Die gesundheitsrelevante Bedeutung des Faktors Mitarbeitermotivation, in Abhängigkeit des Vorgesetztenverhaltens, im deutschen Rettungsdienst

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problematik und Ziel der Untersuchung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Rahmen
2.1 Beschreibung des deutschen Rettungsdienstes
2.2 Theoretische Hintergründe zur Motivation
2.2.1 Motivation und Motiv
2.2.2 Persönlichkeitsmotive und Ziele menschlichen Verhaltens
2.2.3 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.2.4 Die Motivation zur Arbeit
2.2.5 Theorien zur Arbeitsmotivation
2.3 Grundlagen der Personalführung
2.3.1 Definition „Führung“
2.3.2 Führungsstile
2.3.3 Wertung der Führungsstile
2.3.4 Führungstechniken (Management – by – Formen)
2.4 Gesundheitsbezogene Zusammenhänge von Motivation und Führung im Rettungsdienst
2.4.1 Die Rolle der Führungskraft im Rettungsdienst
2.4.2 Belastungen im Rettungsdienst
2.4.3 Gesundheitsrelevante Auswirkungen einer ineffizienten Personalführung
2.4.4 Psychische und physiologisch-somatische Auswirkungen

3 Methodik
3.1 Datenquellen und Recherchen
3.2 Ein- und Ausschlusskriterien
3.3 Empirische Untersuchung
3.3.1 Durchführung und Problematik der Befragung
3.3.2 Stichprobenbeschreibung
3.3.3 Messinstrumente
3.3.4 Codierung und statistische Datenauswertung
3.3.5 Forschungsfragen und Hypothesen

4 Ergebnisse
4.1 Ergebnisse der systematischen Literaturrecherche
4.2 Ergebnisse und Interpretation der durchgeführten Studie

5 Diskussion der Ergebnisse

6 Fazit

7 Anhang

8 Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Gegenstand der Studie: Die vorliegenden Querschnittstudie unter Einsatzkräften in Nordhessen untersucht die gesundheitsrelevante Bedeutung des Faktors Mitarbeitermotivation in Abhängigkeit des Vorgesetztenverhaltens. Ziel ist es die Zusammenhänge zwischen Führung und Mitarbeitermotivation, und die daraus resultierenden gesundheitlichen Auswirkungen auf Einsatzkräfte im deutschen Rettungsdienst näher zu untersuchen.

Methodik: Eine systematische Literaturrecherche und Dokumentenanalyse zur theoretischen Hinführung der vorliegenden Arbeit bilden die ersten Mittel der Wahl. Weiterhin werden in einer Querschnittstudie 200 Einsatzkräfte in Nordhessen, mittels standardisiertem Fragebogen (COPSOQ, WHO-5) befragt.

Ergebnisse: Hohe Führungsqualität des Vorgesetzten korreliert positiv mit hoher Arbeitszufriedenheit und einem positiven physischem sowie psychischem Gesundheitszustand der Einsatzkräfte. Rettungsdienstmitarbeiter welche eine hohe Führungsqualität ihres Vorgesetzten empfinden, messen ihrer Arbeit eine hohe Bedeutung bei. Das Alter der Einsatzkräfte hat keinen direkten Einfluss auf das vermehrte Auftreten von Stresssymptomen, eines sich entwickelnden Burnoutsyndroms, die Arbeitszufriedenheit sowie den allgemeinen Gesundheitszustand. Bei Betrachtung des BMI kann festgestellt werden dass die meisten Einsatzkräfte übergewichtig oder gar adipös sind. Es imponiert die Erkenntnis dass die meisten übergewichtigen oder adipösen Einsatzkräfte in 24h- und 12h- Schichtmodellen anzutreffen sind. Ein direkter Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der psychischen Belastungssituation und dem BMI, in Abhängigkeit des Ernährungsverhaltens der Einsatzkräfte, kann nicht festgestellt werden. Die psychische Belastung ist bei Einsatzkräften welche überwiegend in 24h- Schichtmodellen arbeiten höher ausgeprägt als bei Kollegen in kürzeren Schichtmodellen.

Fazit: Führungskräfte können durch ein positives und motivierendes Führungsverhalten verstärkt Einfluss auf die Motivationsebenen der Einsatzkräfte nehmen. Diese Einflussnahme bewirkt eine erhöhte Arbeitszufriedenheit, welche sich wiederum positiv auf den physischen sowie psychischen Gesundheitszustand auswirkt.

Abstract

Subject of the Study: The cross-sectional study in hand, addressing action forces in northern Hessen, analyzes the healthy relevant importance of the factor employee motivation as a function of gaffer’s attitude. The goal is to survey the coherences of leadership and employee motivation and the consequent health effects on action forces in the German ambulance corps.

Methodology: Systematic literature research and document analyses are the first choices for the theoretical lead-in. Furthermore 200 action forces in northern Hessen are interviewed in a cross-sectional study with the help of a standardized questionnaire (COPSOQ, WHO-5).

Results: A high entrepreneurial skill is correlated with high job satisfaction and with a positive physical and psychic state of health of the action forces. Ambulance-corps-employees who feel a high entrepreneurial skill of their superior, attach much importance to their job. The Age of the action forces thereby has no direct influence on the increased incidence of stress symptoms of an emerging burn-out-syndrome, the job satisfaction and the general state of health. Having a look on the BMI you can consider, that most action forces are overweighed or even obese. The finding that most overweighed or obese action forces are findable in 12h or 24h shifts imposes. A direct relation of the intensity of psychic stress and the BMI as a function of the nutritional behavior is non-declarable. The psychic stress of action forces who work mainly in 24h shifts is more pronounced than of colleagues working mainly in shorter shifts.

Conclusion: Executives can take intensified influence on the motivation of the action forces by positive and motivating leadership behavior. The exertion of influence causes higher job satisfaction, which in turn has a positive influence on the psychic and physical state of health.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rettungskette

Abbildung 2: Die wichtigsten Persönlichkeitsmotive und die Vermittler Ihrer Befriedigung

Abbildung 3: Der Motivationsprozess beruflicher Arbeit

Abbildung 4: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 5: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 6: Situative Führungstheorie

Abbildung 7: Einfluss des Führungsverhaltens auf Fehlzeiten

Abbildung 8: Fehlerquellen im Führungsverhalten des Vorgesetzten

Abbildung 9: Hauptursachenbereiche Innerer Kündigung

Abbildung 10: Indikatoren Innerer Kündigung

Abbildung 11: Persönlichbedingte Fehlzeiten

Abbildung 12: Balkendiagramm BMI (in %) vs. Arbeitszeitmodell (in h) Forschungsfrage 5

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Quellen psychischer Belastung

Tabelle 2: Verhaltensstile von Vorgesetzten

Tabelle 3: Möglichkeiten psychischer und physiologisch-somatischer Belastungen

Tabelle 4: Häufig auftretende psychosomatische Beschwerden

Tabelle 5: Suchwörter

Tabelle 6: Zuordnung der Einzelfragen zu übergeordneten Skalen

Tabelle 7: Internetquellen

Tabelle 8: Verwendete Studien zur Thematik der Master-Arbeit

Tabelle 9: Deskriptive Statistik Forschungsfrage 1

Tabelle 10: Korrelationstabelle Forschungsfrage 1

Tabelle 11: Deskriptive Statistik Forschungsfrage 2

Tabelle 12: Korrelationstabelle Forschungsfrage 2

Tabelle 13: Deskriptive Statistik Forschungsfrage 3

Tabelle 14: Korrelationstabelle Forschungsfrage 3

Tabelle 15: Deskriptive Statistik Forschungsfrage 4

Tabelle 16: Korrelationstabelle Forschungsfrage 4

Tabelle 17: Verarbeitete Fälle Forschungsfrage 5

Tabelle 18: Kreuztabelle mit Vergleich BMI vs. Arbeitszeitmodell Forschungsfrage 5

