Empowerment als Managementstrategie und Handlungskonzept im Sozial- und Gesundheitskontext – eine Utopie?


Hausarbeit, 2012

14 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1. Einleitung

2. Hauptteil
2.1 Definitionen Empowerment und Disempowerment
2.2 Geschichte des Empowermentbegriffs
2.3 Empowerment als Managementstrategie
2.3.1 Ziele, Bedingungen und Methoden
2.3.2 Drei Schlüsselvoraussetzungen zum Empowerment
2.3.2.1 Das Teilen von Informationen
2.3.2.2 Autonomie durch Grenzen
2.3.2.3 Teams statt Hierarchien
2.3.3 Chancen von Empowerment als Managementstrategie
2.3.4 Herausforderungen von Empowerment als Managementstrategie
2.4 Empowerment als Handlungskonzept im Sozial- und Gesundheitskontext
2.4.1 Ziele von Empowerment im Sozial- und Gesundheitskontext
2.4.2 Empowerment-Phasen im Sozial- und Gesundheitskontext
2.4.3 Das neue Selbstverständnis der Professionellen
2.4.4 Chancen von Empowerment im Sozial- und Gesundheitskontext
2.4.5 Herausforderungen von Empowerment im Sozial- und Gesundheitskontext

3. Zusammenfassung

4. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Herriger definiert Empowerment als „[…] das Anstiften zur (Wieder-)Aneignung von Selbstbestimmung über die Umstände des eigenen Lebens.“[1]

Das Ziel dieser Seminararbeit besteht darin, herauszufinden, ob Empowerment ein unrealistisches Wunschbild oder ob es einen bereichernden, umsetzbaren Ansatz für das Sozial-, Gesundheits- und Managementwesen darstellt. Die Annäherung an das Thema erfolgt im Hauptteil durch den Versuch einer Definition und durch die Betrachtung der geschichtlichen Entwicklung des Empowermentbegriffs. Anschließend untersucht die Autorin Voraussetzungen für die Installation von Empowerment für die Bereiche Management-, Sozial- und Gesundheitswesen und zeigt grundsätzliche Ziele des Ansatzes auf. Anhand konkreter Methoden und Phasen wird erörtert, wie das Empowermentkonzept in der Praxis konkretisiert werden kann. Abschließend werden spezifische Chancen und Herausforderungen, die mit Empowerment einhergehen, herauskristallisiert und die Ergebnisse zusammengefasst.

2. Hauptteil

2.1 Definitionen Empowerment und Disempowerment

Der Grundstamm des englischen Nomens ,Empowerment‘ besteht aus dem Wort , power ‘, welches Verb und Substantiv sein kann. Somit ist der zentrale Aspekt des Begriffes Empowerment das Thema der Macht (vgl. Pankofer 2000, S. 8). Erweitert um das Präfix em-, bedeutet das Verb , to empower ‘, „jemanden zu ermächtigen oder jemandem die Vollmacht erteilen, etwas zu tun.“ (ebd., S. 8). In der transitiven Form meint , to be empowered ‘, „ermächtigt oder befugt sein und die Vollmacht haben, etwas zu tun.“ (ebd., S. 8). Der Begriff Empowerment kann im Deutschen mit den Worten Ermächtigung/Befähigung oder reflexiv mit den Substantiven Selbstermächtigung/Selbstbefähigung[2] übersetzt und eingesetzt werden. Die unterschiedlich akzentuierte Übersetzung weist darauf hin, dass der Empowermentprozess einerseits durch das aktiv handelnde Individuum selbst angestoßen werden kann oder dass Individuen von außen durch andere Menschen (Förderer, Bereitsteller von Ressourcen) bevollmächtigt werden können. Empowermentsituationen und -prozesse haben aber auch das Potential, sich negativ auf Menschen auszuwirken (, disempowerment ‘), indem sie unerwünschte Eigenschaften aufzeigen oder erzeugen (vgl. Pankofer 2000, S. 8). Das Präfix dis - zeigt eine Form von Minderung bzw. ein Wegfallen von Empowerment an. Pankofer stellt fest, dass sowohl Empowerment- als auch Disempowermentprozesse negative oder positive Eigenschaften haben können und dass es vom Kontext, den Bedingungen bzw. den Zielen abhängt, welcher der beiden Prozesse stattfindet (ebd., S. 8).

