Entrepreneurial Orientation: Ein Literaturüberblick

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Management Summary

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzungen der Arbeit
1.2 Methodische Vorgehensweise
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Definition und Dimensionen von Entrepreneurial Orientation (EO)
2.1 Definition und Einordnung von EO
2.2 Dimensionen von EO
2.3 Dimensionalität von EO
2.4 Empirische Untersuchungen in Bezug zu EO

3. Wirkung von EO auf den Geschäftserfolg
3.1 Konzeptualisierung von Geschäftserfolg
3.2 Modelle zur EO-Erfolgs-Relation
3.2.1 Main-Effects-Only Models
3.2.2 Contingency Models
3.2.3 Configuration Models
3.3 Beeinflussende Variablen der EO-Erfolgs-Relation
3.3.1 Antecedents
3.3.2 Unabhängige Variablen
3.3.3 Mediatoren
3.3.4 Moderatoren
3.3.5 Interagierende Variablen

4. Schlussfolgerungen
4.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse
4.2 Einordnung der Erkenntnisse und Forschungsausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verteilung der Anzahl Dimensionen von EO

Abbildung 2: Antecedents von EO

Abbildung 3: Unabhängige Variablen mit Einfluss auf Erfolg

Abbildung 4: Mediatoren der EO-Erfolgs-Relation

Abbildung 5: Moderatoren der EO-Erfolgs-Relation

Abbildung 6: Interagierende Variablen mit Einfluss auf die EO-Erfolgs-Relation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Untersuchung der Dimensionen und Dimensionalität von EO 56

Tabelle 2: Untersuchung der Journals welche Artikel zu EO publizierten

Tabelle 3: Analyse der Wirkungsmodelle

Tabelle 4: Analyse der Antecedents von EO

Tabelle 5: Analyse der unabhängigen Variablen

Tabelle 6: Analyse der Mediatoren

Tabelle 7: Analyse der Moderatoren

Tabelle 8: Analyse der interagierenden Variablen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Summary

Die vorliegende Bachelorarbeit dient zur Erarbeitung eines Überblicks über die Literatur zum Konstrukt der Entrepreneurial Orientation (EO). Dazu wurden einem bestimmten Suchraster folgend 59 Artikel als Basis für die weiteren Analysen identifiziert.

Unter EO versteht sich eine strategische Orientierung eines Unternehmens. Diese bildet die Basis für die unternehmerischen Entscheidungen und Prozesse (vgl. u.a. Frank/Kessler/Fink 2010, S. 177; Lumpkin/Dess 1996, S. 136f). Das wissenschaftliche Konstrukt entstammt der Literatur der strategischen Unternehmensführung und des Unternehmertums und bietet zahlreiche Implikation für die Praxis, indem untersucht wird unter welchen Umständen die Übernahme einer starken EO zu empfehlen ist. EO sagt allgemein ausgedrückt aus, wie Organisationen ihre unternehmerischen Aktivitäten unternehmen und wird im allgemein auf ihre Wirkung auf den Geschäftserfolg untersucht. Die meisten Studien attestieren EO hierbei einen allgemein positiven Effekt. Zu beachten ist allerdings die starke Kontextabhängigkeit. So finden einige Autoren Hinweise zu einer teilweise negativen Auswirkung.

Die Literaturanalyse hat ergeben, dass EO durchgehend durch mehrere Dimensionen definiert wird. So besteht bezüglich der Verwendung eine starke Dominanz dreier Dimensionen: Proaktivität, Innovationsfreudigkeit und Risikofreudigkeit, welche in fast allen Artikeln erwähnt werden. Diese entstammen einer ursprünglichen Konzeptualisierung von Miller (1983). Die Proaktivität beschreibt hierbei die Bereitschaft einer Unternehmung ihr Umfeld mit zu gestalten anstatt darauf zu reagieren. Die Innovationsfreudigkeit betrifft die Bereitschaft Projekte zur Erschaffung neuartiger Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Technologien durchzuführen. Da es sich hierbei meist um Aktivitäten mit unsicherem Ausgang handelt, vervollständigt die Risikobereitschaft das EO-Konstrukt. Weitere Dimensionen wie aggressives Wettbewerbsverhalten und Autonomie, welche von Lumpkin/Dess (1996) vorgeschlagen wurden, finden nur in begrenztem Rahmen Erwähnung unter den untersuchten Artikeln.

Vielfach diskutiert wird hingegen die Frage nach der Dimensionalität des EO-Konstrukts. So ist nach Millers (1983) Konzeptualisierung EO unidimensional zu verstehen. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen mit einer starken unternehmerischen Veranlagung hohe Ausprägungen aller EO-Dimensionen aufweisen muss. Die Vertreter einer multidimensionalen Konzeptualisierung vertreten die Ansicht, dass die Dimensionen unabhängig voneinander den Geschäftserfolg beeinflussen und somit getrennt zu betrachten sind. Tatsächlich wurde festgestellt, dass die Dimensionen einerseits stark korrelieren aber andererseits unabhängig von einander den Erfolg beeinflussen (vgl. Rauch et al. 2009). Unter den analysierten Artikel betrachtet der Grossteil der Studien EO als unidimensionales Konstrukt, mehr als ein Drittel der Artikel vertritt aber die Ansicht der Multdimensionalität. Dies unterstreicht die Intensität der wissenschaftlichen Diskussion.

Bezüglich der Modellierung der EO-Erfolgs-Relation können unter den analysierten Studien drei verschiedene Ansätze erkannt werden, welche sich hauptsächlich durch die Komplexität unterscheiden. Die meisten Studien verfolgen dabei den Contingency-Ansatz. Hierbei werden neben der unabhängigen Variable EO und der abhängigen Variable Erfolg weitere Variablen aus dem organisatorischen und externen Umfeld in die Untersuchung mit einbezogen. Dadurch kann ein erweitertes Verständnis zum Zusammenhang zwischen EO und Erfolg generiert werden. Die Einflüsse der weiteren Variablen beschränken sich allerdings auf Zweiweg-Interaktionen. Das heisst, dass jeweils nur der unabhängige Einfluss einer Variable auf die EO-Erfolgs-Relation untersucht wird. Bezüglich des Wirkungsmechanismus’ kann zwischen fünf Arten von Variablen unterschieden werden: Antecedents, unabhängige Variablen, Mediatoren, Moderatoren und interagierenden Variablen. Während Antecedents die Ausprägung von EO beeinflussen, wirken die unabhängigen Variablen neben EO unabhängig auf die abhängigen Variablen. Die Mediatoren bezeichnen vermittelnde Variablen, deren Ausprägung einerseits durch die unabhängigen Variablen mit definiert wird und andererseits die abhängigen Variablen durch diese Ausprägung beeinflussen. Die Moderator hingegen sind Variablen, welche durch ihre Ausprägung die Relation zwischen einer unabhängigen und einer abhängigen Variable beeinflussen. Die letzte Art beschreibt Variablen welche durch die Interaktion mit mindestens einer weiteren Variable eine abhängige Variable oder eine Relation mit beeinflussen.

