Faktoren der Unternehmenskultur und deren Wirkung auf die Strategieimplementierung


Diplomarbeit, 2011

144 Seiten, Note: 2


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. Ausgangslage und Problemstellung
1.2. ZIELSETZUNG
1.3. Methodik
1.4. Aufbau

2. EINFUHRUNG IN DAS THEMA
2.1. Der rational-entscheidungsorientierte Perspektivenansatz
2.2. Strategie
2.3. Strategisches Management
2.4. Der Strategieprozess
2.4.1. Strategische Zielplanung
2.4.2. Strategische Analyse- und Prognose
2.4.3. Strategieformulierung und -bewertung
2.4.4. Strategieimplementierung
2.4.5. Strategie-Kontrolle
2.5. Zwischenfazit

3. STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG ALS BESTANDTEIL DES STRATEGIEPROZESSES
3.1. Begriffsbestimmung Strategieimplementierung
3.2. Bedeutung der Strategieimplementierung im Strategischen Management
3.3. Aufgaben und Ziele der Strategieimplementierung
3.4. Schlusselfaktoren der Strategieimplementierung
3.4.1. Organisation
3.4.2. Unternehmenskultur
3.4.3. Personal
3.4.4. Controlling
3.5. Problembereiche der Strategieimplementierung
3.6. Zwischenfazit

4. GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMENSKULTUR
4.1. Begriffsbestimmung Unternehmenskultur
4.2.1. Kulturmodell nach Schein (modifiziert durch Schreyogg/Koch)
4.2.1.1. Basisannahmen
4.2.1.2. Normen und Standards
4.2.1.3. Symbole und Zeichen (Artefakte)
4.2.2. Kulturmodell nach Sackmann
4.3. Starke und Schwache Kulturen
4.3.1. Pragnanz
4.3.2. Verbreitungsgrad
4.3.3. Verankerungstiefe
4.4. Funktionen der Unternehmenskultur
4.4.1. Originare Funktionen
4.4.1.1. Koordinationsfunktion
4.4.1.2. Integrationsfunktion
4.4.1.3. Motivationsfunktion
4.4.2. Derivative Funktionen
4.5. Wirkungen einer starken Unternehmenskultur
4.5.1. Positive, erfolgsfordernde Wirkungen der Unternehmenskultur
4.5.2. Negative, erfolgshemmende Wirkungen der Unternehmenskultur
4.6. Zwischenfazit

5. AUSGEWAHLTE FAKTOREN DER UNTERNEHMENS-KULTUR UND DEREN WIRKUNG AUF DIE STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
5.1. Gelebte Haltungen, Uberzeugungen, Werte
5.1.1. Vision
5.1.2. Mission
5.1.3. Leitbild
5.1.4. Die Bedeutung gelebter Haltungen, Uberzeugungen und Werte fur die Strategieimplementierung
5.2. Individuum
5.2.1. Die Bedeutung des Individuums fur die Strategieimplementierung
5.3. Unternehmensgrunder
5.3.1. Die Bedeutung des Unternehmensgrunders fur die Strategieimplementierung
5.4. Mitarbeiter
5.4.1. Die Bedeutung der Mitarbeiter fur die Strategieimplementierung
5.4.2. Motivation
5.4.2.1. Bedeutung der Motivation fur die Strategieimplementierung
5.4.3. Commitment
5.4.3.1. Bedeutung von Commitment fur die Strategieimplementierung
5.4.4. Wir-Gefuhl
5.4.5. Employer-Branding
5.4.5.1. Bedeutung des Employer-Brandings fur die Strategieimplementierung
5.5. Der Einfluss verhaltensorientierter Faktoren und deren Bedeutung fur die
Strategieimplementierung
5.6. Fuhrung
5.6.1. Fuhrungskrafte
5.6.1.1. Die Bedeutung der Fuhrungskrafte fur die Strategieimplementierung
5.6.2. Fuhrungsstil
5.6.3. Fuhrungsverhalten
5.6.4. Anreizsystem
5.6.4.1. Bedeutung des Anreizsystems fur die Strategieimplementierung
5.6.5. Die Bedeutung der Fuhrung/Fuhrungsstil fur die Strategieimplementierung
5.7. Strategie
5.7.1. Die Bedeutung der Strategie fur die Strategieimplementierung
5.8. Organisation/Organisationsstruktur
5.8.1. Die Bedeutung der Organisation (Organisationsstruktur) fur die Strategieimplementierung
5.9. Information u. Kommunikation
5.9.1. Die Bedeutung der Information und Kommunikation fur die Strategieimplementierung
5.10. Betriebsklima
5.10.1. Die Bedeutung des Betriebsklimas fur die Strategieimplementierung
5.11. Gesellschaft und Branche
5.12. Managementsystem und die Bedeutung des Managementsystems fur die Strategieimplementierung
5.13. Widerstande und die Bedeutung der Widerstande fur die Strategieimplementierung
5.14. Zwischenfazit

6. RESUMEE

7. LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategieprozess nach Welge und Al-Laham

Abbildung 2: Kulturebenen und ihr Zusammenhang

Abbildung 3: Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

Abbildung 4: Funktionen der Unternehmenskultur (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Wichtige Treiber von Unternehmenskultur

Abbildung 6: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Abbildung 7: Klassifikation der wichtigsten Anreize in Anreizarten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenhang der Strategie mit der Strategieimplementierung

Tabelle 2: Aufgaben der Strategieimplementierung

Tabelle 3: Die haufigsten Implementierungsprobleme nach Alexander, Al-Ghamdi

sowieSteinle/Thieme/Lange

Tabelle 5: Eigenschaften einer erfolgreichen Fuhrungskraft

Tabelle 6: Einfluss der Unternehmenskultur auf die Strategieimplementierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Executive Summary

Die vorliegende Diplomarbeit umfasst als Hauptthemen die Strategieimplementierung sowie die Unternehmenskultur. Das Ziel im Rahmen dieser Diplomarbeit ist es herauszufinden, welche Faktoren einer Unternehmenskultur auch auf die Strategieimplementierung wirken.

Durch die Betrachtung der Strategieimplementierung als Phase im Strategischen Managementprozess wird erkannt, dass die Strategieimplementierung von besonderer Bedeutung fur eine erfolgreiche Umsetzung einer Strategie im Unternehmen ist. Die Umsetzung bzw. Implementierung von Strategien zahlt heute laut Welge und Al-Laham sowie auch anderen Autoren zu den anspruchsvollsten Aufgaben des Strategischen Managements. Denn wenn es nicht gelingt, Strategien effizient zu implementieren, dann bleibt das strategische Management wirkungslos und eine blofte „intellektuelle Spielerei“.[1] Wirft man einen Blick in die Praxis, werden gemaft einer Studie von Raps sowie einer Studie von Riekhof und Offermann ungefahr 70 bis 90 Prozent der strategischen Plane und Strategien nicht erfolgreich im Unternehmen implementiert.[2]

Studien von Alexander[3] und Al-Ghamdi[4] zeigen, dass es verschiedene Probleme wahrend der Strategieumsetzung gibt, die fur das Scheitern der Implementierung verantwortlich gemacht werden konnen. Grofte Probleme ergeben sich dadurch, dass die Strategieimplementierung langer dauert als geplant, unerwartete Ereignisse eintreten, Mangel in der Koordination der Implementierungsaktivitaten verzeichnet werden, die Mitarbeiter nicht uber die benotigten Kenntnisse und Fahigkeiten verfugen oder diese ein ungenugendes Training oder eine mangelhafte Einweisung durch die Fuhrungskrafte haben. Desweiteren wird eine ungenugende Fuhrung und Anleitung durch die verantwortlichen Manager als Problem identifiziert, die z.B. die Ziele der Implementierung nicht ausreichend an die Mitarbeiter weitergeben. Auch unzureichende Information- und Kommunikation, kein Teamwork von Schlusselpersonen, ungenugende Bereitstellung von Anreizen etc. wird als Problem gesehen.

Die Unternehmenskultur wurde dabei als wichtiger Schlusselfaktor fur eine erfolgreiche Strategieimplementierung identifiziert. Viele der genannten Probleme der Strategieimplementierung lassen sich mit der Unternehmenskultur und deren Einflussfaktoren in Verbindung bringen. An dieser Stelle soll deutlich zum Ausdruck gebracht werden, dass die Aussagen diverser Autoren zu den beeinflussenden Faktoren je nach Forschungsschwerpunkt auf unterschiedlichen Grundlagen basieren.

