Methoden zur Repräsentation und Erhebung von Wissen sowie deren praktische Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Hintergründe und Problemstellung

2. Begriffe und Abgrenzungen

3. Wissensmanagement
3.1 Nutzenpotentiale des Wissensmanagements
3.2 Kritische Betrachtung des Wissensmanagements
3.3 Methoden zur Erhebung von Wissen
3.3.1 Wissensanalyse und Wissensaudits
3.3.2 Wissensprofil
3.3.3 Unternehmenskompetenzanalyse
3.3.4 Methoden des strategischen Wissensmanagements
3.4 Methoden zur Repräsentation von Wissen
3.4.1 Wissenskarten
3.4.2 Wissensdatenbank
3.4.3 Yellow Pages
3.4.4 Ontologien

4. Praktische Umsetzung des Wissensmanagements bei Xerox
4.1 Das Unternehmen und dessen Weg zum Wissensmanagement
4.2 Wissensmanagement bei Xerox

5. Zusammenfassung und kritische Rückschau

Literaturverzeichnis

Elektronische Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wissenspyramide

Abbildung 2: Beispiel eines Wissensprofils

Abbildung 3: Beispiel einer Unternehmenskompetenzanalyse

Abbildung 4: Beispiel einer Wissensbestandskarte

Abbildung 5: Komponenten des Wissensmanagements bei Xerox

1. Hintergründe und Problemstellung

Der Wert vieler Unternehmen steckt heutzutage nicht mehr allein in den Gü- tern, die sie produzieren, sondern viel mehr in dem Wissen ihrer Organisa- tion und ihrer Mitarbeiter, welches ihnen den nötigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz liefert.¹ In den vergangenen Jahren wurde Wis- sen zu einem immer bedeuterenden Faktor in der Wertschöpfung und im Verdrängungskampf von Unternehmen. Obwohl bereits seit den 80er Jahren diskutiert, ist die Notwendigkeit zum Management von Wissen erst in der na- hen Vergangenheit von den Unternehmen erkannt worden.² Die Soziologie spricht von der „Wissenschaftsgesellschaft“, in der Wissen die zentrale Rolle einnimmt und nicht mehr ausschließlich die Dimensionen Arbeit, Rohstoffe und Kapital. Wissen ist in dieser Gesellschaftsform leicht zugänglich und frei verfügbar. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich darin stark über das vorhandene Wissen, ihre Fachkompetenzen und das Management dieser aus.³ Stellt sich folglich die Frage nach einer genauen Definition für Wissen und Wissensmanagement. Ist Wissen nur eine digitale Datenbank ge- sammelter Informationen oder beschreibt Wissen in erster Linie die Kompe- tenz der Mitarbeiter eines Unternehmens? Darüber hinaus muss geklärt werden, wie Wissen einerseits erfasst und andererseits derart dargestellt werden kann, so dass möglichst viele Menschen davon profitieren.

Diese Arbeit gibt einen Überblick über Methoden zur Erhebung und Darstellung von Wissen und erläutert die Umsetzung von Wissensmanagement im Unternehmen am Beispiel von Xerox. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen zu den nachfolgend verwendeten Begrifflichkeiten gelegt. Anschließend wird das Unternehmen Xerox kurz vorgestellt und dessen Umgang mit Wissensmanagement beleuchtet. Im Abschluss werden die Kernaussagen der Arbeit zusammengefasst.

Trotz vieler Erkenntnisse zum Thema „Wissen“, ist die Frage nach einer allgemein gültigen Definition des Begriffs noch nicht beantwortet. Die Litera- tur hat über lange Zeit divergente Umschreibungen herausgebracht.⁴ Dies resultiert nicht zuletzt durch die Verwendung des Terminus in mehreren Wissenschaftsfeldern und im alltäglichen Sprachgebrauch, wo das Wort aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wird.⁵ Probst, Raub und Romhardt erklären Wissen als „[…] die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. […] Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“⁶ Daten und Informationen sind die Grundlage für Wissen, jedoch ist Wissen stets an Personen gebunden.⁷ Eine andere Definition des Fachterminus beschreibt Amelingmeyer: „Wissen ist jede Form der Repräsentation von Teilen der realen oder gedachten Welt in einem körperlichen Trägermedium.“⁸ In diesem Zusammenhang sollen auch die Unterschiede zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen anhand der Wissenspyramide herausgestellt werden (vgl. Abb. 1, S. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wissenspyramide⁹

