beschaffungsstrategien zu den Einflussfaktoren für das Lieferantenmanagement. Unterscheidet man z. B. Beschaffungsstrategien nach der Anzahl der Bezugsquellen, so müssen auch an die Lieferanten entsprechend andere Anforderungen gestellt werden. So ist ein einziger Lieferant im Sinne einer Single-Sourcing-Strategie anders zu bewerten als ein Lieferant unter vielen. Dies ist dadurch begründet, dass eine Single-Sourcing-Strategie meist dann angewandt wird, wenn es sich um komplexe und hochwertige Güter oder Dienstleistungen (Beschaffungsobjekte) handelt. Diese notwendigen Unterscheidungen können und müssen auch auf andere Arten der Beschaffungsstrategie angewandt werden. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang weiterhin nach dem Leistungsumfang, dem Ort der Bezugsquellen, dem Ort der Leistungserbringung und der Bereitstellung der Materialien.[10]
Zu den weiteren Determinanten des Lieferantenmanagements zählt ebenfalls die Nachfrage- und Angebotsstruktur sowie das Bewertungsmotiv. Bei der Nachfrage- und Angebotsstruktur müssen die Bewertungskriterien entsprechend dieser Struktur angepasst werden. Eine Marktmacht des Kunden gegenüber dem Lieferanten erlaubt diesem die Ansetzung härterer Kriterien. Dem entgegengesetzt müsste der Kunde bei einem Marktübergewicht des Lieferanten die Kriterien ggf. lockern, damit überhaupt Kandidaten in das Bewertungsschema fallen. Beim Bewertungsmotiv ist danach zu unterscheiden, ob die Lieferantenbewertung zur Auswahl neuer oder der Beurteilung bestehender Lieferanten genutzt wird. So können bei bereits bestehenden Lieferantenbeziehungen bekannte Informationen und Erfahrungen zur Informationsgewinnung herangezogen werden. Bei der Auswahl neuer Lieferanten hingegen besteht ein höherer Bedarf an neuen Informationen.[11]
2.2. Lieferantenanalyse und Lieferantenbeobachtung
Wie auch bereits in Abschnitt 2.1. beschrieben, werden teilweise Unterschiede hinsichtlich neuer und bestehender Lieferantenbeziehungen gemacht. In diesem Kontext sind auch die Begriffe Lieferantenanalyse und Lieferantenbeobachtung zu nennen und zu erläutern. Die Lieferantenbewertung als Instrument des Lieferantenmanagements kann unter zwei Gesichtspunkten verstanden werden. Beide dienen der Informationsgewinnung (vgl. Abbildung 2):[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Lieferantenanalyse und -beobachtung im System der Lieferantenbewertung[13]
Zum einen dient die Lieferantenbewertung im Sinne einer Lieferantenanalyse als Instrument zur Auswahl von Lieferanten, bei dem die zukünftige Leistungsfähigkeit untersucht wird. Wurde ein Lieferant zuvor schon eingesetzt, so werden bei der Lieferantenanalyse auch erbrachte Lieferleistungen in die Beurteilung mit einbezogen. Lieferleistungen stellen also realisierte Leistungsfähigkeit dar. Grundsätzlich betrachtet, dient die Lieferantenanalyse zur Gewinnung von Informationen über die wirtschaftlichen und technischen Ressourcen des potentiellen Lieferanten sowie dessen ökologischem Potential. Diese Informationen in Verbindung mit den Anforderungskriterien sollen das Risiko von Fehlentscheidungen vermindern.[14]
Zum anderen dient die Lieferantenbewertung im Sinne einer Lieferantenbeobachtung dazu, die Leistungen der ausgewählten Lieferanten zu überwachen und zu kontrollieren. Dies geschieht hier nicht wie bei der Lieferantenanalyse als Momentaufnahme, sondern im Zeitverlauf. Durch die Lieferantenbeobachtung soll eine frühzeitige Erkennung von Veränderungen der Leistungsfähigkeit erkannt werden.[15] Die Beurteilung der Kriterien erfolgt heutzutage oftmals schon durch Unterstützung eines EDV-Systems. So werden beispielsweise im Speditionsgewerbe die Sendungen bei Ablieferung gescannt. Durch den Abgleich mit Erfassungsvorgaben können also direkt Differenzen in Bezug auf Qualität, Termin oder Mengen dargestellt werden. Im Sinne einer praktischen Durchführung der Lieferantenbewertung ist allerdings zu sagen, dass Analyse und Beobachtung aufeinander aufbauend durchgeführt werden sollten. JANKER verwendet in seiner Literatur auch den Begriff des Lieferanten-Controllings.