Als Einflussfaktoren der Unternehmenskultur die in weiterer Folge auch auf die Strategieimplementierung Auswirkung haben wurden gelebten Haltungen, Uberzeugungen und Werte identifiziert. Ebenso spielt der Faktor Mensch eine Bedeutende Rolle in Form von Individuen, Unternehmensgrunder, Mitarbeitern und Fuhrungskraften. Diesbezuglich haben besonders verhaltensorientierte Faktoren Einfluss. Desweiteren beeinflusst die Strategie die Unternehmenskultur und die Strategieimplementierung. Ebenso die Organisationsstruktur, das Managementsystem und das Betriebsklima. Als weiteren besonders wichtigen Einflussfaktor wurde die Kommunikation erkannt, aber auch Widerstande seitens der Mitarbeiter und der Fuhrungskrafte.

In Bezug auf die Forschungsfrage kann abschlieftend festgestellt werden, dass entsprechend der verwendeten Literatur und den Ergebnissen diverser Studien, die Unternehmenskultur eine Wirkung auf die Phase der Strategieimplementierung hat. Da sich eine Unternehmenskultur nur schwer verandern lasst, konnen Gestaltungsversuche der Unternehmenskultur durch deren beeinflussenden Faktoren dabei helfen, neue Verhaltensmuster zu formen, die es z.B. ermoglichen Barrieren zu uberwinden, und so eine Basis fur eine zugige und effiziente Strategieimplementierung bilden.

Zusammenfassend soll hier abschlieftend nochmal erwahnt werden, dass im Rahmen dieser Diplomarbeit festgestellt wurde, dass die Unternehmenskultur positive als auch negative Wirkungen auf die Strategieimplementierung hat und somit die Strategieimplementierung behindern, aber auch unterstutzen kann.

1. Einleitung

Als Einfuhrung in die Themenstellung und um einen Uberblick uber diese Diplomarbeit zu bieten, werden in diesem Kapitel die Ausgangslage und die Problemstellung erlautert, die Zielsetzung definiert und die Vorgehensweise und der Aufbau der Arbeit beschrieben.

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Auf Basis der rational-entscheidungsorientierten Perspektive im Strategischen Management gliedert sich ein Strategieprozess immer in zumindest zwei Phasen, welche als Strategieformulierung und Strategieimplementierung bezeichnet werden.[5] Aus dieser Perspektive wird Strategisches Management als ein ..rational und strukturierbarer Planungsprozess, der aus einer Sequenz aufeinanderfolgender, sachlogisch zusammenhangender Entscheidungen besteht“[6], gesehen.

Der Prozess des Strategischen Managements wird in der deutschsprachigen Literatur haufig mit Hilfe unterschiedlich ausgestalteter Prozessmodelle dargestellt. Nach den Autoren Welge und Al-Laham umfasst der Prozess des strategischen Managements vier unterscheidbare Phasen.[7]

Ausgehend von der ersten Phase, der Strategischen Zielplanung, folgen die Phase der strategischen Analyse, die Strategieformulierung und die Strategieimplementierung.[8] Ein solch klassisches, lineares Modell wird laut Welge und Al-Laham in der Praxis aufgrund der einfachen und verstandlichen Darstellung von Unternehmen bevorzugt angewandt.[9]

In der Prozessforschung wurde lange Zeit der strategischen Analyse und der Strategieformulierung mehr Aufmerksamkeit gewidmet, als der Strategieimplementierung. Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis beschaftigte man sich laut Riekhof und Offermann lieber mit der strategischen Planung als mit der Umsetzung von Strategien.[10] Als mogliche Ursache fur die Vernachlassigung der Strategieimplementierung nennen Riekhof und Offermann beispielsweise die Tatsache, dass die Strategieimplementierung nicht gleichwertig mit der Strategieentwicklung als Fuhrungsaufgabe angesehen wird.

Mittlerweile hat sich in der Wissenschaft die Einsicht durchgesetzt, dass die Strategieimplementierung ein zentraler Bestandteil des Strategischen Managements ist, welcher von entscheidender Bedeutung fur den Unternehmenserfolg ist.[11] Laut Bea und Haas steht und fallt der Erfolg einer Strategie mit der Implementierung.[12] Die Umsetzung bzw. Implementierung von Strategien zahlt heute zu den anspruchsvollsten Aufgaben des Strategischen Managements. Welge und Al-Laham verstehen unter Strategieimplementierung die Umsetzung strategischer Plane in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder. Strategieimplementierung geht also der Frage nach: „Are we doing the things right“.[13]

Laut einer Studie von Raps scheitern aber ca. 70 bis 90 Prozent der Strategien an der Umsetzung.[14] Wenn es einem Unternehmen nicht gelingt, Strategien effizient zu implementieren, dann bleibt das strategische Management wirkungslos und eine blofte „intellektuelle Spielerei“[15]. Manche Autoren, wie beispielsweise Hinterhuber und Raps sehen die Unternehmenskultur als einen Grund fur das Scheitern einer Strategieimplementierung an.

1.2. Zielsetzung

Wie die Problemstellung zeigt, gibt es in Unternehmen Probleme bei der Umsetzung von Strategien, denn viele Unternehmen scheitern an dieser Aufgabe. Manche Autoren fuhren dies auf die Unternehmenskultur und deren Wirkung auf die Implementierung zuruck. Das Ziel der Arbeit ist es daher Faktoren einer Unternehmenskultur aufzuzeigen, die auf die Strategieimplementierung wirken.

Um dieses Ziel erreichen zu konnen bedarf es zunachst der Darstellung der Grundlagen und der Bedeutung der Strategieimplementierung und in weiterer Folge der Erklarung der Grundlagen der Unternehmenskultur. Schlieftlich soll dargestellt werden inwiefern bzw. wie ausgewahlte Faktoren der Unternehmenskultur auf die Strategieimplementierung wirken.

1.3. Methodik

Diese Diplomarbeit basiert auf der Grundlage einschlagiger Fachliteratur und veroffentlichter empirischer Studien, und ist daher eine reine Theoriearbeit. Die Arbeit enthalt keine eigenstandig durchgefuhrten empirischen Bestandteile. Die verarbeiteten Informationen fur diese Diplomarbeit stammen aus diversen Fachbuchern, Fachzeitschriften, und aus dem Internet. Um die klassischen Ansatze aus der Fachliteratur mit dem aktuellen Stand der Forschung zu verbinden, wurde in aktuellen Journals nach geeigneten Artikeln gesucht und diese sind in die Diplomarbeit eingeflossen.

1.4. Aufbau

Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in sechs Teile. Der erste Teil gibt einen Uberblick und eine Einfuhrung in die Themenstellung und enthalt jeweils ein Kapitel uber die Ausgangslage und Problemstellung, die Zielsetzung der Arbeit, die Methodik und den Aufbau dieser Arbeit.

Der zweite Teil dient als Einfuhrung in die Arbeit. Dabei wird der rational- entscheidungsorientierte Perspektivenansatz erlautert sowie die Begriffe Strategie und Strategisches Management erklart. Desweiteren wird der Strategieprozess mit all seinen Stufen beschrieben.

Das dritte Kapitel befasst sich im Detail mit der Phase der Strategieimplementierung im Strategieprozess. Hier wird der Begriff der Strategieimplementierung definiert und auf die Bedeutung der Strategieimplementierung im Strategischen Management eingegangen. Desweiteren werden die Aufgaben und Ziele der Strategieimplementierung erklart. Darauffolgend wird auf die Schlusselfaktoren der Strategieimplementierung - Organisation, Unternehmenskultur, Personal und Controlling - eingegangen und schlieftlich die Problembereiche der Strategieimplementierung herausgearbeitet.

Der vierte Teil umfasst die Beschreibung der Grundlagen zum Thema der Unternehmenskultur. Zunachst erfolgen eine Begriffsbestimmung der Unternehmenskultur sowie die Beschreibung von zwei Modellen der Unternehmenskultur. Desweiteren wird auf Merkmale von starken und schwachen Unternehmenskulturen Bezug genommen und schlieftlich die Funktionen und Wirkungen der Unternehmenskultur beschrieben.

Im funften Teil geht es um die Betrachtung von ausgewahlten Faktoren der Unternehmenskultur sowie deren Wirkung auf die Strategieimplementierung. Ziel dieses Kapitels ist es, auf die eingangs erlauterte Problemstellung eine Antwort zu finden, welche Faktoren der Unternehmenskultur auf die Strategieimplementierung wirken.

Der sechste Teil der Arbeit fasst schlieftlich die gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen.