Tabelle 19: Verteilung der erhobenen Werte aus Forschungsfrage 6

Tabelle 20: T-Test Forschungsfrage 7, Vergleich 24h- und 8h- Dienst/ psych. Belastung

Tabelle 21: T-Test Forschungsfrage 7, Vergleich 24h- und 12h- Dienst/ psych. Belastung

Tabelle 22: T-Test Forschungsfrage 7, Vergleich 12h- und 8h- Dienst/ psych. Belastung

Tabelle 23: Forschungsergebnisse der Studien von Balanck und Heringshausen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problematik und Ziel der Untersuchung

Eine der wichtigsten Variablen, die das Verhalten, das Erleben sowie den Gesundheitszustand von Mitarbeitern in Organisationen beeinflusst, ist der Führungsstil des Vorgesetzten (Rosenstiel, 1983). Das Thema „Führung“ und „Mitarbeitermotivation“ fand im Rettungsdienst in der Vergangenheit wenig Beachtung. Die Aufgabe der Führung wurde teilweise zugunsten einer einseitigen Ausrichtung auf medizinische, technische und organisatorische Aufgaben unzureichend wahrgenommen und Führungsverantwortung dadurch vernachlässigt. Die Erkenntnis, dass das Führungsverhalten einen maßgeblichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und damit auch auf deren Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit hat, setzt sich jedoch im Rahmen aktueller Erkenntnisprozesse bei den rettungsdienstlichen Leistungsträgern mehr und mehr durch.

Zusammenhänge zwischen Führungskompetenz der Vorgesetzten, Zielorientierung im Unternehmen und Mitarbeitermotivation werden dabei immer deutlicher. Es wird nachvollziehbar, dass nicht nur die unmittelbaren Erlebnisse des rettungsdienstlichen Einsatzgeschehens, sondern auch das jeweilige Führungsverhalten der Vorgesetzten im Einsatz sowie im sonstigen Dienstbetrieb Auswirkungen auf das psychische Befinden der Mitarbeiter haben. Motivationsverlust, innere Kündigung und Burnoutsyndrom können also im Rettungsdienst auch Folgen eines inkompetenten Personalmanagements und von Führungsfehlern sein. Gepaart mit dem alltäglichen Einsatzgeschehen sowie besonders belastenden singulären Ereignissen (z.B. Massenanfall von Verletzten) sind Führungsfehler im Einzelfall für psychische Krisen bis hin zu Erkrankungen von Mitarbeitern verantwortlich (Bengel, 2004).

Nach Dürndorfer (2005) wird eine Einflussgröße in den nächsten Jahren und Jahrzehnten aber immer bedeutsamer werden: der Mitarbeiter^[1], das humane Kapital einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Motivierte Mitarbeiter sind das wertvollste Kapital eines Unternehmens (Zanetti, 2007).

Die Motiviertheit von Rettungsdienstmitarbeitern, sich für die Erfolge der Organisation verantwortlich zu fühlen, sich persönlich einzusetzen und sich mit ihren Aufgaben zu identifizieren, wird in Zukunft zum entscheidenden Faktor, der zwischen Erfolg und Misserfolg des rettungsdienstlichen Leistungserbringers entscheidet. Motiviert geführte Mitarbeiter und deren Partizipation am rettungsdienstlichen bzw. betrieblichen Geschehen sind Quelle der Innovation und tragen maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg der Organisation bei (Decker, 1987).

Eine systematische, gezielte und planmäßige Nutzung des Humankapitals erfordert den Einsatz einer zeitgemäßen Mitarbeiterführung (Dürndorfer, 2005).

In Anlehnung an Decker (1987), ist das Führen von Rettungsdienstmitarbeitern jedoch schwieriger geworden. Aktuelle Veränderungen im Anspruchdenken, ein erhöhter allgemeiner Bildungsstand, eine sich verändernde Bewertung von Arbeit münden in einen weiter fortschreitenden Wertewandel und haben entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeitermotivation eines jeden Betriebes. Der Mitarbeiter hat heute einen erhöhten Anspruch auf selbstständiges Handeln und Selbstverwirklichung durch das eigene Festsetzen von individuellen Zielen und Ansprüchen. Daraus resultieren ein Bestreben nach Freiheit, das Ablehnen von „vorgefertigten Aufgaben“ und ein Partizipationsanspruch an Entscheidungen am Arbeitsplatz. Mitarbeiter habe verstärkt das Bedürfnis nach Informationen, um sich mit der Aufgabe identifizieren können. Es wird abgelehnt, einer Tätigkeit mit höchster Leistungsbereitschaft nachzugehen, ohne den Sinn darin erkennen zu können. Bleibt der Sinn verschlossen, mangelt es an Motivation (Decker, 2004). „Mitarbeitermotivation“ gilt daher als die Primäraufgabe von Führungskräften (Rosenstiel, 2007). Führungskräfte sind aber aufgrund gestiegener Bedürfnisse der Rettungsdienstmitarbeiter auf diese Aufgabe nur unzureichend vorbereitet. Sie verfügen zwar (zum Teil) über eine exzellente fachliche Ausbildung, personalwirtschaftliche Fragen und insbesondere die Frage der Mitarbeitermotivation und -führung bleiben im betrieblichen Alltag jedoch oft unberücksichtigt (Decker, 2004).

Gesucht wird in Zukunft der Vorgesetzte, der durch vorbildliches Verhalten, authentischen Umgang mit anderen und kommunikativer Kompetenz selbstbewusste Rettungsdienstmitarbeiter zu koordinieren weiß, diese gleichzeitig fördert, ihnen Perspektiven aufzeigt, und sie dadurch motiviert und qualifiziert.

Sollen Mitarbeiter im Rettungsdienst dauerhaft motiviert werden, dürfen zwei wichtige Voraussetzungen nicht ignoriert werden: Die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit müssen bekannt sein und es müssen die geeigneten Methoden, Systeme, Instrumente und Verfahren zum Einsatz kommen (Zander, 1997).

Ziel der vorliegenden Master-Arbeit ist es, den gesundheitsrelevanten Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und dem Vorgesetztenverhalten, im deutschen Rettungsdienst zu untersuchen und zu beschreiben. In einer Querschnittuntersuchung werden dazu ca. 200 Einsatzkräfte im Rettungsdienst in Nordhessen befragt. Die in dieser Master-Arbeit dargestellten Theorien und Instrumente der Motivationsforschung können als „Handlungsempfehlungen“ für rettungsdienstliche Organisationen und speziell für deren Führungskräfte interpretiert werden. Diese „Handlungsempfehlungen“ sollen verdeutlichen, wie Einsatzkräfte durch ein motivationsförderndes Vorgesetztenverhalten zu einer bestimmten gesundheitsfördernden Verhaltensweise bewegt werden können. Dabei gilt es, die Individualität der Mitarbeiter im Rettungsdienst bei der Entwicklung der Handlungsempfehlungen zu berücksichtigen, denn was den einen Mitarbeiter motivieren kann, lässt den anderen unter Umständen „kalt“. Daher sind aus den zu entwickelnden Handlungsempfehlungen keine allgemeingültigen „Rezepte“ zur Mitarbeitermotivation zu erwarten. Als Grundsatz gilt, dass das Mitarbeiterverhalten zum einen in Einklang mit den gewünschten Bedürfnissen der Mitarbeiter stehen soll und zum anderen soll das Verhalten im Einklang mit der Organisationsaufgabe stehen und damit zur Erreichung der Organisationsziele beitragen.

1.2 Gang der Untersuchung

Das folgende zweite Kapitel bildet den theoretischen Rahmen dieser Master-Arbeit. Zu Beginn erfolgt eine Beschreibung der Organisationskultur im deutschen Rettungsdienst. Im Anschluss werden Grundlagen der Motivationsforschung sowie Grundlagen der Personalführung näher erläutert und beschrieben. Der letzte Teil des zweiten Kapitels befasst sich mit der Rolle der Führungskraft im Motivationsprozess und beschreibt die persönlichen Voraussetzungen und Charaktereigenschaften, die ein Vorgesetzter im Rettungsdienst, in sich vereinen muss, um von den Mitarbeitern in seiner Führungsrolle als Autorität akzeptiert zu werden. Des Weiteren werden Auswirkungen eines ineffizienten Führungsverhaltens sowie entsprechende Gegenmaßnahmen aufgezeigt.