2.3. Ziele der Lieferantenbewertung
Da die Lieferantenbewertung also eindeutig dem Bereich der Beschaffung zuzuordnen ist, gilt es im Sinne der betriebswirtschaftlichen Zielsetzung der Gewinnmaximierung zunächst den Lieferanten zu finden, der kostenminimal liefert. Auf der anderen Seite sollte der Lieferant aber auch eine möglichst hohe Versorgungssicherheit bieten, da man als Anbieter wiederum seiner Kundschaft möglichst guten Service bieten möchte und auch muss. In der Logistik spricht man in diesem Zusammenhang – dies sei an dieser Stelle nur am Rande erwähnt – von der Suche nach dem optimalen Servicegrad. Es gilt also neben der Minimierung der Anschaffungskosten auch die Minimierung von Risiken in Bezug auf die Versorgung zu erreichen, die durch Fehlmengen oder zu geringen Lagerbestand entstehen können. Zusätzlich dazu soll durch die Wahl des optimalen Lieferanten der Aufwand für die Wareneingangsprüfung möglichst optimiert werden, da man sich durch den Lieferanten natürlich entsprechende hohe Qualität erhofft.
Die Gewichtung in die eine oder andere Richtung hängt letztlich davon ab, welches übergeordnete Beschaffungsziel das Unternehmen hat. So ist im Falle einer angestrebten Qualitätsführerschaft in jedem Fall eine andere Gewichtung zu erwarten als im Falle der Kostenführerschaft.[16]
Allgemein lassen sich die wichtigsten Ziele der Lieferantenbewertung wie folgt zusammenfassen:[17]
- Auswahl der besten Lieferanten:
Die Lieferantenbewertung soll der Beurteilung der Leistungsfähigkeit einzelner Lieferanten dienen. Dazu ist es erforderlich, dass die Lieferantenbewertung durch bestimmte Auswahlkriterien eine Entscheidungsgrundlage liefert, die für die Auswahl herangezogen wird. Diese Entscheidungen tragen somit zur Optimierung der Lieferantenstruktur bei.
- Steuerung der Lieferantenbeziehung:
Durch eine ständig stattfindende Kontrolle der Leistungsfähigkeit und der Lieferleistung der Lieferanten soll die Lieferantenbewertung die Risiken von Versorgungsengpässen minimieren.
- Pflege und Entwicklung der Lieferantenbeziehung:
Durch die Bewertung der Lieferanten sollen Anhaltspunkte gefunden werden, die zur Steigerung bzw. Erhaltung der Leistungsfähigkeit führen. Andererseits soll dies auch in der Weise geschehen, dass bei großer Abweichung von den Anforderungskriterien eine Eliminierung aus dem Lieferantenpool erfolgt.
- Erhaltung und Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit:
Die Lieferantenbewertung soll möglichst solche Lieferanten finden, die ein hohes Maß an Innovation mitbringen, um dieses Potential dann für sich selbst zu nutzen. Dabei sollen die Lieferanten möglichst exklusiv gebunden werden.
- Objektive und transparente Gestaltung des Entscheidungsprozesses:
Die Lieferantenbewertung soll die zu treffenden Entscheidungen objektiv und nachvollziehbar darstellen.
Um diese genannten Ziele letztlich umsetzen zu können, werden an die Lieferantenbewertung und deren Verfahren bestimmte Anforderungen geknüpft. Diese Anforderungen sollen im ersten Abschnitt des nun folgenden Kapitels 3 dargestellt werden.
3 Vorstellung der Methodik für die Lieferantenbewertung
3.1. Allgemeine und verfahrensspezifische Anforderungen
Die Umsetzung der in Abschnitt 2.3. genannten Ziele der Lieferantenbewertung ist an bestimmte Anforderungen geknüpft. Grundsätzlich wird hier zwischen solchen Anforderungen unterschieden, die allgemeiner Natur sind und solchen, die unmittelbaren Einfluss auf das gewählte Bewertungsverfahren haben. Die allgemeinen Anforderungen bleiben hingegen ohne direkte Auswirkung auf das Bewertungsverfahren.