2. Einfuhrung in das Thema

Im Folgenden werden einige Begriffe erklart, die aufgrund der Thematik der Arbeit relevant sind und welche die Grundlage sowie teilweise die Voraussetzung fur das Verstandnis der in dieser Arbeit aufgegriffenen Inhalte sind.

2.1. Der rational-entscheidungsorientierte Perspektivenansatz

Um in der Diplomarbeit ein einheitliches Verstandnis in Bezug auf den Strategieprozess und in weiterer Folge auf die Abgrenzung der Strategieimplementierung zugrunde zu legen, wurde aus der Vielzahl unterschiedlicher Ansatze im Strategischen Management der rational- entscheidungsorientierte Ansatz als Basis fur diese Diplomarbeit gewahlt, bei dem immer eine Differenzierung zumindest zweier Phasen des Strategischen Managements gegeben ist. Dies sind die Phase der Strategieformulierung und die Phase der Strategieimplementierung.[16]

Welge und Al-Laham definieren diese Perspektive wie folgt; „Rational- entscheidungsorientierte Perspektiven interpretieren strategisches Management als einen rationalen und strukturierbaren Planungsprozess, der aus einer Sequenz aufeinanderfolgender, sachlogisch zusammenhangender Entscheidungen besteht.“[17]

Diese Prozessperspektive ist im anglo-amerikanischen und deutschen Sprachraum weit verbreitet und dient in vielen Lehrbuchern als Basis fur die Vermittlung des klassischen Strategieverstandnisses.[18]

Als Basispramissen des rational-entscheidungsorientierten Ansatzes gelten unter anderem, dass die Strategieformulierung ein bewusster, rationaler Entscheidungsprozess ist und die Verantwortung fur die Durchfuhrung und Kontrolle des Strategieprozesses in der Hand weniger Top-Manager liegt. Damit die Verantwortung beim Top-Management verankert werden kann, muss der Prozess selbst einfach und informal aufgebaut sein. Es wird davon ausgegangen, dass die Strategie des Unternehmens explizit formuliert und daher kommunizierbar ist. In dieser Perspektive werden die Strategieformulierung und die Strategieimplementierung streng voneinander getrennt betrachtet, und davon ausgegangen dass die Implementierung der Formulierung folgt.[19]

In Zusammenhang mit den weiteren Ausfuhrungen in dieser Diplomarbeit hat dieser Ansatz insofern an Bedeutung, da diese auf dem rational- entscheidungsorientierten Perspektivenansatz basieren. Es wird daher in den weiteren Beschreibungen davon ausgegangen, dass in der Phase der Strategieformulierung bereits eine Strategie festgelegt wurde, welche im nachsten Schritt in der Phase der Strategieimplementierung umgesetzt wird.

2.2. Strategie

Die Wurzeln des Begriffs Strategie stammen aus dem Griechischen und dort wurde mit diesem Begriff die Kunst der Heeresfuhrung ausgedruckt (stratos = Heer, agos = Fuhrer).[20] Auch im deutschsprachigen Raum wurde im 19. Jahrhundert Strategie im Militarwesen verwendet wo das Wort „den Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“ bezeichnete. Ausgehend von den militarischen Wurzeln fand der Begriff Eingang in die Betriebswirtschaftslehre im 20. Jahrhundert uber die okonomische Spieltheorie.[21]

Was aber bedeutet nun der Begriff Strategie konkret? Bei der Auseinandersetzung mit dem Strategischen Management und insbesondere mit dem Thema Strategieimplementierung kommt man unweigerlich mit dem Begriff Strategie in Beruhrung, weshalb die Klarung des Begriffes als notwendig erscheint.

Fur den Strategiebegriff in Zusammenhang mit der Betriebswirtschaftslehre bzw. dem Strategischen Management gibt es in der Literatur unterschiedliche Definitionen. Unterschiedliche Autoren legen dem Begriff unterschiedliche Vorstellungen in Bezug auf den Inhalt und die Reichweite zugrunde[22], die sich aber weitgehend erganzen als widersprechen. De Wit und Meyer sehen die Perspektivenvielfalt im Strategischen Management als Ursache fur die Vielfalt an Definitionen des Strategiebegriffs.[23]

Aus Sicht des rational-entscheidungsorientierten Ansatzes, auf welchem die Ausfuhrungen in dieser Arbeit aufbauen, wird Strategie nach Chandler als „the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals“ beschrieben.[24]

Welge und Al-Laham verstehen unter dem Begriff Strategie “(...) die grundsatzliche, langfristige Verhaltensweise (Maftnahmenkombinationen) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenuber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele”.[25]

Auch Bea und Haas vertreten die Ansicht, dass Strategien „Maftnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs“ sind.[26]

Laut Hungenberg sind Strategien der Ausgangs- und Mittelpunkt des Strategischen Managements, indem sie die Richtung des Unternehmens vorgeben.[27]

2.3. Strategisches Management

Strategisches Management ist eine sehr junge Wissenschaftsdisziplin welche um 1970 sehr rasant in der Betriebswirtschaftslehre Einzug genommen hat. Mittlerweile beschaftigt sich eine unuberschaubare Anzahl an Forschern mit diesem Thema. In der Literatur finden sich unterschiedliche Sichtweisen des Strategischen Managements, und je nach gewahlter Perspektive wird das Themengebiet inhaltlich und methodisch unterschiedlich behandelt und betrachtet.[28] Aus diesem Grund gibt es auch keine einheitliche Begriffsdefinition fur die Disziplin des Strategischen Managements.

Das strategische Management hat einen Evolutionsprozess durchlaufen, welcher sich grob in vier Phasen unterteilen lasst. Zu Beginn der Entwicklung konzentrierte sich dessen Inhalt zuerst auf die Finanzplanung (1945-1960). Danach entwickelte sie sich zur Phase der Langfristplanung (1960-1973) und ging schlieftlich zur Phase der strategischen Planung (1973-1980) uber. Letztendlich formierte sich um ca. 1980 die Phase des Strategischen Managements die seither neben den sogenannten Hard Facts (z.B. Organisationstruktur) auch die Soft Facts (z.B. Unternehmenskultur) berucksichtigt.[29]

Anhand dieser Entwicklungsbeschreibung des Strategischen Managements lasst sich erkennen, dass sich dieses Forschungsfeld im Laufe der Zeit nicht nur kontinuierlich weiterentwickelt, sondern auch die Schwerpunkte verandert hat.[30] Als einen Grund dafur lasst sich laut Bea und Haas die sich immer rascher verandernde Unternehmensumwelt mit der Unternehmen konfrontiert sind,nennen.[31]

Neben vielen weiteren, sind die Autoren Welge und Al-Laham, Hungenberg, und Hahn fur ihre Forschungen im Bereich des Strategischen Managements bekannt und sie teilen weitgehend gemeinsame Ansichten uber die wesentlichen Aspekte dieser Forschungsdisziplin.[32]

Strategisches Management bezeichnen die Autoren Welge und Al-Laham als „Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht“.[33] Es umfasst die Planung von Strategien sowie die Steuerung und Kontrolle der Strategieumsetzung.[34] Steinle et al. argumentieren, dass Strategisches Management auch fur die Entwicklung einer grundlegenden Denkrichtung und eines spezifischen Handlungsverstandnisses von Bedeutung ist.[35]

Auf Basis einer umfassenden und ganzheitlichen Perspektive sehen im Vergleich dazu Bea und Haas Strategisches Management wie folgt: „Das Strategische Management befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung von Unternehmen unter strategischen, d.h. langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten. Es umfasst die Gestaltung und gegenseitige Abstimmung von Planung, Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur und Strategischen Leistungspotenzialen“.[36]

Hungenberg hat in seinen Ausfuhrungen zum Strategischen Management das gemeinsame Grundverstandnis unterschiedlicher Autoren zu diesem Thema herausgearbeitet. Demnach wird Strategisches Management durch folgende Merkmale charakterisiert:
- Strategische Entscheidungen bestimmen die grundsatzliche Richtung der Unternehmensentwicklung.
- Das Ziel von strategischen Entscheidungen ist es, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.
- Durch strategische Entscheidungen soll der kunftige Erfolg eines Unternehmens gesichert werden, indem sie die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens bestimmen.
- Durch strategische Entscheidungen sollen Erfolgspotentiale fur die Zukunft geschaffen werden.[37]

Da dieser Arbeit der zuvor in Kapitel 2.1 rational-entscheidungsorientierte Ansatz zugrunde liegt, wird im Rahmen dieser Arbeit Strategisches Management als rationaler und strukturierbarer Planungsprozess verstanden, welcher in eine bestimmte Anzahl von Phasen zerlegt ist, die systematisch und der Reihe nach durchlaufen werden. Dabei handelt es sich nicht um einen einmaligen, sondern um einen kontinuierlichen Prozess, welcher Ruckkoppelungen zulasst.