Letzteren Effekt nutzen einige Studien neueren Datums um die interagierende Moderation der EO-Erfolgs-Relation zu modellieren. Dies entspricht dem Configuration-Ansatz. Autoren von Configuration Models zeigen hierbei, dass zu einem erweiterten Verständnis der EO-Erfolgs- Relation die gleichzeitige interagierende Beeinflussung durch mehrere Variablen zu untersuchen ist. Damit untersuchen sie den Einfluss von Dreiweg-Interaktionen und zeigen dass die ungeklärte Varianz der EO-Erfolgs-Relation dadurch abnimmt.

1. Einleitung

Diese Bachelorarbeit widmet sich der Literatur über das Konstrukt der Entrepreneurial Orientation (EO). Hierbei handelt es sich um einen wichtigen Teilbereich der wissenschaftlichen Thematik des Unternehmertums („entrepreneurship“). So beschreibt EO eine strategische Orientierung eines Unternehmens, welche die Basis für die unternehmerischen Entscheidungen und Prozesse bildet (vgl. u.a. Frank/Kessler/Fink 2010, S. 177; Lumpkin/Dess 1996, S. 136f). Das Konzept erhielt grössere Beachtung in der Forschung. So wurden etliche wissenschaftliche Studien zur Erforschung der EO durchgeführt. Dies führte zu einer breiten Akzeptanz der grundsätzlichen theoretischen Aussagen und dem Erkennen der Relevanz des EO-Konstrukts bezüglich der Auswirkungen auf den Geschäftserfolg („performance“) (vgl. Rauch et al. 2009, S. 762). Die vorliegende Bachelorarbeit dient der Erstellung eines Literaturüberblicks.

1.1 Problemstellung und Zielsetzungen der Arbeit

Trotz vieler Gemeinsamkeiten bestehen einige Teilaspekte, welche in der Literatur nicht undiskutiert bleiben. So fassen beispielsweise die meisten Studien die drei bereits genannten Hauptdimensionen zu einer Variable zusammen (vgl. u. a. Frank/Kessler/Fink 2010; Wiklund/Sheperd 2005). EO wird in den Arbeiten dieser Autoren als unidimensionales Konstrukt betrachtet. Andere Forscher gehen hingegen von einer Multidimensionalität aus (vgl. u. a. Lumpkin/Dess 1996, 2001). Auch die Anzahl und Art der genannten Dimensionen unterscheidet sich stark (siehe Tabelle 1 im Anhang).

Meist wird im Bezug zum EO-Konstrukt dessen Auswirkungen auf den Geschäftserfolg untersucht. Diesbezüglich attestieren die meisten Studien EO einen generellen positiven Effekts (vgl. u.a. Wiklund 2005, siehe Tabelle 3 im Anhang). Andere Studien können diesen hingegen nicht beweisen (vgl. Covin/Slevin/Schultz 1994) oder zeigen sogar, dass der Einfluss unter gewissen Umständen negativ sein kann (vgl. u.a. Frank/Kessler/Fink 2010). Damit verbunden sind auch grosse Unterschiede bezüglich der Modellierungen der Wirkungsmechanismen und der Beeinflussungen der EO-Erfolgs-Relation. So hat die Forschung ergeben, dass der Zusammenhang von EO und Erfolg von einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren aus dem organisatorischen und externen Umfeld abhängt (vgl. u.a Covin/Slevin 1991; Lumpkin/Dess 1996, 2001; Wiklund 2005; Zahra 1993). Die Frage welche Charakteristika relevant sind und in welcher Art und Weise deren Auswirkungen erfolgen ist noch nicht abschliessend geklärt. Unklar ist ebenfalls welches überhaupt die geeigneten Messgrössen von Erfolg sind (vgl. Zahra 1993).

Die vorliegende Bachelorarbeit beschreibt also diese und weitere Gemeinsamkeit wie auch Unstimmigkeit der EO-Thematik unter Einbezug der verschiedenen Forschungsstandpunkte um den derzeitigen Stand der Forschung adäquat abzubilden. Spezifisch werden also die folgenden Forschungsfragen im Verlaufe dieser Arbeit beantwortet:

- Welche Dimensionen von EO werden in der Literatur erwähnt?
- Handelt es sich bei EO um ein unidimensionales oder multidimensionales Konstrukt?
- Wie werden die Auswirkungen von EO auf den Erfolg gemessen?
- Wie wird die EO-Erfolgs-Relation mit ihren beeinflussenden Variablen modelliert?
- Welche beeinflussenden Variablen der EO-Erfolgs-Relation werden genannt und wie ist deren Wirkungsmechanismus?
- Wo kann die zukünftige Forschung zum EO-Konstrukt anknüpfen?

1.2 Methodische Vorgehensweise

Nach Webster/Watson (2002) können die Schritte zur Erarbeitung eines Literaturüberblicks grob unterteilt werden in die Identifizierung relevanter Literatur, die Strukturierung und das Schreiben der Arbeit. Die Identifizierung einer Literaturbasis stellt die erste wichtige Hürde einer erfolgreichen Arbeit dar (vgl. Webster/Watson 2002, S. 15f). Für diese Arbeit wurde ein ähnliches Suchraster angewendet wie dasjenige von Rauch et al. (2009, S. 766) in ihrer Meta- Analyse der EO-Erfolgs-Relation. So wurden die drei Datenbanken „Business Source Premier“, „EconLit“ und „Web of Science“ nach den folgenden Begriffen durchsucht: „Entrepreneurial Orientation“, „Entrepreneurial behavior“, „Strategic Orientation“, „Strategic Posture“, „Corporate Entrepreneurship“, „Intrapreneurship“ und „Firm-Level Entrepreneurship“. Bei diesen Begriffen handelt es sich um Bezeichnungen, welche teilweise synonym für das EO-Konstrukt verwendet werden. Die Suche wurde eingeschränkt auf die Erwähnung der Begriffe im Titel der Artikel von A+, A und B-Journals.