Im dritten Kapitel wird die Methodik erläutert die dieser Abschlussarbeit zu Grunde liegt. Als Methodik wird neben einer systematischen Literatur- und Datenrecherche in wissenschaftlichen Datenbanken eine Querschnittanalyse bei Einsatzkräften in Nordhessen durchgeführt. Im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung, mit standardisiertem Fragebogen, sollen Zusammenhänge zwischen Mitarbeitermotivation und Vorgesetztenverhaltens sowie den sich daraus ergebenden gesundheitlichen Auswirkungen untersucht und analysiert werden.

Kapitel vier stellt die Ergebnisse der systematischen Literatur- und Datenrecherche sowie die Ergebnisse der durchgeführten Querschnittstudie unter Einsatzkräften in Nordhessen dar.

Das fünfte und sechste Kapitel schließen mit einer Diskussion der Ergebnisse und einem Fazit, wobei handlungsorientierte Empfehlungen für ein motivationsförderndes Vorgesetztenverhalten im deutschen Rettungsdienst aufgezeigt werden.

2 Theoretische Rahmen

2.1 Beschreibung des deutschen Rettungsdienstes

Der deutsche Rettungsdienst ist nach heutiger Rechtsauffassung dem Bereich der Daseinsvor- und Daseinsfürsorge sowie der Gefahrenabwehr zugeordnet und fällt gemäß Artikel 30 und Artikel 70 des Grundgesetzes in die grundsätzliche Regelkompetenz der Länder und wird in deren Rettungsdienstgesetzen geregelt. Rettungsdienst wird unterteilt in die Bereiche Notfallrettung und Krankentransport.

Die Aufgaben der Notfallrettung umfassen bei Notfallpatienten, die sich in Lebensgefahr befinden oder bei denen schwere gesundheitliche Schäden zu befürchten sind, wenn sie nicht unverzüglich medizinische Hilfe erhalten (Rettungsdienstgesetz NRW §2), die Durchführung lebensrettender Maßnahmen am Unfallort, die Herstellung der Transportfähigkeit und den Transport in ein geeignetes Krankenhaus. Notfallrettung bezeichnet damit eine zeitkritische, potenziell lebensrettende und damit gefahrenabwehrende Dienstleistung, mit der Kernstrategie der Wiederherstellung und Stabilisierung der Vitalfunktionen (Brinkmann, 2002). Aus ökonomischer Perspektive ist dabei die Zeit ein limitationaler Produktionsfaktor, das heißt das medizinische Outcome hängt nicht nur allein von der Art und Qualität der Diagnose und Therapie ab, sondern ganz wesentlich von der Zeitspanne bis zur Einleitung adäquater Therapiemaßnahmen. Entsprechend ist das Ziel der Notfallrettung diese Zeitrestriktion zu lockern, um sicherzustellen, dass die Erhöhung beziehungsweise der Einsatz anderer Produktionsfaktoren (zum Beispiel neue medizinische Leistungen und Technologien) ein besseres medizinisches Outcome ermöglichen (ebd.). Durch den organisierten Rettungsdienst wird die Notfallrettung als integraler Bestandteil der Rettungskette gesehen, deren Glieder „Erste Hilfe“, „Notfallmeldung“, „Organisierter Rettungsdienst“ und „Krankenhaus“ ineinander greifen müssen, um eine optimale Versorgung des Notfallpatienten zu ermöglichen beziehungsweise zu gewährleisten. Dementsprechend umfasst die Notfallrettung alle Organisationsabläufe und medizinischen Maßnahmen zwischen dem Eingang der Notfallmeldung in der Rettungsleitstelle und der Übergabe des Notfallpatienten an das Krankenhaus. Dabei gilt allerdings, dass die optimale Funktionsweise des Gesamtsystems durch das schwächste Glied der Kette limitiert wird (Schmiedel, 2002)

Abb. 1: Rettungskette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gorgaß, 2007

Der Krankentransport hat die Aufgabe kranke, verletzte und anderweitig hilfsbedürftige Personen, die keine Notfallpatienten sind, fachgerecht zu betreuen (Rettungsdienstgesetz NRW § 2) und zu befördern und dementsprechend liegt hier keine vitale Bedrohung des Patienten vor. Im Vordergrund des qualifizierten Krankentransportes steht die Transportleistung, und diese ist meist disponibel (ebd.). So genannte Krankenfahrten (oder auch einfacher Krankentransport), die keiner fachlichen Betreuung bedürfen, sind nicht Aufgabe des Rettungsdienstes. Notfallrettung ist vom Krankentransport auch über die Benutzung von Sonderrechten auf der Anfahrt abzugrenzen (Brinkmann, 2002).

Im Folgenden einige statistische Angaben zum deutschen Rettungsdienst in Anlehnung an Behrendt (2008) und Runggaldier (2005):

Nach Angaben der Bundesanstalt für Straßenwesen (BASt) werden mit Stand 2001/01 in der Bundesrepublik Deutschland jährlich vom Rettungsdienst rund 10,3 Mio. Einsätze durchgeführt. Davon entfallen rund zwei Fünftel auf den Bereich der Notfallrettung, was bundesweit einem Einsatzaufkommen von ca. 3,6 Mio Notfalleinsätzen entspricht. Auf die Bundesbevölkerung umgerechnet bedeutet das, dass jährlich auf 1.000 Einwohner durchschnittlich 43 Notfalleinsätze entfallen. Der Vergleichswert für den Krankentransport liegt bei rund 82 Krankentransporten pro 1.000 Einwohner und Jahr.

Für ein städtisches Gebiet mit rund 300.000 Einwohnern ist damit z.B. ein jährliches Einsatzaufkommen für den öffentlichen Rettungsdienst in Höhe von ca. 38.000 Einsätzen zu erwarten, das sich aus rund 13.000 Notfalleinsätzen und 25.000 Krankentransporten zusammensetzt (Runggaldier, 2005). Nach dem letzten Gesundheitsbericht (Berichtsperiode 2005) waren in der Bundesrepublik Deutschland 47.000 Mitarbeiter im Rettungsdienst tätig. 39.000 Einsatzkräfte waren vollbeschäftigt, davon 27.000 Männer und 12.000 Frauen (Statistisches Bundesamt, 2010). 2/3 der Vollbeschäftigten verfügen über eine Ausbildung als Rettungsassistent, 1/3 verfügt über eine Qualifikation als Rettungssanitäter (Behrendt, 2008).

Bezogen auf das Bundesland Hessen und den hessischen Rettungsdienst im Allgemeinen, sowie die damit verbundene rettungsdienstliche Infrastruktur können folgende Zahlen und Fakten genannt werden: Hessen ist ein Bundesland in und südwestlich der Mitte Deutschlands. Hessen hat eine Fläche von 21.114,94 Km² und eine Gesamteinwohnerzahl von 6.063683 Einwohnern. Das entspricht einer Bevölkerungsdichte von 287 Einwohnern pro Km². Das Land gehört vor allem mit seinen südlichen Landesteilen zu den am dichtesten besiedelten und wirtschaftsstärksten Regionen Deutschlands. Die Landeshauptstadt ist Wiesbaden, die größte hessische Stadt ist Frankfurt am Main. Hessen ist seit 1981 verwaltungsmäßig unterteilt in drei Regierungsbezirke (Darmstadt, Gießen, Kassel), diese wiederum in 5 kreisfreie Städte und 21 Landkreise. Hierbei sind in Nordhessen 6-, in Mittelhessen 5-, und in Südhessen 10 Landkreise zu finden.