2.4. Der Strategieprozess

Im Strategischen Management werden gemaft Hungenberg Entscheidungen uber Strategien, Strukturen und Systeme von Unternehmen getroffen. Dieser Entscheidungsprozess lasst sich typischerweise anhand eines Phasenmodells darstellen und wird in der Literatur als Prozess des Strategischen Managements oder Strategieprozessmodell bezeichnet.[38]

Charakteristisch fur den Strategieprozess in der rational- entscheidungsorientierten Perspektive ist laut Hahn die Differenzierung des Prozesses in die beiden Phasen der Strategieformulierung und Strategieimplementierung.[39] Diese Teilung ist vor allem im angloamerikanischen Raum ublich. In der deutschsprachigen Literatur hat sich hingegen die Einteilung des Strategieprozess in vier Phasen durchgesetzt.[40]

Als Beispiel fur ein solches Strategieprozessmodell wird im Folgenden auf ein bekanntes und in der Literatur haufig zitiertes Prozessmodell, von Welge und Al- Laham verwiesen. Deren Strategieprozessmodell basiert auf dem rational- entscheidungsorientierten Ansatz und gliedert sich in vier aufeinanderfolgende Phasen. Ausgehend von der ersten Phase, der Strategischen Zielplanung, folgen die Phase der strategischen Analyse, die Strategieformulierung und schlieftlich die Strategieimplementierung.[41]

Der in der nachfolgenden Abbildung 1 dargestellte Prozess des Strategischen Managements von Welge und Al-Laham bildet den Ausgangspunkt der weiteren Ausfuhrungen zum Thema Strategieprozess und Strategieimplementierung in dieser Diplomarbeit, wobei die Konzentration in weiterer Folge auf der Implementierungsphase liegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategieprozess nach Welge und Al-Laham[42]

Um einen Uberblick zu bekommen, worum es in den verschiedenen Phasen des Strategieprozesses geht, werden nachstehend die einzelnen Phasen des Strategieprozesses genauer beschrieben.

2.4.1. Strategische Zielplanung

Der erste Schritt im Strategieprozess nach Welge und Al-Laham ist die strategische Zielplanung. Dabei wird die Unternehmenspolitik in einem Leitbild verschriftlicht, welche als Basis fur die anknupfende Planung der Ziele und Strategien dient. Diese Phase bildet sozusagen den Rahmen fur Entscheidungen in den nachgelagerten Phasen, in denen sie geplant, implementiert und kontrolliert werden.[43]

Nach den Autoren Bea und Haas werden den Aufgaben die die strategische Zielsetzung erfullen soll, folgende Funktionen zugeschrieben:
- Entscheidungsfunktion (zur Auswahl von Alternativen)
- Koordinationsfunktion (zur Integration von Teilaktivitaten)
- Motivationsfunktion (um Mitarbeiter zu motivieren)
- Informationsfunktion (uber kunftige Aktivitaten)
- Kontrollfunktion (fur einen Soll-Ist Vergleich)
- Legitimationsfunktion (zur Rechtfertigung gegenuber Auftenstehenden).[44]

2.4.2. Strategische Analyse- und Prognose

Die zweite Phase des Strategieprozesses im Modell von Welge und Al-Laham wird als strategische Analyse- und Prognose bezeichnet. Die Hauptaufgabe bei diesem Schritt bildet die Analyse der Umwelt und die Unternehmensanalyse.[45]

Im Rahmen der Umweltanalyse sollen die Chancen und Risiken die auf ein Unternehmen aus der externen Unternehmensumwelt einwirken erkannt werden.[46] Bei der Unternehmensanalyse werden hingegen die internen Starken und Schwachen des Unternehmens ermittelt.[47] Der Zweck der Unternehmens- und Umweltanalyse besteht darin Informationen uber das Zusammenspiel der Einflusskrafte von Unternehmen und ihrer Umwelt zu erhalten.[48] Auf Basis der Ergebnisse dieser Analyse erfolgt die Formulierung der Unternehmensstrategie.[49]

Die gewonnenen Informationen aus diesen beiden Analysen werden zufolge Welge und Al-Laham im Anschluss um eine systematische Prognose und Fruhaufklarung erganzt, da es sich ihrer Meinung nach um vergangenheits- oder gegenwartsbezogene Informationen handelt.[50]

Die Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse dienen nun in weiterer Folge als Basis fur die Phase der Strategieformulierung- und Bewertung.

2.4.3. Strategieformulierung und -bewertung

Im dritten Schritt des Strategieprozesses erfolgt die Phase der Strategieformulierung und -bewertung. Laut Welge und Al-Laham kann diese Phase als Kernphase des strategischen Managementprozesses bezeichnet werden. Aus den gewonnenen Informationen der Unternehmens- und Umweltanalyse, der vorgelagerten Phase, werden schlieftlich Strategien entwickelt die zur Erreichung der strategischen Ziele dienen.[51] Die zentrale Fragestellung dieser Phase lautet „are we doing the right things?".[52]

Welge und Al-Laham verweisen auf folgende Prinzipien, die bei der Strategieformulierung zu berucksichtigen sind:
- Aufbau von Starken und Vermeidung von Schwachen
- Konzentration der Krafte
- Optimierung der Ressourcenbasis
- Ausnutzung bzw. Aufbau von Synergiepotenzialen.[53]

Verschiedene zweckmaftig erscheinende Strategiealternativen die zur dauerhaften und erfolgreichen Positionierung eines Unternehmens dienen sind nach Hungenberg das Ergebnis der Strategieformulierung. Aus diesen Strategiealternativen soil schlieftlich jene Strategie ausgewahlt werden, die unter Berucksichtigung ihrer Zielwirksamkeit bzw. hinsichtlich ihres Zielerreichungsgrades am besten zum Unternehmen passt um die gesteckten Ziele zu erreichen.[54]

2.4.4. Strategieimplementierung

In der vierten Phase des Strategieprozesses nach Welge und Al-Laham erfolgt die Strategieimplementierung. Dabei steht die Umsetzung der „strategischen Plane in konkretes, strategiegeleitetes Handeln im Vordergrund“. In diesem Schritt wird daher der Frage „are we doing the things right?“ nachgegangen.[55] Auch Bea und Haas teilen diese Meinung und beschreiben die Strategieimplementierung als Phase, die alle Aktivitaten, die zur Verwirklichung einer Strategie erforderlich sind“ umfasst.[56]

Um eine Strategie tatsachlich umsetzen zu konnen, bedarf es aber nun konkreter Handlungen. Nach Meinung von Hungenberg ist es die Aufgabe der Implementierung, dafur zu sorgen, dass die angestrebte Strategie umgesetzt wird.[57]

Anhand dieser kurzen Beschreibung der Strategieimplementierung ist erkennbar geworden, dass diese Phase im Strategieprozess eine entscheidende Rolle spielt und fur die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von besonderer Bedeutung ist. Da die Strategieimplementierung einen Schwerpunkt der vorliegenden Diplomarbeit darstellt und im Kapitel 3 ausfuhrlich behandelt wird, wird hier nicht mehr naher darauf eingegangen.

2.4.5. Strategie-Kontrolle

Die strategische Kontrolle bzw. das strategische Controlling ist zufolge Welge und Al-Laham keine eigenstandige Phase im Strategieprozess, sondern ein prozessbegleitendes Element.[58] Die strategische Kontrolle wird eingesetzt um Abweichungen zwischen den geplanten und den tatsachlichen Groften zuermitteln.[59] Die strategische Kontrolle kann gemaft Bea und Haas daher als systematischer Prozess, der parallel zur strategischen Planung verlauft und durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangroften und Vergleichsgroften den Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung uberpruft“[60] bezeichnet werden.

Die Darstellung und Erklarung der einzelnen vor- und nachgelagerten Stufen der Strategieimplementierung im Strategischen Managementprozess wurde in den bisherigen Ausfuhrungen zusammenfassend aufgezeigt und ist nun abgeschlossen. Im nachfolgenden Kapitel wird in weiterer Folge die Phase der Strategieimplementierung im Detail erlautert, da diese den Kern der Diplomarbeit darstellt.