Den Grundbaustein der Wissenspyramide bilden die Zeichen und Symbole, die einzeln zu einer Nachricht kombiniert werden können. Die Nachricht bildet anschließend gemeinsam mit den Daten die zweite Ebene in der Pyra- mide.¹⁰ Sowohl die Daten und Mitteilungen als auch die Informationen und das Wissen stellen Ergebnisse von Beobachtungen dar. Infolgedessen ist der Beobachter dafür verantwortlich, was zu Daten wird.¹¹ Daten sind dem- nach eine Folge von Zeichen, die nach einer festgelegten Syntaxregel ver- bunden werden. Dadurch werden sie für den Empfänger der Nachricht be- reits interpretierbar. Nachfolgend werden diese Daten in einen bestimmten Kontext gesetzt und ergeben Informationen.¹² Information ist „[…] ein Abstraktum, welches Aussagen über ein Objekt enthält, für ein bestimmtes Subjekt - den Informationsempfänger - bestimmt ist und den Erkenntnis- stand des Informationsempfängers verbessert.“¹³ Die oberste Ebene der Pyramide bildet das Wissen, welches durch den Erhalt von Informationen entsteht. Entscheidend für das Wissen ist, dass der Empfänger die Infor- mation für relevant und für richtig erachtet.¹⁴ Wissen selbst lässt sich darüber hinaus in Wissensmodelle und Wissensarten differenzieren. Wissensmodelle unterscheiden sich in ein ontologisches und ein konstruktivistisches Erkenntnismodell.¹⁵ Bei den Wissensarten existieren die Begriffspaare indivi- duelles und kollektives Wissen sowie implizites und explizites Wissen.¹⁶ Das implizierte Wissen fasst alle Inhalte zusammen, die eng mit der Wissensge- nerierung oder einer Person in Verbindung stehen. Beim expliziten Wissen handelt es sich hingegen um leicht transferierbares Faktenwissen.¹⁷ Ferner wird der Umgang mit Wissen als Wissensmanagement bezeichnet. Ähnlich wie beim Begriff des Wissens sind auch beim Wissensmanagement ver- schiedene Definitionen zu finden. Nach Herbst bezeichnet Wissens- management „[…] ein komplexes Führungsinstrument, mit dem ein Unter- nehmen sein relevantes Wissen ganzheitlich, ziel- und zukunftsorientiert als wertsteigernde Ressource gestaltet.“¹⁸ Für Schneider hingegen beschäftigt sich Wissensmanagement „[…] mit der optimalen Steuerung der Ressource Wissen. Im Vordergrund steht hierbei die Vernetzung von vorhandenem Wis- sen, die Generierung von neuem Wissen und der Transfer aus der Umwelt in die Unternehmung.“¹⁹ Primär geht es beim Wissensmanagement um die gemeinsame Nutzung von Wissen innerhalb von Unternehmen oder Projekt- teams.²⁰

3. Wissensmanagement

3.1 Nutzenpotentiale des Wissensmanagements

Der Erwerb von Wissen kann insbesondere in der Strategieausrichtung einem Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen. Zu den Hauptargumenten des allgemeinen Wissensmanagements zählen die Nutzung von vorhandenem Wissen, die Verteilung von Wissen, die Verhinderung des Verlusts kritischer Wissens- ressourcen sowie die Förderung der eigenen Innovationsfähigkeit.²¹ Mit einem gezielt eingesetzten Wissensmanagement lassen sich Projekte schneller durchführen und Unternehmensziele effizienter erreichen.²² Ebenso können durch die Generierung neuen Wissens bestehende Kompe- tenzen und Ressourcen effizienter koordiniert und kombiniert werden, um in der Folge die Steigerung des Kundennutzens über das Niveau von Markt- begleitern zu heben. Ferner ist neues Wissen von hoher strategischer Rele- vanz, da überdurchschnittlich intellektuelle Fähigkeiten Organisationen die Möglichkeit geben, traditionelle Betriebsmittel effektiver einzusetzen als der Wettbewerb. Durch den Aufbau, die Verteilung und die Nutzung von Wissen können langfristig nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzeugt werden. Das durch die Beziehung auf bestimmte Zusammenhänge und aus Erfahrungen resultierende strategische Wissen ist zudem nur schwer imitierbar und somit einzigartig am Markt. Des Weiteren stellen wissensbasierte Wettbewerbs- vorteile eine langfristige und dauerhafte Möglichkeit dar, sich von der Konkurrenz abzuheben. Um den gleichen Wissensstand zu erhalten, müssten die Marktbegleiter ähnliche Wissensanstrengungen auf sich nehmen, welche jedoch viel Zeit erfordern. Durch ständiges Dazulernen der Organisation ist das Erreichen eines vergleichbaren Wissenstands für die Konkurrenz nur schwer realisierbar. Darüber hinaus unterstützt die Identifi- kation von Wissen Unternehmen dahingehend, dass Transparenz über vorhandene Wissensquellen, Wissensfelder und die eigenen Kompetenzen geschafft wird.²³