Nach Überprüfung der Inhalte der Artikel auf eine Übereinstimmung mit dem EO-Konstrukt umfasst die Literaturliste 59 Artikel (siehe Tabelle 1 im Anhang), welche die Basis an Quellen für die Untersuchungen im Rahmen dieser Arbeit bilden. Die Artikel finden sich in 19 unterschiedlichen Journals, wobei „Entrepreneurship: Theory & Practice“ mit 16 Artikeln und das „Journal of Business Venturing“ mit 10 Artikeln, gefolgt vom „Strategic Management Journal“und „Journal of Small Business Management“ mit je fünf Artikeln die meistgenannten Journals sind (siehe Tabelle 2 im Anhang). Die ursprüngliche Literaturliste (siehe Tabelle 1 im Anhang) welche zur Beantwortung der Fragen im Bezug zu den Dimensionen des EO-Konstrukts verwendet wird, besteht sowohl aus Frameworkartikel und Konzeptualisierungsvorschlägen als auch aus empirischen Untersuchungen. 48 Artikel dieser Liste enthalten empirische Erkenntnisse zur Relation von EO und weiteren Variablen und dienen somit als Basis für die anschliessende Analyse der Modellierungen der Zusammenhänge zwischen EO und weiteren Variablen (siehe Tabelle 3 im Anhang).

Unter den Artikeln aus der eingeschränkten Literaturliste (siehe Tabelle 3 im Anhang) werden unterschiedliche Konzepte bezüglich der Modellierung der EO-abhängige Variable-Relation gefunden. So lassen sich die Modelle anhand ihrer Komplexität nach dem Main-effects-only-, Contingency- und Configuration-Ansatz unterscheiden (vgl. Wiklund/Sheperd 2005, siehe Kapitel 3.2). Die modellierten Einflüsse zwischen der EO-abhängigen Variable-Relation und den beeinflussenden Variablen lassen sich ausserdem nach Antecents-, Moderator-, Mediator- , unabhängigen und interagierenden Effekten unterteilen (vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 155ff, siehe Kapitel 3.3). Die 48 Artikel werden auf diese unterschiedlichen Konzepte hin untersucht.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich im 2. Kapitel mit den allgemeinen Definitionen und den Dimensionen des EO-Konstrukts. Hierbei wird ebenfalls die Frage nach der Dimensionalität untersucht (siehe Kapitel 2.3) und die empirischen Untersuchungen zu EO allgemein besprochen (siehe Kapitel 2.4). Im 3. Kapitel wird die Wirkung von EO auf den Geschäftserfolg untersucht. So erfolgt eine Analyse der gewählten Erfolgsindikatoren und der Konzeptualisierung des Geschäftserfolgs (siehe Kapitel 3.1). Anschliessend werden die 48 Artikel auf ihre Art der Modellierung des Zusammenhangs zwischen EO und der abhängigen Variablen hin untersucht (siehe Kapitel 3.2.), worauf eine Analyse der Einflussmechanismen der beeinflussenden Variablen erfolgt (siehe Kapitel 3.3). In einem letzten Kapitel werden die Erkenntnisse der Untersuchungen zusammengefasst und diskutiert (siehe Kapitel 4).

2. Definition und Dimensionen von Entrepreneurial Orientation (EO)

Das folgende Kapitel dient dazu, die gängigen Definitionen und Ausprägungen des EO- Konstrukts zu erläutern. Gleichzeitig bildet es den Rahmen für die weiteren Abschnitte dieser Arbeit.

2.1 Definition und Einordnung von EO

Das EO-Konstrukt stammt aus der Literatur zur strategischen Unternehmensführung und zum Unternehmertum („entrepreneurship“) (vgl. Rauch et al. 2009, S. 763). So handelt es sich um die strategische Orientierung einer Unternehmung bezüglich deren unternehmerischen Aktivitäten und Entscheidungen (vgl. Wiklund/Sheperd 2005, S. 74). Nach Lumpkin/Dess (1996, S. 136) umfasst Unternehmertum die Aktivitäten des „new-entry“, also u.a. die Gründung neuer Unternehmen, der Eintritt in neue Märkte, die Einführung neuer Produkte oder die Implementierung neuer Prozesse. EO beschreibt im Gegensatz dazu, wie „new- entry“ unternommen wird. Somit widerspiegelt EO die grundsätzlichen unternehmerischen Prozesse, welche erklären, wie neue unternehmerische Aktivitäten („new ventures“) unternommen werden. Unternehmertum hingegen beschreibt den Inhalt der unternehmerischen Entscheidungen und was damit unternommen wird (Lumpkin/Dess 2001, S. 432). Zusammengefasst handelt es sich also bei EO um ein Konstrukt zur Erklärung des strategischen Verhaltens einer Unternehmung. Es bildet die Basis für unternehmerische Entscheidungen und Aktionen (vgl. Rauch et al. 2009, S. 763). EO ist hierbei als Kontinuum einer strategischen Orientierung zwischen konservativ und unternehmerisch zu verstehen (Frank/Kessler/Fink 2010, S. 177).

2.2 Dimensionen von EO

In der Literatur wird EO durchgehend als mehrdimensionales Konstrukt betrachtet. Es können hierbei vor allem drei Dimensionen identifiziert werden, welche in den meisten Studien erwähnt werden. Dies sind Proaktivität („proactiveness“), Risikofreudigkeit („risk-taking“) und die Innovationsfreudigkeit („innovativeness“), welche auf die Konzeptualisierung Millers (1983) zurückgehen. So schreibt Miller (1983, S. 771) „ An entrepreneurial firm is one that engages in product-market innovation, undertakes somewhat risky ventures, and is first to come up with "proactive" innovations, beating competitors to the punch.“

Die Autoren von 51 der 59 untersuchten Artikel, nennen mindestens diese drei Dimensionen. Davon folgen 37 Artikel der Konzeptualisierung Millers (1983) und definieren EO ausschliesslich durch die drei genannten Dimensionen. Hervorzuheben sind hierbei besonders die Arbeiten von Covin/Slevin (1988, 1989, 1991, 1993). Von den übrigen acht Artikeln erwähnen sieben mindestens zwei der drei Dimensionen. Nur in einem Fall (Zahra 1996) wird von den drei Hauptdimensionen nur eine genannt (siehe Tabelle 1 im Anhang).

Lumpkin/Dess (1996) erweitern das Konzept von EO um die Dimensionen aggressives Wettbewerbsverhalten („competitive agressiveness“) und Autonomie („autonom“). Diese sind nach den drei Hauptdimensionen die zwei meisterwähnten Dimensionen. So folgen insgesamt neun Artikel der Konzeptualisierung von Lumpkin/Dess (1996) und nennen mindestens die erwähnten fünf Dimensionen (siehe Tabelle 1 im Anhang).

Weitere mehrfach genannte Dimensionen sind die Zukunftsorientierung („futurity“/„futtre orientation“), die Tendenz zur kritischen Beurteilung („analysis“) und die Tendenz zur Verteidigung („defensiveness) (siehe Tabelle 1 im Anhang). Die entsprechenden Autoren berufen sich auf Venkatraman (1989), welcher die strategische Orientierung eines Unternehmens über sechs Dimensionen definiert: Proaktivität, Risikofreudigkeit, aggressives Wettbewerbsverhalten, Zukunftsorientierung, Tendenz zur kritischen Beurteilung und Tendenz zur Verteidigung.