2.5. Zwischenfazit

Das Ziel dieses Abschnittes war es, dem Leser einen Uberblick uber die Grundlagen dieser Diplomarbeit zu verschaffen. Mit Hilfe der Begriffsdefinitionen sowie der Erklarung des Strategieprozesses sollte dem Leser die Einfuhrung in das Thema erleichtert werden.

Anhand der Erklarung des rational-entscheidungsorientierten Ansatzes wurde erkennbar, dass bei diesem immer eine Differenzierung zumindest zweier Phasen des Strategischen Managements gegeben ist. Diese beiden Phasen werden als Strategieformulierung- und Implementierung bezeichnet.

Desweiteren wurde im nachsten Schritt, beim Versuch der Definition des Strategiebegriffes erkennbar, dass es aufgrund der Perspektivenvielfalt im Strategischen Management, keine eindeutige Definition fur den Begriff Strategie gibt.

Bei der Vorstellung der Disziplin des Strategischen Managements wurde klar, dass sich dieser Forschungsbereich im Laufe der Zeit kontinuierlich weiterentwickelt und auch die Schwerpunkte verandert hat. Lag der Fokus zu Beginn des Forschungsbereiches in den 1960er Jahren auf der Finanzplanung werden in der aktuellen Phase neben der sogenannten hard-facts auch die soft- facts, zu der beispielsweise die Unternehmenskultur zahlt, als besonders relevant betrachtet.

Im nachsten Schritt erfolgte die Darstellung des Strategieprozesses auf Grundlage der deutschsprachigen Literatur. Dabei wurde ersichtlich, dass hierbei eine Gliederung in vier Prozessphasen ublich ist. Ausgehend von der ersten Phase welche als Strategische Zielplanung bezeichnet wird, folgen die Phase der strategischen Analyse, die Strategieformulierung, und schlieftlich die Strategieimplementierung. In weiterer Folge wurden zum besseren Verstandnis diese vier Phasen noch etwas genauer erlautert.

3. Strategieimplementierung als Bestandteil des Strategieprozesses

Dieses Kapitel befasst sich ausschlieftlich mit der Phase der Strategieimplementierung im Strategieprozess. Wie bereits erlautert ist dies die dritte Phase im Strategieprozess nach Welge und Al-Laham. Der Strategieprozess mit seinen vor- und nachgelagerten Stufen der Implementierung wurde im vorherigen Kapitel bereits detailliert erlautert. Nun folgt die genauere Betrachtung der Phase der Strategieimplementierung.

"Formulating strategy is a difficult task. Making strategy work executing or implementing it throughout the organization is even more difficult."[61]

3.1. Begriffsbestimmung Strategieimplementierung

Im Bereich des Strategischen Managements gibt es fur viele Begrifflich keiten keine eindeutige Definition. Dies wurde bereits in Kapitel 2.2 und 2.3 bei der Definition von Strategie und Strategischem Management erkennbar. In der Literatur hat sich bisher auch keine eindeutige Definition zum Begriff der Strategieimplementierung durchgesetzt.

Den Ausfuhrungen von Raps zufolge, stammt der Begriff Implementierung aus dem Lateinischen und bedeutet ubersetzt „Erfullung“ oder „Anfullung“.[62]

Die Wurzeln des Begriffs findet man in angloamerikanischer Fachliteratur zur strategischen Planung bzw. zum Strategischen Management. Raps ist der Ansicht, dass sich die Implementierung auf „Anderungen durch die das Verhalten und die Einstellungen der Organisationsmitglieder eines Unternehmens beruhrt werden“ bezieht und dass die Strategieimplementierung „aus einer Sequenz verbundender Ereignisse und Handlungen besteht“.[63]

Kolks beschreibt die Implementierung beispielsweise als „Prozess der Verwirklichung eines gedanklich formulierten Konzeptes bzw. einer Strategie“.[64]

Tarlatt versteht unter Implementierung „das Realisieren von Losungen, die im Entwurf vorhanden sind und durch die Umsetzung zu konkretem Handeln fuhren“.[65] Ihm zufolge ist in Zusammenhang mit dem Strategieprozessmodell im Strategischen Management die Phase der Implementierung als jene Phase zu verstehen, in der „etwas ,eingefuhrt‘, ,durchgefuhrt‘ bzw. ,durchgesetzt‘ oder ,zur Anwendung‘ gebracht wird.“[66]

Auch die Autoren Bea und Haas haben versucht Implementierung zu beschreiben und verstehen darunter „alle Aktivitaten, die zur Verwirklichung einer Strategie erforderlich sind“.[67]

Als erfolgreich abgeschlossen wird die Implementierung dann gesehen, wenn sich der angestrebte Anwendungsgrad einstellt.[68]

Diesen Beschreibungen der Strategieimplementierung ist gemein, dass sich die Implementierung einerseits auf Anderungen bezieht. Diese Anderungen beeinflussen das Verhalten und die Einstellungen der Organisationsmitglieder. Andererseits, geht aus den Ausfuhrungen zur Strategieimplementierung hervor, dass die Implementierung aus einer Sequenz verbundener Ereignisse und Handlungen besteht.[69]

3.2. Bedeutung der Strategieimplementierung im Strategischen Management

Nachdem ein Unternehmen eine Strategie ausgewahlt hat muss es diese schlieftlich in der Praxis umsetzen.[70] In der Vergangenheit wurde das Thema Strategieimplementierung laut Hutzschenreuter und Kleindienst sowie Riekhof und Offermann eher stiefmutterlich betrachtet. Inzwischen hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass ohne erfolgreiche Strategieimplementierung, auch die besten Strategien scheitern konnen.[71] Wirft man einen Blick in die Praxis, so zeigen Untersuchungen wie beispielsweise von Riekhof/Offermann und Judson, dass die Rate von erfolgreich implementierten Strategien nur bei ca. 10% bis 20% liegt.[72]

Demzufolge ist laut Allio jedoch auffallig, dass trotz hohem Ressourceneinsatz bei der Suche nach der perfekten Strategie wenig Aufwand zur Umsetzung der Strategie betrieben wird. Denn auch seinen Ausfuhrungen zufolge scheitern die meisten Strategien an der Umsetzung. Den Prozess der Umsetzung bzw. Implementierung zu leiten ist dabei oftmals schwieriger als die Strategie anzunehmen. Jedoch sind Ideen, die nicht in die Tat umgesetzt werden konnen nicht zielfuhrend.[73]

In der folgenden Tabelle 1 wird die Relevanz der Beziehung zwischen der Strategie und der Strategieimplementierung aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[74]

Aus der Tabelle ist ersichtlich, dass eine hochwertige Qualitat der Strategieimplementierung moglicherweise auftretende Gefahren verhindern kann die durch eine minderwertige Qualitat einer Strategie entstehen konnen. Ebenso kann eine gute Strategie durch eine minderwertige Qualitat der Strategieimplementierung als „verspielte Chance“ gesehen werden. Eine mangelhafte Strategieimplementierung gepaart mit einer schlechten Strategie fuhrt zu Misserfolg, wahrend zufolge von Raps eine gute Strategie gekoppelt mit einer hochwertigen Strategieimplementierung zu Erfolg fuhrt.[75]

3.3. Aufgaben und Ziele der Strategieimplementierung

Uber die Aufgaben der Strategieimplementierung sind sich die Forscher uneinig. In der Literatur existieren zwei unterschiedliche Konzeptionen uber Strategieimplementierung, der monovariate und der multivariate Ansatz. Jeder dieser beiden Ansatze definiert unterschiedliche Aufgaben der Strategieimplementierung.[76]

Bei dem monovariaten Ansatz steht die Abstimmung der Strategie mit einzelnen Unternehmensbereichen im Vordergrund. Dabei wird der Fokus vor allem auf die Organisationsstruktur gelegt.

Im Gegensatz dazu werden bei dem multivariaten Ansatz mehrere Variablen im Unternehmen betrachtet die auf die Anforderungen der zu implementierenden Strategie angepasst werden mussen. Dieser Ansatz setzt eine Stimmigkeit (FIT) zwischen der Strategie und den relevanten Erfolgsfaktoren voraus,[77] die im Kapitel 3.4 noch ausfuhrlicher behandelt werden.