Bei Betrachtung des hessischen Rettungsdienstes kann folgendes festgestellt werden: In Hessen gibt es insgesamt 25 Rettungsdienstbereiche, mit ca. 240 Rettungswachen. Ca. 70-80 Rettungswachen sind zusätzlich mit einem Notarztsystem (Notarzteinsatzfahrzeug, NEF) ausgestattet. Zusätzlich sind in Hessen 3 Rettungshubschrauber (Kassel, Fulda, Frankfurt a. M.) stationiert.

Im Jahr 2007 waren im hessischen Rettungsdienst 1200 Notärzte und 4300 Einsatzkräfte hauptberuflich beschäftigt. Von den beschäftigten Einsatzkräften haben 2900 den Status Rettungsassistent (RA) und 1400 den Status Rettungssanitäter (RS). Des weitern waren ca. 100 Zivildienstleistende in den Hilfsorganisationen im Bereich Rettungsdienst tätig. Im Jahr 2007 wurde durch hessische Einsatzkräfte ein Einsatzvolumen von ca. 800.000 Einsätzen geleistet (Hessisches Ministerium für Arbeit, Familie und Gesundheit, 2009).

2.2 Theoretische Hintergründe zur Motivation

Um auf die in den nachfolgenden Kapiteln genannten Motivationsanreize näher eingehen zu können ist es notwendig, zuvor die theoretischen Hintergründe zur Motivation näher zu beleuchten.

2.2.1 Motivation und Motiv

Der Begriff der Motivation geht auf das lateinische Wort „ movere“ (= bewegen, antreiben) zurück und soll Aufschlüsse über Beweggründe menschlichen Handelns und Verhaltens geben (Staehle, 1989). Motivation wird als das „Warum“ des Verhaltens und des Erlebens erklärt, und als „[…] aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele“ (Hentze, 1995, S.29) verstanden.

Neben Motivation ist der Begriff Motiv ein zentraler Faktor der Motivationsforschung. Motive sind isolierte, auf Ziele ausgerichtete und zunächst noch nicht aktualisierte Beweggründe des menschlichen Verhaltens, wie Hunger, Durst, Schlaf usw. Es gibt viele weitere Umschreibungen für Motive wie z.B. Bedürfnisse, Triebe, Beweggründe (Rosenstiel, 2001). Bei Motiven handelt es sich um hypothetische Konstrukte, d.h. sie (die Motive) können weder beobachtet noch gemessen werden. Es ist allenfalls möglich, durch theoriegeleitete Überlegungen aus menschlichem Verhalten, auf Motive zu schließen (Staehle, 1989). Motive wie Hunger, Durst, Schlaf usw. sind dem Menschen angeboren, es ist aber auch möglich, dass der Mensch von außen beeinflusst wird, was Auswirkungen auf seine Motive hat. Im Sozialisationsprozess der frühen Kindheitstage werden Verhaltensweisen erlernt oder durch das soziale Umfeld vermittelt.

Besonders der Kontakt mit unmittelbaren Bezugspersonen wie z.B. den Eltern in der Befriedigung natürlicher „Ur“–Bedürfnisse nach Zuwendung, biologischer Existenz, Liebe etc. prägen in besonderer Weise die Motivbildung und bilden so die individuelle Motivstruktur eines Menschen.

Die so erlernten und vermittelten Motive prägen die Handlungen des Menschen ein Leben lang, denn je nachdem ob diese Motive positiv oder negativ bewertet werden, wird sich der Mensch mit den von den Bezugspersonen vorgelebten Werten identifizieren oder sie ablehnen und gegenteilige Lebensziele anstreben (Richter, 1989).

2.2.2 Persönlichkeitsmotive und Ziele menschlichen Verhaltens

Da Menschen in verschiedenen sozialen Umfeldern aufwachsen, sind dementsprechend auch die ausgeprägten Motive sowie die von diesen Menschen angestrebten individuellen Lebensziele, auch Individualziele genannt, verschieden. Diese Individualziele werden verstanden als „[…] jedes von einem Individuum subjektiv als vorteilhaft empfundene materielle oder immaterielle Handlungsergebnis oder Erlebnis, zu dessen Erlangung oder Erhaltung das Individuum Handlungsenergie aufwendet“ (Richter, 1989, S.184).

Die angestrebten Ziele hängen stark von den individuell ausgebildeten Motiven ab, die das persönliche Motivspektrum bilden. Dabei sind die Zusammensetzung und die Stärke der Motivarten individuell unterschiedlich. Wenn sich ein Mensch in konkreten Situationen zwischen mehreren Alternativen entscheiden muss, wird er stets die Alternative wählen, die seinem Motivspektrum entspricht und ihm die größtmögliche Befriedigung seiner Bedürfnisse verspricht. Dieses gilt analog für die Auswahl seiner aktuellen Individualziele (ebd.).

Folgende Abbildung, in Anlehnung an Richter (1989), verdeutlicht die Einflussnahme verschiedener, persönlicher Motive bei der Bildung des individuellen Motivspektrums.

Abb. 2: Die wichtigsten Persönlichkeitsmotive und die Vermittler ihrer Befriedigung Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Richter, 1989, S.187

a) Geldmotiv

Geld ist zum einem ein Vermittler materieller Werte. Es dient also zum Erwerb von Gütern. Zum anderen kann Geld aber auch psychologisch als Symbol für Werte stehen, die ein Mensch als erstrebenswert ansieht. Somit dient im diesem Fall Geld als Substitut für Leistung, Macht, Erfolg, Prestige usw.

b) Sicherheitsmotiv

Sicherheitsmotive kennzeichnen sich vor allem durch das Streben der Menschen nach existenzieller Sicherheit und Schutz vor Gefahren und Risiken des Alltags sowie das Bedürfnis des Menschen zu erfahren, wie andere, fremde Personen das eigene Verhalten und Handeln bewerten.

c) Status- oder Prestigemotiv

Durch die Sicherung und Steigerung von Ansehen und Wertschätzung soll vor allem das Bedürfnis nach Selbstwertgefühl gestillt werden. Da Status und Prestige vor allem durch das soziale Umfeld verliehen werden, werden Verhaltensstrategien gewählt, die eine Erhöhung des Ansehens durch dieses Umfeld zur Folge haben. Möglichkeiten dazu bietet vor allem die berufliche Arbeit mit der Chance zur Erlangung von Aufstieg, Auszeichnungen, Annerkennung usw.

d) Kompetenz- / Fähigkeitsmotiv

Dieses Motiv erweckt im Menschen das Streben, gestaltenden Einfluss auf seine Umgebung nehmen zu können, also auch das tendenzielle Motiv, selber Macht auszuüben. Dieses Motiv wird von dem einer Person eigenen Selbstvertrauen bestimmt und ist für einen Menschen einer der zentralen Gründe, im Beruf erfolgreich zu sein.

e) Leistungs- / Erfolgsmotiv

Es bewirkt im Menschen den Wunsch nach Erfolg und Leistung um ihrer selbst Willen. Derart motivierten Menschen kommt es dabei nicht auf materielle Gegenleistungen als Belohnung für ihre Leistungen und Erfolge an. Sie streben mehr nach der Wertschätzung, die ihnen für ihre erbrachten Leistungen und Erfolge entgegengebracht wird.

Ihre Belohnung besteht vielmehr in der Bestätigung, an Leistungen und Erfolge ihrer Umgebung teilhaben zu können.

f) Kontaktmotiv

In diesem Motiv spiegelt sich das menschliche Bedürfnis nach zwischenmenschlichen Beziehungen und Zugehörigkeit und Integration in die soziale Umgebung wieder. Es besteht der Wunsch, als Gruppenmitglied akzeptiert zu werden und innerhalb dieser Gruppe mit Sympathie und Freundlichkeit bedacht zu werden. Wird dieses Bedürfnis nicht gestillt, kann dies psychische als auch physische Erkrankungen bei den betroffenen Personen zur Folge haben.

g) Motiv zur Selbstaktualisierung

Kennzeichnend für dieses Motiv ist der Drang des Menschen sein in ihm vorhandenes Potential vollständig entfalten zu können und der Wunsch, sich möglichst selbst verwirklichen zu können. Im beruflichen Leben äußert sich dieses Motiv in dem Bestreben nach Autonomie und Kreativität in der Gestaltung der Arbeitsbedingungen.