Des Weiteren ergibt die Analyse der untersuchten Artikel (siehe Tabelle 1 im Anhang), dass in 38 der 59 Artikel EO durch drei Dimensionen konzeptualisiert wird. Mehr als drei Dimensionen werden in 18 Artikeln genannt, während drei Artikel nur zwei Dimensionen erwähnen (siehe Abbildung 1 im Anhang). Die durchschnittliche Anzahl Dimensionen liegt bei 3,56, der Median bei 3. Insgesamt wurden 14 unterschiedliche Dimensionen genannt, wovon vier ausschliesslich in einem einzigen Artikel Erwähnung finden (siehe Tabelle 1 im Anhang).

Da die Verfolgung neuer unternehmerischer Projekte häufig mit hohem Aufwand verbunden ist, können die Kosten eines Misserfolgs dementsprechend hoch ausfallen. Risikofreudigkeit umschreibt also die Bereitschaft einer Unternehmung, Investitionen in Aktivitäten mit unsicherem Erfolg zu tätigen (vgl. Wiklund/Sheperd 2005, S. 75). Diese beinhaltet die Tendenz zu mutigen Aktionen wie der Eintritt in unbekannte Märkte, die Bereitstellung gewichtiger Ressourcen für Aktivitäten mit ungewissem Erfolg und die Aufnahme grosser Kredite (vgl. Lumpkin/Dess 2001, S. 431).

Die Innovationsfreudigkeit umschreibt die Tendenz einer Unternehmung neue Ideen zu verfolgen sowie experimentelle und kreative Prozesse zu unterstützen, welche zur Entwicklung neuer Dienstleistungen, Produkte und technologischer Prozesse führen können. Dies entspricht der Bereitschaft einer Unternehmung die existierende Produkte, Technologien und Praktiken weiter zu entwickeln oder durch neue zu ersetzen (vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 142). Dadurch wird die Ausnutzung neuer Chancen („opportunities“) ermöglicht (vgl. Wiklund/Sheperd 2005, S. 75).

Eine zukunftsorientierte, Chancen- und Möglichkeiten suchende Perspektive beschreibt Proaktivität. Dies beinhaltet die Einführung neuer Produkte und Dienstleistung bevor die Konkurrenz reagieren kann sowie die Antizipation zukünftiger Nachfrage (vgl. Lumpkin/Dess 2001, S. 431). Proaktive Unternehmen reagieren also nicht auf das Marktumfeld, sondern kreieren und formen dieses (vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 146). Dadurch können Pionierunternehmen als erste auf dem Markt vom Vorsprung gegenüber der Konkurrenz profitieren („first-mover advantage“) (Wiklund/Sheperd 2005, S. 75).

Covin/Slevin (1989, S. 77 und S. 79) verstehen unter Proaktivität ein aggressives Wettbewerbsverhalten. Lumpkin/Dess (1996) widersprechen dieser Definition und schlagen deshalb in Übereinstimmung mit Venkatraman (1989) aggressives Wettbewerbsverhalten als weitere Dimension von EO vor. Proaktivität entspricht demnach dem Suchen und Nutzen von Chancen („opportunities“) des Marktes, also dem Schaffen von Nachfrage. Aggressives Wettbewerbsverhalten hingegen dient dem Kampf um Marktanteile des bestehenden Umfelds und ist also als Reaktion auf eine Situation zu verstehen (vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 147). Ein solches Verhalten umschreibt eine offensive Haltung mit aggressiven Antworten gegenüber Gefahren des Marktes (vgl. Rauch et al. 2009, S. 764).

2.3 Dimensionalität von EO

Verschiedene Studien zeigen, dass die drei Hauptdimensionen Risikofreudigkeit, Innovationsfreudigkeit und Proaktivität stark interkorrelieren (vgl. Rauch et al. 2009, S. 764).

Darum fassen die meisten Autoren diese zu einem übergeordneten Faktor zusammen (vgl. u.a. Covin/Slevin 1989, 1991, Wiklund/Sheperd 2005, Zahra 1993). Gleichwohl führte die Frage der Dimensionalität aber zu einer wissenschaftlichen Diskussion. So haben 36 der untersuchten Artikel EO als unidimensionales Konstrukt behandelt, während 22 EO als multidimensionales Konstrukt konzeptualisieren (siehe Tabelle 1 im Anhang).

Die unidimensionale Konzeptualisierung geht davon aus, dass alle Dimensionen einen ähnlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben und gleichzeitig bestehen. Die multidimensionale Konzeptualisierung hingegen nimmt an, dass die verschiedenen Dimensionen jeweils einen unabhängigen Einfluss auf den Erfolg ausüben und unabhängig voneinander bestehen können (vgl. Rauch et al. 2009, S. 764).

Bereits Miller 1983 (S. 780) nimmt zur Frage der Dimensionalität Stellung. So schreibt er:

„ In general, theorists would not call a firm entrepreneurial if it changed its technology or product-line ("innovated" according to our terminology) simply by directly imitating competitors while refusing to take any risks. Some proactiveness would be essential as well. By the same token, risk-taking firms that are highly levered financially are not necessarily considered entrepreneurial.“ Damit spricht er sich klar für eine unidimensionale Betrachtung aus. So manifestieren die Vertreter dieser Ansicht, dass eine starke EO eine hohe Ausprägung aller Dimensionen voraussetzt und diese nicht getrennt betrachtet werden sollten, auch wenn diese unabhängig variieren können (vgl. Covin/Slevin S. 79, Covin/Green/Slevin 2006, 79ff).

Lumpkin/Dess (1996 S. 150), als Verfechter einer multidimensionalen Konzeptualisierung schreiben: „ Although we argue here that all five dimensions are central to understanding the entrepreneurial process, they may occur in different combinations, depending on the type of entrepreneurial opportunity a firm pursues.“ Des Weiteren führen sie aus, dass durch die Zusammenfassung aller Dimension nicht allen möglichen verschiedenen Typen unternehmerisch aktiver Firmen Rechnung getragen wird.

Die Resultate der Metaanalyse von Rauch et al. (2009, S. 776) bezüglich der Wirkungsstärke legen einen sehr ähnlichen Zusammenhang zwischen den einzelnen Hauptdimensionen und Erfolg nahe. Sie kommen dadurch zum Ergebnis, dass der Einfluss der drei Dimensionen auf den Erfolg im Rahmen des EO-Konstrukts ausgeglichenen ist. Somit erachten sie es als legitim zumindest die drei Dimensionen Risikofreudigkeit, Innovationsfreudigkeit und Proaktivität zu einem summierten Index zusammenzufassen (vgl. Rauch et al. S. 778f), obwohl Studien aufgezeigt haben, dass die einzelnen Dimensionen sehr wohl einen unabgängigen Effekt ausüben (vgl. Kreiser/Marino/Weaver 2002).