Die Autoren Al-Laham sowie auch Bea und Haas fuhren in Bezug auf die Aufgaben der Strategieimplementierung jeweils folgende drei Aufgabenbereiche an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Aufgaben der Strategieimplementierung[78] [79]

Kolks, Welge und Al-Laham, sowie Bea und Haas sind der Auffassung, dass sich anhand der Aufgabenfelder der Strategieimplementierung zwei Aufgabengruppen unterscheiden lassen: sachbezogenen Aufgaben (Umsetzung) undverhaltensbezogene Aufgaben (Durchsetzung).

Die sachbezogenen Aufgaben beziehen sich laut Welge und Al-Laham auf die Konkretisierung der Strategie in operative Planungen, die Budgetierung und Ressourcenallokation und die Abstimmung von Kultur, Struktur und Systemen mit der Strategie.

Die Erreichung von Strategieakzeptanz zur Forderung des Implementierungsprozesses zahlt zu den verhaltensbezogenen Aufgaben. Dazu zahlt beispielsweise die Initiierung eines kontinuierlichen Veranderungsprozesses, oder der Aufbau von Fuhrungskompetenz.[80] Kolks weist darauf hin, dass die gewahlte Strategie bei den Mitarbeitern auf Akzeptanz stolen muss damit sie angenommen wird um erfolgreich umgesetzt wird. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Vermittlung der Strategie mittels Information, Kommunikation und Schulung.[81]

Voigt betont in diesem Zusammenhang, dass die Aufgabe der Unternehmensleitung in Bezug auf die Implementierung darin liegt, die Einfluss- bzw. Erfolgsfaktoren die fur die Umsetzung relevant sind zu gestalten und die notwendigen Rahmenbedingungen dafur zu schaffen. Laut Voigt erreicht man dies durch:

- die Gestaltung der Organisationsstruktur und Schaffung geeigneter Anreizsysteme
- durch die „richtigen“ Kommunikations- und Informationssysteme
- durch die Beeinflussung der Organisationskultur
- durch passende Managementstile, -systeme, -methoden und
- durch die Auswahl des Personals, insbesondere der Fuhrungskrafte, die sich mit der Strategie des Unternehmens identifizieren sollen.[82]
Zu den Zielen die mit der Strategieimplementierung verfolgt werden, zahlt Tarlatt[83]:
- die Vermittlung des Strategieinhalts
- die Vermittlung der Strategiepramissen
- die Vermittlung der Strategiewirkung an Betroffene
- der Aufbau von Kenntnissen und Fahigkeiten zum Einsatz der Strategie sowie des Implementierungsinstrumentariums an Beteiligte
- die Beseitigung von Widerstand und Reaktanz gegenuber der zu implementierenden Strategie
- die nachhaltige Absicherung der neuen Methoden.
Werden all diese Ziele berucksichtigt ist das Ergebnis laut Tarlatt im optimalsten Fall eine „vollstandige und reibungsfreie Umsetzung eines Gesamtkonzepts, das auf eine Steigerung oder Erhaltung der Effizienz des Unternehmens ausgerichtet ist“.[84]

Um welche Faktoren es sich handelt, die fur eine erfolgreiche Strategieimplementierung sorgen, wird im nachsten Kapitel erklart.

3.4. Schlusselfaktoren der Strategieimplementierung

Im Laufe der Strategieforschung gewannen neben den traditionellen „harten Faktoren“ wie z.B. die Unternehmensstruktur, auch die sogenannten „soft-facts“ immer mehr an Bedeutung. Dazu zahlen beispielsweise die Unternehmenskultur oder die Fahigkeiten der Mitarbeiter.[85] Eine effektive Umsetzung ist nach Hrebiniak unmoglich, wenn der Inhalt einer Strategie unverstandlich, unprazise oder gar fehlerhaft ist.[86] Doch selbst wenn diese Elemente in positiver Weise gegeben sind, sind eine Reihe weiterer Faktoren notwendig, um Strategien effektiv zu implementieren.[87] Fur eine erfolgreiche Strategieimplementierung bedarf es einem FIT zwischen der gewahlten Strategie und den relevanten Erfolgsfaktoren.[88]

Dobiey und Wargin sehen als Schlusselfaktoren die Mitarbeiter, Fuhrung, Unternehmenskultur und das Organisationsmodel.[89] Ahnlicher Ansicht ist auch Wieselhuber, der die Faktoren Manager, Strukturen und Prozesse, Methoden und Systeme sowie Werte und die Unternehmenskultur als besonders relevant identifiziert.[90] Raps sowie Welge und Al-Laham nennen in diesem Zusammenhang als fuhrungsprozessunabhangige Erfolgsfaktoren die Organisation, das Controlling, das Personal und die Unternehmenskultur.[91]

Wie diese einzelnen Faktoren die Strategieimplementierung beeinflussen wird in weiterer Folge verdeutlicht.

3.4.1. Organisation

Die Organisation eines Unternehmens ist laut Raps von entscheidender Bedeutung fur die Durchfuhrung der Strategieimplementierung. Damit die Implementierung erfolgreich umgesetzt werden kann, ist es notwendig, die Ausgestaltung der Organisation mit der Strategie abzustimmen.

In der Literatur zur Strategieimplementierung finden sich zahlreiche Publikationen betreffend den Zusammenhang zwischen der Strategie und der Struktur eines Unternehmens. Raps betont, dass dabei hauptsachlich auf folgende zwei Stoftrichtungen Bezug genommen wird: Einerseits wird auf die Hypothese von Chandler ..structure follows strategy" verwiesen, bei der es darum geht, dass die Organisationsstruktur an die Strategie angepasst werden muss. Andererseits wird auf die Antithese ..strategy follows structure'' eingegangen, bei der behauptet wird, dass die Organisationsstruktur einen entscheidenden Einfluss auf die Strategieformulierung nimmt.

In Bezug auf den Strategieprozess ist Raps der Meinung, dass fur die Implementierung einer Strategie eher die traditionelle Sichtweise von Chandler bei der die Organisationsstruktur an die Strategie angepasst wird gilt.[92]

Nach der Auffassung von Raps stellt die Organisation ein strukturelles Umfeld dar in die eine Strategie zu implementieren ist. Seiner Meinung nach ist die Ausgestaltungsform der Organisation nicht entscheidend, weil jede Strategie andere Unternehmens- oder Organisationstypen erfordert. Raps betont, dass die Organisation insofern von Bedeutung fur die Implementierung ist, da sie dafur sorgen muss, dass „ein Implementierungsvorhaben reibungslos durchgefuhrt werden kann.“ Demnach hat die Organisation in einem Unternehmen die Aufgabe, die Infrastruktur fur die Strategieimplementierung bereitzustellen.[93]

3.4.2. Unternehmenskultur

Wie bereits erwahnt wird in der Literatur zum Strategischen Management die Ansicht vertreten, dass der Erfolg von Strategieimplementierungen groftteils von den „Soft Facts“, zu der auch die Unternehmenskultur zahlt, abhangt.[94]

Als weiteren Schlusselfaktor fur eine erfolgreiche Strategieimplementierung nennen beispielsweise Welge/Al-Laham und Raps daher die Unternehmenskultur.[95] Hinterhuber ist der Ansicht, dass eine mangelhafte oder gescheiterte Strategieimplementierung haufig auf eine inadaquat ausgestaltete Unternehmenskultur zuruckzufuhren ist.[96]

Im Strategischen Management ist es daher von besonderer Bedeutung, dass zwischen der formulierten und der zu implementierenden Strategie in Verbindung mit der Unternehmenskultur kein Widerspruch besteht.[97]

Strategien setzen haufig eine Neuorientierung voraus, wobei die Grundvoraussetzung dafur die Abkehr von bisherigen Denk- und Handlungsweisen ist.[98] Wird in einem Unternehmen nicht fur die ausreichende kulturelle Transformation gesorgt, kann sich dieser Umstand als Engpass oder unuberwindbares Hindernis bei der Strategieimplementierung auswirken, da die bisherigen kulturellen Werte, Normen und Einstellungen nicht mit der neuen Strategie ubereinstimmen.[99]

Um einen moglich Misfit zwischen der Unternehmenskultur und der Strategieimplementierung vorzubeugen, ist es notwendig die Unternehmenskultur als Teil der Strategieimplementierung zu betrachten.[100]

3.4.3. Personal

Das Personal in einem Unternehmen wird als weiterer Schlusselfaktor im Bereich der Strategieimplementierung angesehen. Laut Schreyogg ist allgemein anerkannt, dass die Strategieimplementierung dann erfolgreich ist, wenn die personalpolitischen Voraussetzungen fruhzeitig erkannt und angepasst werden.[101]