3.2 Kritische Betrachtung des Wissensmanagements

Neben den positiven Effekten durch die Erhebung und die Repräsentation von Wissen stehen dem Wissensmanagement auch nachteilige Aspekte ent- gegen. Herausforderungen ergeben sich in der Folge auf Grund der zeit- und ressourcenintensiven Erarbeitung als auch Auswertung von Interviewleit- fäden und Fragebögen. Ferner kann es sinnvoll sein, eine Übersicht mit Ver- weisen auf das Fachwissen von Experten aufzubauen, um die Opportunitäts- kosten, die durch eine Gesamterhebung von Expertenwissen entstehen würden, zu umgehen. Die Konzentration auf geschäftskritische Unter- nehmenskompetenzen ermöglicht zudem, den Aufwand des Wissens- managements gering zu halten und langfristig unter Berücksichtigung der Vorteile zu rechtfertigen. Darüber hinaus müssen unternehmensinterne Pro- zesse vorhanden sein, die die Aktualität und die Qualität von Wissensver- zeichnissen gewährleisten, da diese sonst an Wert und Vertrauen verlieren. Ebenso werden eingesetzte Instrumente wie beispielsweise Wissenskarten sehr schnell komplex und verlieren an Übersicht. Durch die Identifikation von Wissen kann es zu Widerständen bei den Mitarbeitern kommen, deren Posi- tion im Unternehmen in erster Linie aus ihrem Wissensvorsprung resultiert, dadurch die Wissensteilung die internen Machtverhältnisse verschoben werden. Außerdem sind Wissensarbeitende in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nur wenig bereit, ihr Know-how aus Angst um den Verlust ihrer Arbeitsstelle zu teilen.²⁴ Eine besondere Gefahr geht von Headhuntern²⁵ oder anderen außenstehenden Personen aus, die sich unrechtmäßig Zugriff auf interne Wissensquellen verschaffen. Hierdurch entstehen dem Unter- nehmen zusätzliche Kosten, die organisationale Wissensbasis zu sichern.²⁶ Allgemein gibt es für Wissensmanagement keine festgelegten Verfahren oder Instrumente, wie Wissen bewertet und quantitativ gemessen werden kann. Des Weiteren erscheint Wissen nicht in der Bilanz eines Unter- nehmens und wird infolgedessen nur unzureichend gemessen. Daher er- schwert sich der unternehmens- und branchenübergreifende Vergleich von Wissensbeständen.²⁷

3.3 Methoden zur Erhebung von Wissen

Trotz der allgemein anerkannten Bedeutung der Wissenserhebung existiert keine kompakte Übersicht hinsichtlich des systematischen und metho- dischen Vorgehens zum Erwerb und zur Darstellung von relevantem und wettbewerbskritischem Wissen.²⁸ Vor diesem Hintergrund wird in den nächsten Kapiteln eine Auswahl von Methoden vorgestellt, die sich zur Er- hebung und Darstellung von Wissen für unterschiedliche Zwecke eignen.

3.3.1 Wissensanalyse und Wissensaudits

Dieses Kapitel stellt Ansätze zum methodischen Vorgehen bei der Erhebung von Wissen dar. Insbesondere wird auf die Wissensanalyse, die Knowledge Audit-Analyse und die Material Knowledge Audit-Methode eingegangen.²⁹

[...]

¹ Vgl. Zaunmüller, H. (2005), S. 11

² Vgl. Mandl, H.; Reinmann-Rothmeier, G. (2000), S. 4

³ Vgl. Koller, M. (2010), S. 3

⁴ Vgl. Al-Laham, A. (2003), S. 23

⁵ Vgl. Rode, N. (2001), S. 4 ff.

⁶ Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1997), S. 44

⁷ Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1997), S. 44

⁸ Amelingmeyer, J. (2004), S. 43

⁹ In Anlehnung an: Marschollek, M. (2005), S. 26

¹⁰ Vgl. Marschollek, M. (2005), S. 26

¹¹ Vgl. Stiller, O. (2005), S. 156

¹² Vgl. Geiger, D. (2006), S. 26

¹³ Marschollek, M. (2005), S. 27

¹⁴ Vgl. Marschollek, M. (2005), S. 27

¹⁵ Vgl. Meinsen, S. (2003), S. 22

¹⁶ Vgl. Bodenburg, I. (2007), S. 12

¹⁷ Vgl. Mayr, B. (2009), S. 83

¹⁸ Herbst, D. (2000), S. 23

¹⁹ Schneider, U. (2001), S. 28

²⁰ Vgl. Linde, F. (2005), S. 5

²¹ Vgl. Möller, M. (2010), www.innovationskraft.org (Stand: 22.03.2012)

²² Vgl. Bojar, A. (2004), S. 11

²³ Vgl. Lehner, F. (2009), S. 200 ff.

²⁴ Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (2006), S. 70 f.

²⁵ Headhunter versuchen Experten von einem anderen Unternehmen abzuwerben und für ihren Interessen zu gewinnen, vgl. Glaubnitz, U. (2001), S. 167

²⁶ Vgl. Lehner, F. (2009), S. 203

²⁷ Vgl. Lucko, S.; Trauner, B. (2005), S. 16

²⁸ Vgl. Lehner, F. (2009), S. 201

²⁹ Vgl. Lehner, F. (2009), S. 203