2.4 Empirische Untersuchungen in Bezug zu EO

Von den 59 untersuchten Artikeln enthalten 48 empirische Untersuchung zum Zusammenhang zwischen EO und mindestens einer weiteren Variablen (siehe Tabelle 1 im Anhang). Bei den restlichen 11 Artikel handelt es sich einerseits um theoretische Vorschläge zur Konzeptualisierung ohne empirische Untersuchungen (vgl. u.a. Covin/Slevin 1991, 1993, Lumpkin/Dess 1996, Zahra 1993). Diese Artikel leisten einen wichtigen Beitrag zur Strukturierung und zum Vorantreiben der Forschung zum Konstrukt EO. Andererseits handelt es sich um Untersuchungen bezüglich der Dimensionen und Dimensionalität von EO sowie der Messung derjenigen (vgl. u.a Kreiser/Marino/Weaver 2002, Tun 2002). Diese untersuchen beispielsweise den Einfluss der nationalen Kultur auf die Art des EO-Konstrukts. Tun (2002, S. 105) erkennt hierbei zwar einige Unterschiede zwischen kulturell amerikanisch und chinesisch orientierten Unternehmern, hebt aber hervor, dass deren Gemeinsamkeiten deutlich überwiegen.

Der Grossteil der 48 Studien, welche die Relation von EO und weiteren Variablen empirisch untersuchen, betrachten EO als unabhängige Variable (siehe Tabelle 3 im Anhang). In vier Studien wird EO nur als Moderator der Beziehungen einer abhängigen und einer unabhängigen Variable modelliert. Eine Studie (vgl. Wiklund/Sheperd 2003) untersucht EO alternativ als unabhängige als auch moderierende Variable. Die restlichen 44 Studien behandeln EO wie erwähnt als unabhängige Variable, wobei sich fünf ausschliesslich der Untersuchung von Antecedents auf EO widmen. (siehe Tabelle 2 im Anhang).

Als abhängige Variablen werden fast ausschliesslich Indikatoren des Geschäftserfolges genannt. Einzig Marino et al. (2002) und Li et al. (2002b) untersuchen die Auswirkungen auf eine geschäftserfolgsfremden abhängige Variable. Marino et al. (2002) untersucht den Effekt auf die Anzahl strategischer Allianzen, Li et al. (2002b) den Einfluss auf die Vermarktung neuer Technologien. In beiden Fällen betonen die Autoren explizit deren Verwandtschaft und Einfluss auf den Geschäftserfolg (vgl. Li et al. 2002b, S. 76, Marino et al. 2002, S. 146). Dementsprechend beschäftigt sich das nachfolgende Kapitel mit der EO-Erfolgs-Relation, sowie deren beeinflussenden Variablen. Die beiden Studien werden auf Grund der Nähe der abhängigen Variable zu Erfolg in den weiteren Untersuchungen zur EO-Erfolgs-Relation mit einbezogen.

Erwähnenswert ist des Weiteren, dass sich insgesamt 22 Studien auf Daten aus den USA stützen. Die restlichen Datensätze stammen grösstenteils aus Asien, Europa oder Kanada. Nur in zwei Studien wurden Daten aus anderen Ländern erhoben. Zwei weitere Studien arbeiten mit internationalen Daten aus mehr als zwei Staaten (siehe Tabelle 3 im Anhang).

3. Wirkung von EO auf den Geschäftserfolg

In der Regel haben Unternehmen zum Ziel ihren Erfolgsansprüchen gerecht zu werden. In einer Zeit immer kürzerer Lebenszyklen von Produkten und Geschäftsmodellen sind Unternehmen darum gezwungen sich ständig weiter zu entwickeln um neue Möglichkeiten wahrnehmen zu können und konkurrenzfähig zu bleiben. Eine EO scheint hierbei hilfreich zu sein (vgl. Rauch et al. 2009, S. 764). Deshalb ist es von grossem Interesse die Auswirkung von EO zu verstehen und eine Grosszahl von Studien widmet sich der Erforschung und Erklärung der EO-Erfolgs-Relation. Die meisten Studien attestieren EO einen positiven Effekt auf den Geschäftserfolg (vgl. u.a. Wiklund/Sheperd 2005 und Tabelle 3 im Anhang). Die Spanne der Resultate bezüglich der Stärke ist allerdings sehr gross (vgl. Rauch et al. 2009). So gibt es auch einige Studien, welche entweder nur unter gewissen Umständen oder gar keinen signifikanten positiven Effekt feststellen können. Es gibt sogar Hinweise auf die Möglichkeit eines kontextabhängigen negativen Einflusses (vgl. u.a. Frank/Kessler/Fink 2010). Diese grosse Variation bezüglich der Ergebnisse deutet auf die Komplexität des EO- Konstrukts sowie der EO-Erfolgs-Relation hin. Das folgende Kapitel bietet einen Überblick über die diesbezüglichen wissenschaftlichen Erkenntnisse.

3.1 Konzeptualisierung von Geschäftserfolg

Geschäftserfolg gilt in der Literatur gemeinhin als mehrdimensionales Konstrukt. So kann die Wahl der Messgrössen von Erfolg die Resultate der EO-Erfolgs-Relation beeinflussen. Grund dafür ist, dass die verschiedenen Dimensionen von Erfolg unterschiedlich und zu verschiedenen Zeitpunkte reagieren können (vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 153, Zahra 1993, S. 11f). In der Literatur wird eine grosse Anzahl verschiedener Indikatoren für Erfolg erwähnt.

Eine gängige Unterscheidung ist die Einteilung in finanzielle und nicht-finanzielle Messgrössen (vgl. Rauch et al. 2009, S. 765).

Finanzielle Messgrössen können sich entweder am Wachstum oder an der Rentabilität orientieren (vgl. Covin/Slevin 1991, S. 19, Rauch et al. 2009, S. 765). Hierbei ist zu erwähnen, dass diese beiden Grössen zwar verwandt aber durch eine gegebene Aktion unterschiedlich beeinflusst werden können. So ist vorstellbar, dass grosse Investitionen in die Entwicklung eines neuen Produkts zwar den Eintritt in neue Märkte sichern können und damit auf lange Frist ein Wachstum des Verkaufsvolumens ermöglichen. Kurzfristig bedeuten diese Investitionen aber eine Verminderung der Rentabilität. Dieses Beispiel zeigt auf, dass die Konzentration auf einen einzigen Indikator zu falschen oder unkompletten Resultaten führen kann (vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 153). Bei der Messung finanzieller Grössen kann sowohl auf Archiv-Daten („archival data“) oder auf Aussagen der befragten Unternehmen („self- reported data“) zurückgegriffen werden (vgl. Rauch et al, S. 765, Wiklund 2005).