Neben dem individuellen, vorbewusst wirkenden Motivspektrum spielen auch eine Reihe situativer Determinanten eine Rolle bei der Bildung konkreter Individualziele. Die individuelle Zielbildung wird dabei vor allem determiniert durch die

1) aktuellen persönlichen Lebenssituationen

Sie bilden die Summe der realen sozialen, wirtschaftlichen, materiellen und geistigen Verhältnisse die den Menschen umgeben und bestimmen, welche Ziele momentan für erstrebenswert angesehen werden und welche nicht.

2) Normen der Gesellschaft

Einhalten von Rollenerwartungen (angemessene Lebensführung und Lebensstile), um nicht in eine gesellschaftliche Außenseiterposition abgedrängt zu werden.

3) Zielvorstellungen von Gruppen

Übernahme von, vor allem materiellen, Zielsetzungen des Konsumgüter und Freizeitbereichs von Gruppen aus dem betrieblichen und privaten Bereich (Freundeskreis), dem der Mensch angehört.

4) jeweiligen Unterschiede bei Lebensalter, Bildungsgrad und Geschlechtszugehörigkeit

(ebd.).

2.2.3 Extrinsische und intrinsische Motivation

Individualziele entwickeln im Menschen einen Befriedigungsdrang und setzen dadurch Handlungsenergien frei. Der Grund dafür ist der Belohnungswert, den die Erreichung dieser Ziele verspricht (Richter, 1989).

Die Motivationsforschung unterscheidet menschliche Motivation zur Erreichung von angestrebten Zielen und die damit einhergehenden Belohnungswerte deshalb in:

- Intrinsische Motivation

(ein Mensch wird seiner selbst aktiv)

und in

- Extrinsische Motivation

(Befriedigung aus den Begleitumständen einer Handlung z.B. Entlohnung)

Bei der intrinsischen Motivation erfährt der Mensch innere Befriedigung im Sinne von Freude, Stolz usw. aus der Erreichung des Zieles selber. Dadurch, dass bei der intrinsischen Motivation das Motiv und das Ziel kongruent sind, bedarf es zur Motivierung keinerlei weiteren Belohnungen oder Druckmittel (Bullinger, 1996).

Beispiele für die intrinsische Motivation finden sich vor allem bei den sog. Freizeitaktivitäten. Es sei z.B. der Fischer genannt, der als Hobby seine Angel auswirft. Es kommt ihm nicht hauptsächlich auf den Fisch als solchen an, um sich von ihm zu ernähren, sondern nur auf das Fischen als Erfolgserlebnis. Bezogen auf die Arbeitswelt findet sich intrinsische Motivation immer dann, wenn Arbeit in sich selbst belohnend ist, da sie Spaß macht und befriedigend ist (Correll, 2006).

Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation ist die extrinsische Motivation sozial erlernt. Extrinsische Motivation liegt immer dann vor, wenn nicht aus der Tätigkeit selber die Befriedigung erfolgt, sondern aus deren Begleitumstände oder Folgen. Die Motivation entsteht hierbei über Belohnung oder Druck von außen.

Ein gewerblicher Arbeitnehmer z.B., der durch seine Arbeit eher gelangweilt und frustriert wird, aber in ihr ein Mittel sieht, seine finanziellen Bedürfnisse zu befriedigen, handelt aus extrinsischen Beweggründen (Rosenstiel, 1993).

Diese Handlungsweise eines solchen Arbeitnehmers setzt voraus, dass Leistungen durch das Unternehmen erkennbar zur Kenntnis genommen, gerecht bewertet und mit angemessener Vergütung rückgemeldet werden. Die extrinsische Motivation von Menschen, also auch von Mitarbeitern, macht somit ein taugliches Rückmelde- und Kontrollsystem nötig. Wenn ein solches System fehlt, werden sich Mitarbeiter erst gar keine Leistungsziele setzen, die extrinsisch belohnt werden, da sich dieses für sie nicht rentieren würde (Richter, 1989). Daraus ist zu folgern, dass ein Mitarbeiter nur bei der intrinsischen Motivation optimal engagiert und maximal einsatzbereit ist und seine Ziele, auch ohne zusätzliche äußere Einflüsse wie Entlohnungen, zu verwirklichen versucht, da er seine Tätigkeiten nicht als Zwang empfindet, sondern als Befriedigung und Erfüllung (Correll, 2006).

Die Wichtigkeit der Erkenntnis, dass Mitarbeiter besonders durch intrinsische Motive nachhaltig an Motivation gewinnen können, soll im Verlauf dieser Arbeit noch bei der Anwendung geeigneter Motivationsanreize verdeutlicht werden.

2.2.4 Die Motivation zur Arbeit

2.2.4.1 Arbeitsmotivation

Das Forschungsgebiet der Arbeitsmotivation ist wohl einer der meist beachteten Bereiche der Motivationspsychologie und versucht zu ergründen, was einen Menschen dazu bewegt, eine Arbeit überhaupt aufzunehmen, täglich am Arbeitsplatz zu erscheinen, Leistungen zu erbringen und Energie zu investieren, um eine Arbeitsaufgabe mit Interesse und Initiative zu erledigen (Weinert, 1997). Unter Arbeitsmotivation wird ein psychischer Zustand verstanden, der die Richtung und die Ausdauer des Handelns von Mitarbeitern festlegt. Arbeitsmotivation ist die Interaktion zwischen motivierender Arbeitssituation und motiviertem Arbeitnehmer und entsteht immer dann, wenn ein Arbeitnehmer aus der ihn umgebenden Arbeitssituation Anreize bzw. Stimuli wahrnimmt, die geeignet sind, bestimmte individuelle Motive zu aktivieren, um dadurch ein Arbeits- bzw. Leistungsverhalten auszulösen oder zu beeinflussen (Becker, 2009).

Dieser Motivationsprozess soll im Folgenden näher erläutert werden.

Der Motivationsprozess beruflicher Arbeit

Um motiviertes Verhalten in der Arbeitssituation zu erklären wird von Motivationsforschern auf die psychologischen Konstrukte der „Bedürfnisse“ und „Ziele“ verwiesen, wobei die Bedürfnisse als Auslösemechanismus und Energiespender für ein bestimmtes Verhaltenmuster eines Mitarbeiters angesehen werden (Weinert, 1997). Die Entstehung von Motivation in der Arbeitswelt lässt sich dadurch erklären, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Grunddisposition eines Mitarbeiters ein Bedürfnisdefizit (= Bedürfnismangel) vorhanden ist. Diese Bedürfnisdefizienz soll im Mitarbeiter einen Suchprozess auslösen, mit dem Vorhaben, diese Defizienz zu beheben (ebd.).

Ursachen für eine Bedürfnisdefizienz können Wünsche oder Erwartungen des Mitarbeiters sein, die nach Erfüllung drängen, wie z.B. der Wunsch nach Autonomie und Mitbestimmung am Arbeitsplatz, Be- und Entlohnungen usw. (Richter, 1989). Die Größe einer entstehenden Bedürfnisdefizienz wird bestimmt durch individuelle Charakteristika des Mitarbeiters wie z.B. seinen Wahrnehmungen (die Art, wie der Mitarbeiter seine Arbeitsumwelt wahrnimmt und wie er die Unterstützung durch das Unternehmen bei der Verwirklichung seiner Arbeitsziele bewertet.), seine Persönlichkeit (individuelle Bedürfnisse, Ziele, Erwartungen und Reaktionen) als auch durch Unternehmensvariablen (z.B. Arbeitsinhalt, Führungsstil des Vorgesetzten etc.).

Auch das ausgelöste Suchverhalten, das ein Mitarbeiter zum Erreichen der Ziele zeigt, sowie die Energiemenge, die ein Mitarbeiter zum Erreichen der Ziele einsetzt, wird durch die individuellen Charakteristika und durch die Unternehmensvariablen beeinflusst. Auch frühere Erfahrungen des Mitarbeiters bei der Verwirklichung seiner Arbeitsziele und die „wahrgenommene“ Wahrscheinlichkeit dafür, dass eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis hervorrufen wird, beeinflusst das Suchverhalten.