Als allgemeine Anforderungen an das Bewertungssystem sind zunächst Transparenz und Nachvollziehbarkeit zu nennen. Für beide Parteien, also für die Abnehmer und die Lieferanten, sollten diese Anforderungen gegeben sein, um die Akzeptanz eines solchen Systems zu gewährleisten. Damit verbunden ist z. B., dass den Parteien die gewählten Bewertungskriterien im System bekannt sind. Wichtig ist zudem auch, dass die Lieferantenbewertung auf eine möglichst breite Basis gestellt wird. Dazu ist es erforderlich, dass diese abteilungsübergreifend gestaltet und durchgeführt wird. Eine weitere Anforderung ist es, dass die Lieferantenbewertung regelmäßig durchgeführt wird, da nur dadurch Veränderungen in der Leistungsfähigkeit erkannt werden können. Zu guter Letzt müssen an alle Lieferanten die gleichen Bewertungsmaßstäbe gestellt werden. Das System muss gerecht gestaltet werden, so dass jeder Lieferant gleiche Chancen auf eine Auswahl hat. Auch eine abschließende nachvollziehbare Auswertung und Dokumentation ist zu berücksichtigen.[18]
Verfahrensspezifische Anforderungen an die Lieferantenbewertung werden gestellt, um auch eine problemlose Anwendung des Verfahrens in der Praxis zu gewährleisten. Es ist daher notwendig, dass die Methode aussagekräftige Ergebnisse für jede Entscheidungssituation liefert. Generell sollten sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale in ein Bewertungssystem einfließen.[19] Ein Verstoß gegen diese Anforderung würde dem Ziel widersprechen einen Kompromiss zwischen Kosten und Service anzustreben, da bei rein quantitativer Bewertung natürlich der Preis der Lieferantenleistung gegenüber dessen Qualität oder Flexibilität entscheidend wäre. Allgemein kann man sagen, dass die Bewertung umso aussagekräftiger ist, je mehr Kriterien für die Bewertung herangezogen werden. Nicht unerheblich sind weiterhin die bisherigen Erfahrungen der Entscheidungsträger mit den Lieferanten, die ebenfalls in eine Bewertung einfließen sollten. Der Grund dafür liegt darin, dass die Beurteilung qualitativer Kriterien meist subjektiv erfolgt. Eine weitere Anforderung, die Einfluss auf das gewählte Bewertungsverfahren hat, ist ein angemessenes Verhältnis von Kosten und Nutzen des Verfahrens. Besteht im Allgemeinen nur geringes Verbesserungspotential, dann sollte auch das Bewertungssystem nicht zu kompliziert sein und der Aufwand der Bewertung folglich möglichst gering sein. In der Regel spricht man auch dann von möglichst geringem Aufwand, wenn das Produkt, welches vom Lieferanten zur Verfügung gestellt werden soll, nur eine untergeordnete Rolle im Produktportfolio spielt.[20] Trotz subjektiver, jedoch notwendiger Beurteilung einiger Kriterien, ist eine generelle Anforderung, dass das Verfahren objektiv die Ergebnisse bewerten kann. Es ist daher in diesem Zusammenhang der Versuch zu unternehmen, die qualitativen Ergebnisse in messbare Daten umzuwandeln. Auch eine individuelle Wahl von Gewichtungsfaktoren sollte nicht zu umfangreich sein, da diese ebenfalls subjektiv ist. Schlussendlich muss ein Bewertungsverfahren so konzipiert sein, dass die Ergebnisse eine Klassifizierung der Lieferanten erlauben und die Daten repräsentativ dargestellt werden können. Durch die letztlich relativ anonyme Darstellung lassen sich die Daten so beispielsweise in Folgeverhandlungen verwenden.[21]
[...]
[1] Vgl. JANKER (2008), S. 1.
[2] Vgl. JANKER (2008), S. 2.
[3] Vgl. HARTMANN/ORTHS/PAHL (2008), S. 11 ff.
[4] Vgl. HARTMANN/ORTHS/PAHL (2008), S. 15.
[5] Vgl. ABERLE (2009), S. 272.
[6] JANKER (2008), S. 13.
[7] Vgl. JANKER (2008), S. 24.
[8] Vgl. JANKER (2008), S. 25.
[9] Vgl. JANKER (2008), S. 25.
[10] Vgl. JANKER (2008), S. 26 f.
[11] Vgl. JANKER (2008), S. 29.
[12] Vgl. HARTMANN/ORTHS/PAHL (2008), S. 17.
[13] Eigene Darstellung in Anlehnung an HARTMANN/ORTHS/PAHL (2008), S. 18.
[14] Vgl. HARTMANN/ORTHS/PAHL (2008), S. 18 f.
[15] Vgl. HARTMANN/ORTHS/PAHL (2008), S. 19
[16] Vgl. JANKER (2008), S. 80.
[17] Vgl. JANKER (2008), S. 81 f.
[18] Vgl. JANKER (2008), S. 82 f.
[19] Vgl. JANKER (2008), S. 84.
[20] Vgl. JANKER (2008), S. 84.
[21] Vgl. JANKER (2008), S. 85.