Als nicht-finanzielle Messgrössen dienen beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit, Reputation in der Öffentlichkeit oder Organisationskultur (vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 155), wie auch die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils (vgl. Dess/Lumpkin/McGee 1999, S, 97, Walter/Auer/Ritter 2006). Meist werden aber bei der Messung der Auswirkung von EO auf den Erfolg finanzielle Messgrössen als zentral erachtet (vgl. Covin/Slevin 1991, S. 19, Rauch et al. S. 765). Gleichwohl betonen einige Autoren die Relevanz nicht-finanzieller Messgrössen in Folge indirekter Effekte (vgl. Rauch et al. 2009 S. 765) und um die unterschiedlichen Firmentypen zu erfassen (vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 153f, Zahra 1993, S. 11f). So kann EO beispielsweise durch die Erhöhung des Marktanteils indirekt zu einer höheren Zufriedenheit der Geschäftsführung führen. Als Beispiel für einen direkten Effekt dienen die Erfolgsansprüche eines Unternehmens direkt nach der Gründung. Möglicherweise will dieses durch EO vorerst nur eine positive und innovative Geschäftskultur aufbauen, welche erst später zu einem höheren finanziellen Erfolg beitragen wird.

Im Rahmen der analysierten Studien untersuchen 41 Artikel die Auswirkungen auf mindestens eine Komponente von Erfolg. Dabei wurden 40 Mal finanzielle und 14 Mal nicht- finanzielle Indikatoren erwähnt. 13 Studien nennen Indikatoren beider Art. Davon beruht nur in einem Fall die Messung ausschliesslich auf nicht-finanziellen Indikatoren (siehe Tabelle 3 im Anhang). Dies unterstreicht die Bedeutung der finanziellen Dimensionen des Geschäftserfolgs in der EO-Literatur. In 31 Studien werden die verschiedenen Indikatoren zur übergeordneten abhängigen Variable „Geschäftserfolg“ zusammengefasst. Die Autoren von vier Studien definieren mehrere Dimensionen als abhängige Variablen (siehe Tabelle 3 im Anhang und Kapitel 3.2).

Die Metastudie von Rauch et al. (2009, S. 777 und 780) kommt zum Schluss, dass die Korrelationen von EO und finanziellen Messgrössen sowie EO und nicht-finanziellen Messgrössen von Erfolg kaum Unterschiede aufweisen. Dies zeigt, dass die EO-Erfolgs- Relation sowohl durch finanzielle wie nicht-finanzielle Messgrössen von Erfolg ausgedrückt werden kann und diesbezüglich eine gewisse Robustheit aufweist.

3.2 Modelle zur EO-Erfolgs-Relation

Verschiedene Modelle wurden entwickelt und geprüft, um den Zusammenhang zwischen der EO eines Unternehmens und dessen Geschäftserfolg zu erklären. Hierbei kann man grundsätzlich zwischen drei Erklärungsansätzen unterscheiden: Main-effect-only, Contingency und Configuration (vgl. Frank/Kessler/Fink 2010, S. 177f). Während vielfach untersucht wird, wie EO den Erfolg generell beeinflusst, zeigen viele Wissenschaftler auf, dass ein solches Main-effects-only-Model der Komplexität der EO-Erfolgs-Relation nicht gerecht wird. So integrieren Covin/Slevin (1991, S. 9f) externe, strategische und interne Variablen als mögliche Einflussfaktoren auf den Zusammenhang zwischen EO und Erfolg. Es wird hierbei angenommen, dass je nach Kontext ein unterschiedlicher Effekt von EO auf den Erfolg resultiert (vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 151f, Wiklund/Sheperd 2005, S. 72). Die meisten dieser erweiterten Modelle folgen dem Contingency-Ansatz (vgl. Frank/Kessler/Fink 2010, S. 178, siehe Tabelle 3 im Anhang). Diese gehen von einer Zweiweg-Interaktion zwischen EO, einer so genannten Kontingenz-Variable („contingent variable)“ und Erfolg aus. Eher wenige Autoren untersuchten bisher, dem Configuration-Ansatz folgend, die Auswirkungen der Interaktion der EO-Erfolgs-Relation und multiplen beeinflussenden Variablen (vgl. Dess/Lumpkin/Covin 1997, S. 679).

3.2.1 Main-Effects-Only Models

Wie bereits erwähnt beschränken sich Main-Effects-Only Models auf die Untersuchung des allgemeinen Effekts einer unabhängigen auf eine abhängige Variable. Dadurch soll herausgefunden ob und in welche Richtung beispielsweise EO den Geschäftserfolg beeinflusst. Weitere beeinflussende Faktoren werden nicht betrachtet.

Von den analysierten Studien untersuchen 40 die Relation von EO und einer abhängigen Variable. Davon wird in sieben Fällen ausschliesslich ein Main-Effects-only Model erstellt. Zu erwähnen ist allerdings, dass auch die meisten weiteren Studien den allgemeinen Einfluss von EO auf die abhängige Variable untersuchen. So nehmen nur vier der untersuchten Studien keine Stellung zum allgemeinen Einfluss von EO (siehe Tabelle 3 im Anhang).

Einige Studien untersuchen den Einfluss verschiedener nationaler Samples (vgl. Antoncic/Hisrich 2001) und Dimensionen von EO (vgl. Lumpkin/Dess 2001, Morgan/Strong 2003, Venkatraman 1989) sowie die Auswirkungen von EO auf mehrere Erfolgsindikatoren getrennt. Insgesamt sind es somit 62 Relationen, welche analysiert werden. In 37 Fällen wird EO hierbei ein signifikanter positiver Effekt auf die abhängige Variable attestiert. In 22 Fällen führt die Untersuchung zu keinem signifikanten Resultat und in zwei Fällen erkennt man sogar einen signifikanten negativen Einfluss (siehe Tabelle 3 im Anhang).

Während die soeben erwähnten Studien von einer linearen Relation ausgehen, untersucht eine Studie von Tang et al. (2008) eine nicht-lineare Relation. So schliessen die Autoren darauf, dass sowohl ein zu hoher wie auch ein zu tiefer Grad von EO zu suboptimalen Auswirkungen auf den Erfolg führen. Somit gehen sie von einer konkaven Wirkung aus und empfehlen ein mittleres Mass an EO um den Erfolg zu maximieren (Tang et al. (2008), S. 231f).