Das Endergebnis (erwartete finanzielle und nichtfinanzielle Be- und Entlohnungen), auf das ein Mitarbeiter im Arbeitsprozess hinarbeitet und für das er eine gewisse Arbeitsleistung erbringen wird, übt auf den Mitarbeiter eine Anziehungskraft aus, somit ist der Motivationsprozess zielgerichtet (Weinert, 1997).

Bewertet der Mitarbeiter das erreichte Ergebnis als zufriedenstellend, so tritt der Zustand des Befriedigtseins und der Entspannung ein. Sollte das Ziel jedoch verfehlt worden sein, der Spannungszustand noch existent sein, so ist eine Entwicklung neuer Strategien zur Zielerreichung notwendig wie folgende Abbildung verdeutlicht:

Abb. 3: Der Motivationsprozess beruflicher Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weinert, 1997, S. 262

Die Motivation an sich bildet aber nicht die einzige Komponente, die das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters im Motivationsprozess bestimmt. Damit der Mitarbeiter die ihm gestellten Aufgaben erfüllen kann, muss er die Arbeitsmethoden beherrschen und die dafür notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen (Hentze, 1995).

Das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters lässt sich vereinfacht wie folgt ausdrücken:

Leistungsverhalten = f (Motivation x [Kenntnisse + Fähigkeiten])

(ebd.).

Ein bestimmtes Leistungsverhalten kann demnach erreicht werden durch einen hohen Grad an Motivation und nur geringe Kenntnisse und Fertigkeiten oder durch nur geringe Motivation und ein hohes Maß an Kenntnissen und Fertigkeiten, wobei jedoch die Substitution von Kenntnissen und Fähigkeiten durch Motivation begrenzt ist, d.h. ein gewisses Maß an Kenntnissen und Fähigkeiten ist für die erfolgreiche Erfüllung von Aufgaben durch den Mitarbeiter notwendig. Leistungsbezogen ist ein Verhalten dann, wenn der Mitarbeiter weiß, dass eine Bewertung seines Verhaltens mit Hilfe von Leistungsstandards (Geld, Lob, Anerkennung, usw.) erfolgt (Richter, 1989).

Lange Zeit galt das Streben nach Geld zum Zwecke der Sicherung der Existenz als einziges Motiv beruflicher Arbeit und damit auch für leistungsbezogenes Verhalten (ebd.). Um menschliches Verhalten zu erklären, reicht jedoch das Gelderwerbstreben nicht aus, da Berufstätigkeit zur Existenzsicherung in der Gesellschaft als soziale Norm gilt. Neben der Befriedigung extrinsicher Bedürfnisse (z.B. nach Geld), kann Arbeit auch Belohnung in sich selbst darstellen und zur Befriedigung von intrinsischen Motiven dienen (ebd.).

2.2.4.2 Motivation im Rettungsdienst

Für Wirtschaftsunternehmen ist die Motivation der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung, da dessen Leistungsfähigkeit mit der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eng verbunden ist. Beschränkt sich letztere auf minimalem Niveau, so ist diese Situation als Rückschritt in der Unternehmensentwicklung zu bewerten. Die Behauptung auf dem Markt und die Wettbewerbsfähigkeit sind gefährdet, wenn die wertvollsten und kostenintensivsten Produktionsfaktoren eines Unternehmens, die eigenen Mitarbeiter, nicht die notwendige Leistung erbringen, um ein wirtschaftliches Fortschreiten zu sichern (Decker, 1987).
Da der Rettungsdienst als Sozialbetrieb eine besondere Bedeutung hat, sei vorweg kurz darauf eingegangen: Dabei ist der Unterschied zwischen einem Sozialbetrieb („non-profit-Unternehmen“) und einem Wirtschaftsbetrieb (profitorientiertes Unternehmen) vorab zu erläutern. Ein Sozialbetrieb, wie z.B. ein öffentlicher Rettungsdienst, muss grundsätzlich wirtschaftlich und damit kostendeckend, jedoch nicht gewinnbringend arbeiten. Das Sozialgesetzbuch (§ 12 SGB V) legt diese Anforderungen an den Rettungsdienst fest. Nach den Grundsätzen des ökonomischen Prinzips gilt für den Rettungsdienst in der Bundesrepublik Deutschland das Minimalprinzip, was einen gleichen Leistungsstand als Output (die Bereitstellung eines leistungsbereiten, qualitativ immer gleichwertigen Rettungsdienstsystems) bei minimalem Input (geringer Kosteneinsatz) garantieren soll. Da es hier zwar um eine kostendeckende und wirtschaftliche Funktion des Rettungsdienstes, in erster Linie jedoch um einen Dienstleistungsbetrieb mit hoheitlichem öffentlichen Auftrag handelt, sind gleich bleibende qualitätssichernde Merkmale bei geringem Kosteneinsatz von entscheidender Bedeutung. Es geht weniger um die Sicherung eines wirtschaftlichen Umsatzes als vielmehr um eine gleich bleibende, hohe Qualität bei geringen Kosten (Sievers, 2005).

Mitarbeitermotivation wirkt sich also im Rettungsdienst direkt auf die Leistungsbereitschaft aus und hat direkte Auswirkungen auf die Qualität der Patientenversorgung. Damit grenzt sich der Sozialbetrieb aufgrund der besonderen Aufgabe von privatwirtschaftlich orientierten Betrieben ab (Decker, 2004). Im Rettungsdienst gibt es einige Besonderheiten, die unmittelbar die Mitarbeitermotivation beeinflussen: So müssen die Zustände „Bereitschaft“ und „Einsatz“ voneinander differenziert werden. Im Bereitschaftszustand geht es in erster Linie um die Aufrechterhaltung der Einsatzbereitschaft, die Aus- und Fortbildung und Einsatzplanung. Hier findet eine intensive soziale und zwischenmenschliche Interaktion statt. Im Einsatzzustand ist die Aufgabe des Rettungsdienstes durch hohen Zeitdruck und Situationsdynamik, sehr hohe Verantwortung sowie große psychosoziale Belastungen geprägt. Ständig wechselnde Arbeitszustände unter den ungünstigen Umständen des Schichtdienstes, die sich insbesondere negativ auf die Gesundheit des Mitarbeiters und auf seine Freizeitgestaltung auswirken können, werden mitunter als zusätzliche Belastung empfunden. Berücksichtigt man den Erfolgszwang, in jedem Rettungseinsatz einen erfolgreichen und für den Patienten günstigsten Ausgang herbeizuführen, wird weiter deutlich, welche Besonderheit der Rettungsdienst im Vergleich zu anderen Betriebsarten darstellt. Hier steht der Mensch in einer Ausnahmesituation im Vordergrund, der sich dem Rettungsteam anvertraut. Der Rettungsassistent muss ein „Allrounder“ sein, er muss über ein hohes medizinisches, einsatztaktisches und fachorganisatorisches Querschnittswissen, Menschenführungsqualifikation und Entscheidungskompetenz verfügen, um erfolgreich arbeiten zu können. Diese belastende Alltagssituation des Rettungsdienstes verlangt eine immerwährende Professionalität, und eine ständige Leistungsbereitschaft eines jeden Mitarbeiters auf höchstem Niveau. Als Folge des festgestellten Grundsatzes, dass jeder Mitarbeiter grundsätzlich zur Leistung motiviert ist, wenn er die Möglichkeit und die richtigen Anreize erhält, sind hier insbesondere Führungskräfte gefordert. Sie müssen ihren Mitarbeitern sowohl in der Einsatz- als auch in der Bereitschaftssituation optimale Rahmensituationen schaffen, um zu motivieren und die Anreize zur optimalen Leistungsbereitschaft herzustellen

(Sievers, 2005).