Die Relevanz der des Personals, im Hinblick auf die Strategieimplementierung, lasst sich anhand der Aussage von Kaplan/Norton verdeutlichen: „The key to executing (...) strategy is to have people in your organization understand it“.[102]

Hagmann weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Mitarbeiter ihre taglichen Aktivitaten nach der Strategie ausrichten, wenn sie diese auch verstehen. Die Strategie muss daher prazise und verstandlich formuliert sein, damit sie die Mitarbeiter verstehen.[103]

In Bezug auf die Strategieimplementierung gilt es das Personalmanagement so zu gestalten, dass das Personal in einem Unternehmen keine Widerstande auf die Strategieimplementierung ausubt. Solche Widerstande aus der Belegschaft sind einer der Hauptgrunde fur das Scheitern einer Strategieimplementierung.[104]

Raps ist diesbezuglich der Ansicht, dass die Widerstande in einem Unternehmen nicht als gegeben angenommen werden sollen, sondern sie so zu beeinflussen, dass sie zu dem Erfolg einer Strategieimplementierung beitragen.[105]

3.4.4. Controlling

Als vierten Einflussfaktor auf die Strategieimplementierung bezeichnet Raps das Controlling.[106] In Bezug auf die Strategieimplementierung kann das Controlling einen Beitrag leisten, indem es fur „das Gelingen des Implementierungsvorhabens relevante Faktoren ermittelt und aktiv auf diese einwirkt“.[107]

Eine empirische Studie von Al-Laham[108] verweist auf die Relevanz des Controlling fur die Strategieimplementierung. In dieser Studie kam er zu dem Ergebnis, dass das Controlling in 90% der Falle in irgendeiner Form in die Strategieplanung- und implementierung eingebunden ist.

Aus empirischen Studien von Alexander'[109] und Al-Ghamdi[110] geht hervor, dass vor allem Koordinationsmangel bei der Implementierung der Grund fur das Scheitern sind. Die Probleme der Strategieimplementierung in diesen Studien zeigten sich unter anderem in folgenden Bereichen:
- Erhohter Zeitbedarf
- Inadaquates Training und mangelhafte Einweisung der unteren Ebenen
- Unzureichende Furhung und Anleitung durch die verantwortlichen Manager
- Undetaillierte Planung von Kernaufgaben und Kernaktivitaten der Implementierung und
- Inadaquate Informationssysteme zur Uberwachung der Implementierung

Raps leitet aus diesen Problemen einen impliziten Koordinationsbedarf ab. Dies bedeutet, dass bei der Strategieimplementierung ein erheblicher Koordinationsbedarf erkennbar ist.[111] Die Koordinationsfunktion ist laut Raps eine weithin akzeptierte Kernfunktion des Controllings und er bringt daher den Koordinationsbedarf in diesem Zusammenhang in Verbindung mit dem Controlling.

Laut Clauss ist die Strategieimplementierung ein phasenubergreifender, vielschichtiger und facettenreicher Prozess, der sich auf eine Vielzahl von Veranderungen bezieht, in die mehrerer Personen involviert sind.[112] Aus diesem Grund wird laut Raps dem Controlling bei der Strategieimplementierung eine wichtige koordinierende Funktion zugeschrieben.[113] Das Controlling hat in funktionaler Hinsicht eine Art Ordnungsfunktion, indem es den Prozess der Strategieimplementierung aktiv begleitet und zur wirtschaftlichen Durchfuhrung des Implementierungsvorhabens beitragt.[114]

3.5. Problembereiche der Strategieimplementierung

Bei der Betrachtung der Entwicklung des Strategieprozesses kommt man zur Erkenntnis, dass in der Prozessforschung in den letzten Jahren der strategischen Analyse und der Strategieformulierung grofte Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Aus zahlreichen Fachbuchern und diversen Studien geht hingegen hervor, dass der Phase der Strategieimplementierung keine grofte Bedeutung beigemessen wurde. Sowohl in der Wissenschaft, als auch in der Praxis beschaftigte man sich laut Riekhof und Offermann lieber mit der strategischen Planung als mit der Umsetzung von Strategien.[115]

Als mogliche Ursache fur die Vernachlassigung der Strategieimplementierung nennen Hutzschenreuter und Kleindienst beispielsweise die Tatsache, dass die Strategieumsetzung nicht gleichwertig mit der Strategieentwicklung als Fuhrungsaufgabe angesehen wird. Die Implementierung wird als taktische oder operative Aufgabe gesehen und daher haufig delegiert, damit man sich den „grofteren“ Aufgaben widmen kann. Auch der Umstand, dass die Umsetzung aus verschiedenen Grunden die schwierigste Phase im Strategieprozess ist und daher das Management unbewusst die Strategieentwicklung vorzieht kann nach Ansicht der Autoren als Grund fur die Vernachlassigung gesehen werden.[116]

Die Phase der Strategieimplementierung wird laut Tarlatt mit einer Reihe von Problemen begleitet, die den Erfolg der Implementierung negativ beeinflussen konnen.[117] Alexander und Al-Ghamdi haben in empirischen Studien Ursachen fur die Probleme der Strategieimplementierung herausgefunden, welche in der nachfolgenden Tabelle aufgelistet sind:

1. Implementierung dauerte langer als geplant / Erhohter Zeitbedarf
2. Unerwartete Ereignisse traten wahrend der Implementierung ein, welche die Implementierung behinderten und welche im Vorfeld nicht identifiziert wurden
3. Mangel in der Koordination der Implementierungsaktivitaten
4. Andere Aktivitaten storten die Konzentration auf die Implementierung
5. Ungenugende Kenntnisse und Fahigkeiten der Mitarbeiter / Unzureichende Leistungen der involvierten Mitarbeiter
6. Ungenugendes Training und mangelhafte Einweisung der Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen
7. Negative Einflusse externer und unkontrollierbarer Faktoren
8. Ungenugende Fuhrung und Anleitung durch die verantwortlichen Manager
9. Ziele der Implementierung nicht genugend definiert
10. Ungenugende Informationssysteme fur die Implementierungskontrolle
11. Die Entwickler und Entscheidungstrager der Strategie spielen eine zu passive Rolle bei der Strategieimplementierung
12. Die Definition der Veranderung von Verantwortlichkeiten der wichtigsten Mitarbeiter ist unklar
13. Strukturelle und organisatorische Veranderungen sind unwirksam
14. Befurworter und Unterstutzer der strategischen Entscheidung verlassen das Unternehmen wahrend der Implementierung
15. Bereitgestellte finanzielle Ressourcen sind nicht ausreichend
16. Die Unterstutzung durch das Top-Management ist mangelhaft
17. Die Bereitstellung von Anreizen fur die involvierten Mitarbeiter ist inadaquat
18. Zielkonflikte
19. Kein „Teamwork“ von Schlusselpersonen der Implementierung
20. Ziele der Unternehmung von Mitarbeitern nicht verstanden
21. Unzureichende Kommunikation und Vermittlung der Strategieinhalte
22. Fehlende Strategieakzeptanz und Verhaltenswiderstande der Mitarbeiter
23. Fehlende instrumentelle Unterstutzung der Strategieimplementierung

Tabelle 3: Die haufigsten Implementierungsprobleme nach Alexander[118], Al-Ghamdi[119] sowieSteinle/Thieme/Lange[120] Die genannten Probleme der Strategieimplementierung konnen verschiedenen Gruppen zugeordnet werden, wobei eine Ursachengruppe aus internen und externen Problemfaktoren besteht.

Neben den Zielen werden auch die Mitarbeiter eines Unternehmens als weitere Problemursache bei der Strategieimplementierung gemaft dieser Studie gesehen.[121] Demzufolge ist beispielsweise ein Problem der Implementierung, dass die Ziele des Unternehmens von den Mitarbeitern nicht verstanden werden, oder dass die Mitarbeiter nicht die notwendigen Kenntnisse und Fahigkeiten besitzen, die fur die Implementierung notwendig sind. Auch die mangelnde

Kompetenz der Fuhrungskrafte wird als Problem bei der Implementierung genannt.[122]

Aus den bisherigen Ausfuhrungen wurde erkennbar, dass mit der Strategieimplementierung einige Probleme auftauchen denen im Vorhinein aber bewusst entgegengewirkt werden kann. Die angefuhrten Probleme der Strategieimplementierung konnen in vielen Fallen mit der Unternehmenskultur in Verbindung gebracht werden. Auf Basis der bisherigen Ausfuhrungen lasst sich daher die Behauptung aufstellen, dass es Faktoren der Unternehmenskultur gibt, welche die Strategieimplementierung beeinflussen (konnen). Aus diesem Grund wird in einem spateren Kapitel noch genauer auf den Einfluss der Unternehmenskultur im Zusammenhang mit der Strategieimplementierung eingegangen.