Die Betrachtung der Studien, welche die Auswirkungen auf unterschiedliche Dimensionen von Erfolg untersuchen, lassen erkennen, dass diese in ihrer Relation zu EO variieren können (siehe Tabelle 3 im Anhang). So untersucht die Studie von Antoncic/Hisrich (2001) die Auswirkungen von EO auf Wachstum und Rentabilität in den USA und Slowenien getrennt. Während in Slowenien zu beiden Dimensionen eine positive Relation festgestellt wird, lassen die Resultate aus den USA einzig für Wachstum eine signifikante positive Relation erkennen. Zu einem ähnlichen Resultat kommt die Studie von Walter/Auer/Ritter (2006), in welcher der Einfluss von EO auf den Indikator Wettbewerbsvorteil einen signifikant positiven Einfluss aufweist, während die vier weiteren untersuchten Indikatoren keine signifikante allgemeine Beeinflussung aufweisen. Auch Venkatraman (1989) beschreibt ähnliche variierende Effekte.

Weitergehend interessant sind die Untersuchungen von Venkatraman (1989), welcher den Zusammenhang zwischen den verschiedenen EO-Dimensionen und den beiden Erfolgsdimensionen Wachstum und Rentabilität analysiert. Die Resultate zeigen auf, dass Rentabilität von den EO-Dimensionen „Analysis“, „Defensiveness“ und „Proactiveness“ positiv beeinflusst wird, während „Agressiveness“ und „Riskiness“ einen negativen Einfluss ausüben. Auch Morgan/Strong (2003) und Lumpkin/Dess (2001) zeigen, dass die EO- Dimensionen den Erfolg unterschiedlich beeinflussen. So erkennen beide Studien keinen allgemeinen signifikanten Einfluss von aggressivem Wettbewerbsverhalten („competitive agressiveness“, „agressiveness“) auf den Geschäftserfolg. Nach Venkatraman und Lumpkin/Dess (2001) hat Proaktivität („proactivity“, „proactiveness“) einen positiven Einfluss auf Erfolg, während Morgan/Strong (2003) keinen signifikanten allgemeinen Einfluss erkennen lassen. Letztere erkennen nur für „Analysis“, „Defensiveness“ und „Futurity“ einen signifikanten positiven Effekt. Zum selben Ergebnis kommt Venkatraman (1989) für die Dimension „Analysis“ sowie für die Relation von „Defensiveness“ und Rentabilität. Keinen Einfluss erkennt er hingegen für „Futurity“ (siehe Tabelle 3 im Anhang).

Die Metastudie von Rauch et al. (2009, 774f und 778f) kommt zum Resultat, dass EO einen relativ grossen allgemeinen Einfluss auf den Erfolg ausübt. Alle drei Hauptdimensionen (Risikofreudigkeit, Innovationsfreudigkeit und Proaktivität) sind bei separater Betrachtung positiv mit Erfolg korreliert. Den höchsten Wert erreicht hierbei Innovationsfreudigkeit, den tiefsten Wert Risikofreudigkeit (vgl. Rauch et al. 2009, S. 774). Die unterschiedlichen Resultate der verschiedenen Studien zur allgemeinen EO-Erfolgs-Relation („main-effects- only“) (siehe Tabelle 3 im Anhang) zeigen aber auf, dass es sich um ein komplexeres Konstrukt handelt. Dies legt nahe, dass eine Modellierung der EO-Erfolgs-Relation mit weiteren beeinflussenden Variablen zu besseren Ergebnissen führt (vgl. u.a. Covin/Slevin 1991, S. 9, Lumpkin/Dess 1996, S. 151f, Wiklund/Sheperd 2005, S. 72).

3.2.2 Contingency Models

Die Contingency-Models folgen der Erkenntnis, dass zu einem erweiterten Verständnis der EO-Erfolgs-Relation der Zusammenhang mit weiteren Variablen mit ein zu beziehen ist. Dies entspricht der Annahme, dass die Betrachtung einfacher bivariablen Main-effects-only Models zu einem unkompletten und unpräzisen Bild der EO-Erfolgs-Relation führt (Lumpkin/Dess 1996, S.153). Es impliziert, dass die Wirkung von EO je nach Kontext in ihrer Stärke und Richtung variieren kann (vgl. Wiklund/Sheperd 2005, S. 71f). So betonen Covin/Slevin (1991, S. 9f), dass ein diesbezügliches Modell sowohl direkte als auch beeinflussende Effekte von weiteren Variablen einbeziehen muss. Wiklund/Sheperd (2005, S. 73) folgend handelt es bei der Untersuchung nach dem Contingency-Ansatz um die Modellierung von Zweiweg-Interaktionen zwischen der EO-Erfolgs-Relation und der jeweiligen beeinflussenden Variable.

Die Metastudie von Rauch et al. (2009, S. 776) kommt ebenfalls zum Ergebnis, dass weitere Variablen die EO-Erfolgs-Relation beeinflussen. Sie unterscheiden hierbei zwischen Variablen aus dem Untersuchungskontext einerseits und aus gewählten Messgrössen andererseits. Den Einfluss von beeinflussenden Variablen, welche als Teil der Modelle in die Messung einfliessen werden bestätigt die Metastudie (vgl. Rauch et al. 2009, S. 776f). Erstere Kategorie bezieht sich hingegen vor allem auf die Wahl der Unternehmenstypen, respektive deren Grösse. So besteht die Annahme, dass EO in kleineren Firmen eine grössere Bedeutung hat als in Grossunternehmen. Rauch et al. konnten diese Annahme allerdings nur teilweise bestätigen. Sie unterteilten die Firmen in Mikro- (unter 50 Angestellte), Klein- (50-499 Angestellte) und Grossunternehmen (über 500 Angestellte). Ihre Untersuchung ergibt, dass einzig die Mikrounternehmen eine signifikant höhere Korrelation zwischen EO und Erfolg aufweisen, als Kleinunternehmen. Die Unterschiede zwischen Mikro- und Grossunternehmen, sowie Klein- und Grossunternehmen hingegen sind nicht signifikant. Ausserdem weisen die Grossunternehmen eine leicht höhere Korrelation zwischen EO und Erfolg auf als Kleinunternehmen. Der Einfluss von Variablen aus dem Untersuchungskontext wird in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet.

Die Betrachtung der 40 Artikel, welche die Relation von EO und Erfolg untersuchen, ergibt, dass 33 davon die Relation nach einem Contingency-Ansatz untersuchen. Wie bereits erwähnt, untersuchen einige Studie die Relationen zwischen mehreren Dimensionen von EO und mehreren Indikatoren von Erfolg getrennt. So werden in den erwähnten Artikel 33 Relationen genannt in welchen die Einflussstärke von EO je nach Kontext unterschiedlich ausfällt. In fünf weiteren Fällen enthalten die untersuchten Relationen keinen Hinweis auf eine Variation der Einflussstärke ((siehe Tabelle 3 im Anhang). Grob betrachtet dienen diese Zahlen als Indiz für die Kontextabhängigkeit der EO-Erfolgs-Relation.