2.2.5 Theorien zur Arbeitsmotivation

2.2.5.1 Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

Der amerikanische Psychologe A. H. Maslow publizierte 1954 seine Theorie der hierarchischen Rangordnung von Bedürfnissen und entwickelte die nach ihm benannte Maslowsche Bedürfnispyramide. Diese Motivationstheorie hat in der Betriebswirtschaftslehre hohe Beachtung gefunden obwohl sie ursprünglich nicht als Theorie der Arbeitsmotivation konzipiert war (Wiedemann, 1989).

Maslow geht davon aus, dass menschliches Handeln durch eine Reihe von Grundbedürfnissen aktiviert wird. Diese Bedürfnisse unterteilte er in fünf Gruppen:

(1) Physiologische Bedürfnisse

(Essen, Trinken, Schlafen, Kleidung, Wohnung)

(2) Sicherheitsbedürfnisse

(Existenzsicherung, Zukunftsvorsorge)

(3) Soziale Bedürfnisse

(soziale Integration, Liebe, Zuneigung)

(4) Wertschätzungsbedürfnisse

(soziale Achtung und Wertschätzung)

(5) Selbstverwirklichungsbedürfnisse

(Selbstverwirklichung, Autonomie)

(Hentze, 1995).

Die wichtigste Annahme dieser Theorie ist, dass die Bedürfnisse aufeinander aufbauen und die jeweils hierarchisch höherstehenden Bedürfnisse erst akut werden und an Bedeutung gewinnen, wenn die niedrigeren Bedürfnisse grundsätzlich befriedigt sind. Die folgende Abbildung stellt die Theorie nach Maslow noch einmal graphisch dar:

Abb. 4: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bullinger, 1996, S. 40

Die erste Stufe beinhaltet die Bedürfnisse, die dem physiologischen Gleichgewicht dienen. Dies sind solche nach Nahrung, Schlaf, Kleidung, Wohnung usw.

In der zweiten Stufe befinden sich die Bedürfnisse nach Sicherheit. Dazu gehört das Streben nach Sicherung der Existenz, Sicherheit am Arbeitsplatz, Schutz vor Bedrohung und körperlichem Schaden, Erhaltung der Erwerbsfähigkeit, Zukunfts- und Altersvorsorge usw.

Die dritte Stufe beinhaltet die sozialen Bedürfnisse, wie das Streben nach zwischenmenschlichen Kontakten, nach Freundschaften, nach Sympathie und Kommunikation mit anderen Menschen.

Die vierte Stufe enthält die Bedürfnisse nach sozialer Achtung und Wertschätzung, wie Selbsteinschätzung, Selbstachtung, Leistung, Unabhängigkeit, soziales Prestige, Ruhm, das Streben nach Macht, etc.

Die fünfte Stufe beinhaltet die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung. Menschen möchten das gesamte in ihnen liegende Potential voll entfalten können. Dieses Bedürfnis nach Selbstverwirklichung bezieht sich somit auf die Realisation der eigenen Möglichkeiten, und das Streben nach Autonomie.

Maslows Bedürfnistheorie entwickelt eine gewisse Dynamik, d.h. der Mensch ist bestrebt seine ungesättigten Bedürfnisse beginnend bei den physiologischen Grundbedürfnissen bis hin zu den Selbstverwirklichungsbedürfnissen zu befriedigen. Die einmal befriedigten Bedürfnisse dienen dem Menschen dann nicht mehr als Motivation und es wird versucht, die nachfolgend höhere Bedürfnisgruppe zu realisieren (Staehle, 1989). Hat dieser Drang die höchste Stufe der Selbstverwirklichung erreicht, verweilt er dort, weil menschliche Selbstverwirklichung keinen Sättigungszustand erreichen kann (z.B. der Drang, sich immer wieder neu beweisen zu müssen), wobei niedere, eigentlich bereits befriedigte Bedürfnisstufen nie völlig ihre Bedeutung verlieren, da physiologische Grundbedürfnisse (essen, trinken, schlafen, Liebe usw.) immer wieder neu befriedigt werden müssen (ebd.).

Gegen die von Maslow entwickelte Motivationstheorie sind viele Einwände erhoben worden. So wird bemängelt, dass die theoretischen Aussagen empirisch nicht überprüfbar sind, sondern nur das Ergebnis aus Maslows philosophischen Studien und klinischen Erfahrungen. Vor allem ist es schwierig, die fünf Motivklassen gegeneinander abzugrenzen, d.h. es ist schwierig festzustellen, wann genau ein Bedürfnis befriedigt ist (ebd.). Außerdem ist es heute erwiesen, dass sich die Hierarchien von Bedürfnissen bei Menschen unterscheiden, denn auf die Reihenfolge der Bedürfnisse hat die soziokulturelle Situation in der ein Mensch lebt einen erheblichen Einfluss, so finden sich in verschiedenen sozialen Schichten auch verschiedene Bedürfnishierarchien (Bullinger, 1996).

Allen Kritiken zum trotz ist die Theorie auch heute noch sehr verbreitet und wird aufgrund ihrer augenscheinlichen Plausibilität und universellen Anwendbarkeit auf dem Gebiet der Arbeitsmotivation herangezogen.

Maslows Theorie konnte einige organisationspolitische Anregungen dahingeben, dass Unternehmen zwar in der Lage sind, wirksam physiologische und Sicherheitsbedürfnisse durch Gestaltung von Löhnen und Sozialleistungen zu befriedigen, jedoch meistens bei der Implementierung von Konzepten zur Aktivierung von höherrangigen Bedürfnissen versagen (Staehle, 1989).

2.2.5.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Im Gegensatz zu Maslows Theorie der hierarchischen Ordnung von Bedürfnissen, entwickelte der amerikanische Psychologe Frederick Herzberg seine Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit aufgrund empirischer Erhebungen.

Arbeitszufriedenheit ist die Bezeichnung für die „[…] Empfindungen und Gefühle, die ein Arbeitnehmer aus dem Erlebnis seiner Arbeit gewinnt und in seinem Verhalten zum Ausdruck bringt“ (Richter, 1989, S.193). Arbeitszufriedenheit tritt immer dann ein, wenn durch motiviertes Verhalten eines Arbeitnehmers seine Erwartungen der aktivierten Motive erfüllt oder übertroffen werden, während Arbeitsunzufriedenheit im Gegenzug entsteht, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden. (Hentze, 1995).

Zum Zwecke der Erforschung der Arbeitszufriedenheit befragte Herzberg in der sogenannten Pittsburgh-Studie zweihundert Buchhalter und Ingenieure über negative und positive Arbeitssituationen im Berufsleben. Im Zuge seiner Forschungen ermittelte Herzberg, dass nur selten dieselben Faktoren als Ursache für positive bzw. negative Arbeitserlebnisse genannt wurden. Herzberg vermutete deshalb, dass es zwei Klassen von Faktoren geben muss die entweder Zufriedenheit oder Unzufriedenheit verursachen, wie folgende Abbildung verdeutlicht:

Abb. 5: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Staehle, 1989, S. 206

Diese beiden Faktoren unterteilte er in Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher oder auch Dissatisfaktoren), die zu Unzufriedenheit führen, wie

- Unternehmenspolitik und Verwaltung;
- Überwachung;
- Beziehungen zu Vorgesetzten;
- Arbeitsbedingungen;
- Lohn;
- Beziehungen zu Kollegen;
- Eigenes Leben;
- Beziehungen zu Untergebenen;
- Status am Arbeitsplatz;
- Arbeitsplatzsicherheit;

(Staehle, 1989)

Auf der anderen Seite die Motivatoren (Zufriedenmacher oder auch Satisfaktoren) die zu Zufriedenheit führen, wie

- die Möglichkeit Leistung zu erbringen;
- Anerkennung für die Leistungen zu ernten;
- Befriedigung aus der Arbeit selbst;
- Übernahme von Verantwortung;
- Beförderung;
- mit der der Arbeit zu „wachsen“;

(ebd.).