Nun soll zunachst im folgenden Kapitel erklart werden, was der Begriff Unternehmenskultur genau bedeutet und in weiterer Folge herausgearbeitet werden, wie die Unternehmenskultur die Implementierung beeinflusst bzw. welche Faktoren einen positiven oder negativen Einfluss auf die Implementierung haben.

[...]


[1] Welge/Al-Laham, 2008, S. 791

[2] Vgl. Raps, 2008, S. 2 und Riekhof/Offermann, 2006, S. 31

[3] Vgl. Alexander, 1985, S. 91ff

[4] Vgl. Al-Ghamdi, 1998, S. 324

[5] Vgl. Welge/Al-Laham, 2003, S. 23

[6] Welge/Al-Laham, 2008, S. 29

[7] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 187f

[8] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 187f

[9] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 29f

[10] Vgl. Riekhof/Offermann, 2006, S. 32f

[11] Vgl. Riekhof/Offermann, 2006, S. 32

[12] Vgl. Bea und Haas, 2008, S. 214

[13] Vgl. Welge/Al-Laham, 2003, S. 531

[14] Vgl. Raps, 2004, S.49

[15] Welge/Al-Laham, 2003, S. 531

[16] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 29

[17] Welge/Al-Laham, 2008, S. 29

[18] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 29

[19] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 37

[20] Vgl. Muller-Stewens/Lechner, 2005, S. 8

[21] Vgl. Hungenberg, 2004, S. 5

[22] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 15

[23] De Wit/Meyer, 2005, S. 26

[24] Chandler, 2001, S. 23 zit. nach Welge/Al-Laham, 2008, S. 16

[25] Welge/Al-Laham, 2008, S. 22

[26] Bea/Haas, 2009, S. 54

[27] Vgl. Hungenberg, 2004, S. 6

[28] Vgl. Hungenberg, 2004, S. 3f

[29] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 11f und Bea/Haas, 2004, S. 12ff

[30] Vgl. Muller-Stewens/Lechner, 2005, S. 15

[31] Vgl. Bea/Haas, 2009, S. 6 sowie Braunschweig/Reinhold, 2000, S. 121

[32] Vgl. Hungenberg, 2004, S. 4

[33] Welge/Al-Laham, 2008, S. 23

[34] Vgl. Welge/Al-Lahm, 2008, S. 14

[35] Vgl. Steinle, 2000, S. 6

[36] Bea/Haas, 2009, S. 20

[37] Vgl. Hungenberg, 2004, S. 4f

[38] Vgl. Hungenberg, 2004, S. 9

[39] Vgl. Hahn, 2006, S. 52

[40] Vgl. Al-Laham, 1997, S. 90

[41] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 186ff

[42] Welge/Al-Laham, 2008, S. 186

[43] Vgl. Welge/Al-Lahm, 2008, S. 191

[44] Vgl. Bea/Haas, 2009, S. 72f

[45] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 289

[46] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 289

[47] Vgl. Bea/Haas, 2009, S. 119

[48] Vgl. Muller-Stewens/Lechner, 2005, S. 158

[49] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 289

[50] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 289

[51] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 447

[52] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 791

[53] Welge/Al-Laham, 2008, S. 447

[54] Vgl. Hungenberg, 2004, S. 9

[55] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 791

[56] Vgl. Bea/Haas, 2004, S.198

[57] Vgl. Hungenberg, 2004, S. 10

[58] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 188

[59] Vgl. Bea/Haas, 2009, S. 247

[60] Bea/Haas, 2009, S. 251

[61] Hrebiniak, 2005, o.

[62] Vgl. Raps, 2004, S. 27

[63] Vgl. Raps, 2004, S. 28

[64] Kolks, 1990, o.

[65] Tarlatt, 2001, S. 41

[66] Marr/Kotting, 1992, Sp. 827 zit. nach Tarlatt, 2001, S.27

[67] Vgl. Bea/Haas, 2009, S. 214

[68] Vgl. Bauermann, 1988, S. 18

[69] Clauss, 1989, S.4

[70] Vgl. Camphausen, 2007, S. 151

[71] Vgl. Hutzschenreuter/Kleindienst, 2006, o.S. sowie Riekhof/Offermann, 2006, S.32

[72] Vgl. Riekhof/Offermann, 2005, S.31 und Judson, 1991, S.34

[73] Vgl. Allio, 2005, S. 12

[74] Raps, 2004, S. 31 in Anlehnung an Kolks, 1990, S.88

[75] Vgl. Raps, 2004, S. 31

[76] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 793 sowie Bea und Haas, 2009, S. 215

[77] Vgl. Kolks, 1990, S.79ff

[78] Vgl. Al-Laham, 2000, S. 263

[79] Vgl. Bea/Haas, 2009, S. 214f

[80] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 793 sowie Bea und Haas, 2009, S. 215

[81] Tarlatt, 2001, S. 43

[82] Marr/Kotting, 1992, Sp. 828 zit. nach Tarlatt, 2001, S. 43

[83] Vgl. Krohmer, 1999, S. 2

[84] Vgl. Hrebiniak, 2006, o.

[85] Vgl. Lechner/Kreutzer, 2009, S.4

[86] Vgl. Camphausen, 2007, S. 152

[87] Vgl. Dobiey/Wargin, 2001, S. 17

[88] Vgl. Wieselhuber, 2005, S. 1

[89] Vgl. Raps, 2008, S. 82f sowie Welge/Al-Laham, 2008, S. 795

[90] Vgl. Raps, 2008, S. 103ff

[91] Vgl. Raps, 2008, S. 128

[92] Vgl. Raps, 2008, S. 129

[93] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 798 und Raps, 2008, S. 129

[94] Vgl. Hinterhuber, 1996, S. 49

[95] Vgl. Klein, 1991, S.13 und Gotze/Mikus, 1999, S.16

[96] Vgl. Raps, 2008, S.129

[97] 1 Vgl. Dill, 1987, S.328f

[98] 10 Vgl. Raps, 2008, S.130

[99] Vgl. Raps, 2008, S. 129

[100] Vgl. Welge/Al-Laham, 2008, S. 798 und Raps, 2008, S. 129

[101] Vgl. Schreyogg, 1987, S.151 zit. nach Raps, 2008, S.161

[102] Kaplan/Norton, 2000, S.167

[103] 1 Vgl. Hagmann, 2010, S. 93

[104] Vgl. Huber, 1985, S. 349 zit. nach Raps, 2008, S.163

[105] Vgl. Raps, 2008, S. 163

[106] Vgl. Raps, 2008, S. 194ff

[107] Raps, 2008, S. 196 Vgl. Al-Laham, 1997, S.367

[108] Vgl. Alexander, 1985, o.S. und Alexander, 1991, o.S. vgl. Al-Ghamdi, 1998, o.

[109] Vgl. Raps, 2008, S. 205

[110] Vgl. Clauss, 1989, S.4

[111] Vgl. Raps, 2008, S. 205

[112] Vgl. Grimmeisen, 1998, S. 10 zit. nach Raps, 2008, S. 206

[113] Vgl. Alexander, 1985, o.S. und Alexander, 1991, o.

[114] vgl. Al-Ghamdi, 1998, o.

[115] Vgl. Riekhof/Offermann, 2006, S. 32f

[116] Vgl. Hutzschenreuter / Kleindienst, 2006, o.

[117] Vgl. Tarlatt, 2001, S. 46

[118] Vgl. Alexander, 1985, S. 91ff

[119] Vgl. Al-Ghamdi, 1998, S. 324

[120] Vgl. Steinle/Thieme/Lange, 2001, S. 31

[121] Vgl. Tarlatt, 2001, S. 47

[122] Vgl. Tarlatt, 2001, S. 46ff

Ende der Leseprobe aus 144 Seiten

Details

Titel
Faktoren der Unternehmenskultur und deren Wirkung auf die Strategieimplementierung
Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz  (Strategisches Management)
Note
2
Autor
Jahr
2011
Seiten
144
Katalognummer
V195613
ISBN (eBook)
9783656214496
ISBN (Buch)
9783656217114
Dateigröße
1653 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategieimplementierung, Unternehmenskultur
Arbeit zitieren
Isabella Willnauer (Autor), 2011, Faktoren der Unternehmenskultur und deren Wirkung auf die Strategieimplementierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/195613

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