Die Stützung einer Modellierung nach dem Contingency-Ansatz auf Grund der obigen Aussage wird aber durch die Erkenntnisse einiger Studien geschwächt, welche sowohl Contingency- wie auch Configuration-Models untersucht haben (siehe Tabelle 3 im Anhang). So kommen sowohl Wiklund/Sheperd (2005) als auch die Replikationsstudie von Frank/Kessler/Fink (2010) zum Schluss, dass weder der Zugang zu finanziellen Ressourcen noch die Dynamik des externen Umfelds („environmental dynamism“) als getrennt moderierende Variablen die EO-Erfolgs-Relation signifikant beeinflussen. Erst die Annahme einer Drei-Weg-Interaktion zwischen EO und den beiden Variablen führte zum Resultat einer signifikanten Beeinflussung des Geschäftserfolg. Eine andere Studie (vgl. Stam/Elfring 2008) untersucht den moderierenden Effekt von Netzwerk-Zentralität („network centrality“) sowohl einzeln, wie auch in multipler Interaktion mit EO und der Festigkeit von Verbindungen („bridging ties“). Ersteres bestätigt im Gegensatz zur Modellierung nach dem Configuration- Ansatz keine signifikante Beeinflussung des Geschäftserfolgs. Die Untersuchung der Festigkeit von Verbindungen als unabhängig moderierende Variable lässt hingegen einen signifikanten Einfluss erkennen.

Die nähere Betrachtung der vier Studien, welche zwar einen Contingeny-Ansatz verfolgen, deren Resultate aber keine Kontextabhängigkeit der EO-Erfolgs-Relation aufzeigen (siehe Tabelle 3 im Anhang), stützen die Modellierung durch Zweiweg-Interaktionen hingegen. Dies ist der Fall, da sowohl die Modellierung von De Clercq/Rius (2007) wie auch diejenige von Renko/Carsrud/Brännback (2009) keine Beeinflussung der EO-Erfolgs-Relation im engeren Sinne untersuchen. Bei beiden Modellen handelt es sich aber nach Lumpkin/Dess (1996, S. 155ff) um Contingency-Modelle. So untersuchen sowohl De Clercq/Rius (2007) wie auch Renko/Carsrud/Brännback (2009) den unabhängigen Effekt von EO und weiteren Variablen auf einen Mediator oder die Zielgrössen.

Es sind somit nur wenige Studien, bei welchen alle Hypothesen bezüglich der Kontextabhängigkeit nach einem Contingency-Ansatz ablehnen. Es sind also 26 Studien, welche eine Kontextabhängigkeit der EO-Erfolgs-Relation auf Grund einer Zweiweg- Interaktion erkennen lassen (siehe oben und Tabelle 3 im Anhang). Für 18 der untersuchten Relationen ergibt die EO-Erfolgs-Relation nur je nach Kontext ein positives Resultat. Dies impliziert, dass die beeinflussenden Variablen die signifikante Wirkung von EO je nach Ausprägung unterbindet. Bei sieben dieser Relationen werden je nach Kontext sogar eine negative Wirkung von EO erkannt. Die weiteren 11 Relationen zwischen EO und den verschiedenen Erfolgsindikatoren ergeben, dass der ohnehin schon positive allgemeine Effekt je nach Ausprägung der beeinflussenden Variable noch stärker ausfällt (siehe Tabelle 3 im Anhang). Erwähnenswert sind hierbei die Erkenntnisse einer Studie von Walter/Auer/Ritter (2006), welche die Relation zwischen EO und fünf Erfolgsindikatoren getrennt untersucht. Sie zeigt auf, dass sich die fünf Relationen in ihrer Kontextabhängigkeit unterscheiden.

Die Erkenntnisse aus der Analyse der Modellierung der EO-Erfolgs-Relation nach dem Contingency-Ansatz lassen erkennen, dass EO nicht in jedem Kontext einen positiven Effekt hat und teilweise sogar den Erfolg negativ beeinflussen kann. Sie leisten also einen wichtigen Beitrag zur Klärung in welchen Situationen für Unternehmen eine ausgeprägte EO empfehlenswert ist. Die Studien von Wiklund/Sheperd (2005), Frank/Kessler/Fink (2010) und Stam/Elfring (2008) beispielsweise attestieren der EO-Erfolgs-Relation aber eine weitergehende Komplexität. Diese drei Studien vergleichen, wie bereits erwähnt, Zwei- und Dreiweg-Interaktionen und kommen zum Ergebnis, dass der Contingency-Ansatz diese Komplexität nicht adäquat erfassen kann (vgl. Frank/Kessler/Fink 2010, S. 189, Stam/Elfring 2008, S. 107, Wiklund/Sheperd 2005, S. 85).

3.2.3 Configuration Models

Wie soeben erwähnt attestieren verschiedene Autoren der EO-Erfolgs-Relation eine hohe Komplexität. Sie gehen davon aus, dass die Konfiguration mehrerer beeinflussender Variablen die variierenden Auswirkungen EO auf Erfolg besser erklären können als die Modellierung nach einem Contingency-Ansatz (vgl. Richard/Wu/Chadwick 2009, S. 1091). So wird beispielsweise der Annahme Rechnung getragen, dass gewisse organisatorische Ressourcen nicht in jeder Ausprägung des externen Umfelds denselben Effekt auf die EO- Erfolgs-Relation haben (vgl. Frank/Kessler/Fink 2010, S. 181). In andern Worten wird angenommen, dass zwischen EO und mehreren beeinflussenden Variablen Dreiweg- Interaktionen bestehen (vgl. Wiklund/Sheperd 2005, S. 77). So untersuchen besonders Wiklund/Sheperd (2005) und Frank/Kessler/Fink (2010) explizit die Überlegenheit von Configuration Models. Beide Studien kommen zum Ergebnis, dass erst nach Einbezug von Drei-Weg-Interaktionen die EO-Erfolgs-Relation sinnvoll erklärt werden kann. Sie können zeigen, dass das Configuration Model, die erklärte Varianz im Vergleich zu einem Main- effects-only Model signifikant erhöht, während dies bei den Contingency Models nicht der Fall ist (vgl. Frank/Kessler/Fink 2010, S. 17, Wiklund/Sheperd 2005, S. 84). Auch die Resultate von Richard/Wu/Chadwick (2009, S. 1091) unterstützen diese Erkenntnis.