Die Hygienefaktoren verursachen in erster Linie Unzufriedenheit und wirken, wenn sie im üblichen Maße vorhanden sind, nicht motivierend sondern nur „nicht demotivierend“. Hygienefaktoren können bei ausreichender Befriedigung nicht leistungssteigernd wirken, verursachen aber eine positive Grundeinstellung beim Mitarbeiter, d.h. erfüllen die Arbeitsbedingungen, die Entlohnung, die Unternehmenspolitik usw., die Erwartungen eines Mitarbeiters wird er dadurch nicht motiviert sondern nur nicht frustriert (Bullinger, 1996). Werden jedoch die Motivationsfaktoren im ausreichenden Maße befriedigt, so wirken diese leistungssteigernd und können bei bestmöglicher Gestaltung unbegrenzt die Zufriedenheit beim Mitarbeiter steigern (Scholz, 1994). Ferner haben die Motivatoren eine größere Langzeitwirkung als die Hygienefaktoren (Bullinger, 1996).

Kritiker bemängeln an der Theorie von Herzberg vor allem die Methodengebundenheit der Ergebnisse. Die Untersuchungsergebnisse waren nur zu wiederholen, wenn methodisch in gleicher Weise verfahren wurde, wie Herzberg in seiner Ausgangsuntersuchung. Entgegen der Theorie von Herzberg kann ein und derselbe Faktor als Zufriedenmacher aber auch als Unzufriedenmacher auftreten, was darauf zurückzuführen ist, dass die Befragten bei der Zuordnung von Faktoren zu Hygienefaktoren oder Motivatoren, gute Resultate als eigene Leistung und schlechte Resultate als Fehler anderer klassifizierten (Staehle, 1989). Dennoch scheint die Grundaussage zu stimmen, dass die Hygienefaktoren bei der Befriedigung der unteren Ebene der Arbeitszufriedenheit dominieren, während die Motivatoren zur Befriedigung von Bedürfnissen auf höherem Niveau entscheidend für die Zufriedenheit der Mitarbeiter werden. Sind die Hygienefaktoren erfüllt, verlieren sie ihre Bedeutung und werden erst wieder aktuell, wenn sie ausfallen. Verlieren die Hygienefaktoren an Bedeutung, werden die Motivatoren für den Mitarbeiter entscheidend für seine Zufriedenheit und Leistung (Bullinger, 1996).

Herzbergs Theorie lieferte Gestaltungsempfehlungen dahingehend, die negativen Aspekte der Hygienefaktoren auszuschalten und sich nur auf die Motivatoren zu konzentrieren (Staehle, 1989). Arbeitszufriedenheit wird demnach besonders durch die Motivatoren bewirkt, die sich vor allem auf die Arbeitsinhalte beziehen. Jedoch muss dabei berücksichtigt werden, dass auch die Hygienefaktoren so gestaltet werden, dass durch sie keine Arbeitsunzufriedenheit beim Mitarbeiter entsteht.

Die diskutierten Motivationstheorien sind vor allem für Vorgesetzte und Führungskräfte von großer Bedeutung. Aus den Ergebnissen dieser Theorien sollen vor allem Handlungsmöglichkeiten erschlossen werden, die geeignet sind, Leistungsbereitschaft beim Mitarbeiter zu mobilisieren und ihm gleichzeitig Befriedigung aus seiner Arbeit zu vermitteln. Der einzelne Mitarbeiter soll zu einem bestimmten Verhalten bewegt werden, dass er durch seine Arbeitsleistung und die Art, in der er diese Leistungen erbringt, zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt (Richter, 1989). Dieses kann aber nur erreicht werden, wenn die Interessen und Motivationen der Mitarbeiter angemessen berücksichtigt und gleichzeitig auf das Erreichen der Unternehmensziele gerichtet werden (Wiedemann, 1989).

Dort wo Menschen gemeinsam etwas erreichen wollen oder müssen, ist eine Art von Koordination oder auch Führung erforderlich (Comelli, 2001).

2.3 Grundlagen der Personalführung

Im nunmehr folgenden Kapitel soll auf die Grundlagen der Führung genauer eingegangen werden.

2.3.1 Definition „Führung“

Führung bedeutet „[...] das Verhalten und Handeln von Mitarbeitern zu beeinflussen/zu steuern/zu lenken zum Zweck der Erreichung gemeinsamer Ziele“ (Keller, 1997, S.39).

Die Führungsforschung unterscheidet einen weiten und einen engen Führungsbegriff. Der weite Führungsbegriff umfasst die Gesamtaufgabe der Unternehmens- bzw. Betriebsführung durch zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle. Der enge Führungsbegriff hingegen beschreibt die Personal- oder auch Mitabeiterführung (ebd.). Im Weiteren soll sich diese Arbeit nur mit dem engen Führungsbegriff befassen.

Personal- oder auch Mitarbeiterführung kann einerseits verstanden werden als:

- Führung durch Strukturen

Bei der Führung durch Strukturen regeln materielle und immaterielle Dinge wie Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsmittel und schriftlich fixierte Vorschriften und Bestimmungen das Verhalten von Mitarbeitern. Der Vorgesetzte wird fast völlig durch vorausgedachte und vorausgeplante Arbeitsorganisation ersetzt und tritt nur im Ausnahmefall in Erscheinung.

- Führung durch Menschen

Unter Führung durch Menschen ist ein Prozess der zielgerichteten Verhaltensbeeinflussung eines Gruppenmitglieds durch ein anderes oder mehrere andere zu verstehen. Der Führungsprozess vollzieht sich hierbei wechselseitig mit Hilfe von Kommunikation als Interaktion zwischen Führer (Vorgesetzter) und Geführten (Untergebenen), wobei der Anteil des führenden Gruppenmitglieds am Führungsprozess in der Regel größer ist (Hentze, 1995). Die handelnden Partner im Personalführungsprozess sind stets Vorgesetzter und die ihm unterstellten Mitarbeiter. Vorgesetzter ist derjenige „[…] der gegenüber einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen von ihnen zur Abgabe verbindlicher Führungsakte (z. B. Weisungen, Aufträge) befugt ist“ (Richter, 1989, S. 24).

Aufgabe des Vorgesetzten in diesem Prozess ist dem Mitarbeiter Ziele zu verdeutlichen, gute Arbeit mit Anerkennung zu belohnen, Fehler konstruktiv zu kritisieren und notwendige Konsequenzen aus dem Verhalten des Mitarbeiters zu ziehen (Comelli, 2001).

Den Vorteilen einer straffen Unternehmensorganisation sowie der Gewährleistung von reibungslosen Arbeitsabläufen durch Bestimmungen und Regeln stehen der Führung durch Strukturen auch große Nachteile gegenüber. Durch zu viel an Reglementierung läuft ein Unternehmen Gefahr, sich nicht flexibel genug auf veränderte Situationen einstellen zu können.

Übermäßige Bürokratie hemmt die Möglichkeit zu freien Entscheidungen und das Zustandekommen von zwischenmenschlichen Beziehungen einzelner Mitarbeiter und den Vorgesetzten und das sich dadurch einstellende Wir-Gefühl. Ein Vorgesetzter kann zur Entwicklung von gemeinsamen Orientierungen und Wertsetzungen beitragen, wie es bei der Führung durch Menschen der Fall ist, aber nur wenn es ihm gelingt, durch sein Verhalten Autorität und Akzeptanz zu erlangen und er die notwendige Objektivität bei der Behandlung seiner Mitarbeiter beachtet. Lässt er dies außer Acht, so kann sich dieses Fehlverhalten nachteilig auf die Motivation seiner Mitarbeiter auswirken (ebd.).

[...]

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^[1] Wird im Folgenden von Mitarbeitern, Führungskräften, Vorgesetzten oder ähnlichem gesprochen, sind damit nicht nur Männer, sondern ebenso Frauen angesprochen. Um den Lesefluss nicht zu beeinträchtigen, wird bewusst auf eine Differenzierung beider Geschlechtsformen verzichtet. Eine Wertung wird damit nicht vorgenommen.