2.2 Geschichte des Empowermentbegriffs

Die geschichtlichen Wurzeln des Begriffs Empowerment liegen nach Pankofer (2000, S. 9) in den Anfängen der amerikanischen Demokratie, v.a. in der Bürgerrechtsbewegung und der radikal-politischen Gemeinwesenarbeit. Seitdem hat sich seine Bedeutung ständig erweitert. BürgerInnen wurde von politischen Institutionen die Macht erteilt (,empowering‘), an für sie relevanten sozialen und ökonomischen Entscheidungen teilzuhaben (ebd., S. 9). Pankofer sieht den Grund für das Einfordern von Empowerment durch Gruppen, die grundsätzlich nur über eine geringe Teilhabe an Entscheidungsprozessen verfügen, in einem „paternalistischen Staat-BürgerInnen-Verhältnis“ (ebd., S.10). Daraus schlussfolgert sie, dass das Empowermentkonzept überall dort griff und sich entwickelte, wo Menschen für ein Mehr an Beteiligung kämpften. In ihrem 1976 erschienenen Buch fasst Barbara B. Solomon die verschiedenen Strömungen der Sozialen Arbeit unter dem Überbegriff Empowerment zusammen (ebd., S. 10). Anschließend weitete sich der Begriff auf mehrere Bereiche aus. Rappaport (1981) entwickelte Empowerment zum Alternativkonzept zur paternalistisch-vorbeugenden Haltung im Bereich Public Health. Er definiert Empowerment als einen negativen Prozess, der zum Gefühl des Kontrollverlustes über das eigene Leben oder zu erlernter Hilflosigkeit führen kann (vgl. Pankofer 2000, S. 10). Neben der Anwendung des Begriffes auf die Gemeindepsychologie durch Kiefer (1984), wird zu Beginn der 90iger Jahre der Empowermentbegriff auch in Deutschland von Stark, Keupp und Herriger eingeführt (ebd., S. 10). Das erfolgreiche Konzept nimmt an Bedeutung vor allem im Kontext der theoretischen und praktischen Sozialen Arbeit zu, indem es als Modernisierung des ,Hilfe zur Selbsthilfe‘ Ansatzes verstanden wird (ebd., S. 10).

2.3 Empowerment als Managementstrategie

2.3.1 Ziele, Bedingungen und Methoden

Empowerment als Managementstrategie hat zum Ziel, die Macht zu aktivieren, die Mitarbeiter eines Unternehmens bereits durch ihr Wissen und ihre Motivation haben und die sie veranlasst, dass Beste aus sich herauszuholen (vgl. Blanchard/Carlos/Randolph 2003, S. 24; 29). Es geht außerdem darum, die Effizienz des Unternehmens zu steigern, Verantwortung neu zu verteilen, Managementebenen zu entlasten, Hierarchien und Bürokratie abzubauen, Entscheidungsebenen zu verringern und Entscheidungsgewalt auf selbstverantwortliche Teams oder einzelne Mitarbeiter zu verlagern (ebd., S. 3; 17; 36). Um eine Mentalität der Teilhaberschaft in der Belegschaft zu kultivieren (ebd., S. 21; 25), ist es wichtig, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das sich leistungsmotivierend und –optimierend auf Angestellte auswirkt (ebd., S. 3) und sie zur Eigentätigkeit anregt. Dazu gehört auch, dass an einer besseren Beziehungsqualität innerhalb der Belegschaft gearbeitet wird (ebd., S. 36). Um sich als Unternehmen in der komplexen postmodernen Gesellschaft am Markt zu halten, müssen die (kreativen) Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter wahrgenommen, bewusst gemacht und optimal eingesetzt werden (ebd., S. 8; 17). Die individuelle Unterstützung der Angestellten, z.B. durch Weiterbildung (ebd., S.17), hat zur Folge, dass Arbeitnehmer Freude am qualitativen Arbeiten gewinnen und sich mit aller Kraft und all ihren Ressourcen dafür einsetzten, dass die Systeme und Prozesse an ihrem Arbeitsplatz ständig verbessert werden (ebd., S. 7) und dass die Organisation kundenorientiert und sparsam arbeitet (ebd., S. 17). Um Empowerment als Unternehmenskultur aufzurichten, bedarf es einer grundsätzlichen Veränderung der Organisation (ebd., S. 8; 38), die auf der Managementebene ihren Anfang nehmen sollte (ebd., S. 14). Empowerment ist ein (Lern-)Prozess, der auf langfristige Erfolge setzt (ebd., S. 9; 27; 29). Es braucht Mut, Durchhaltevermögen, Geduld und Zeit, um diese Strategie zu implementieren (ebd., S. 30). Der Unternehmensführer sollte von der Sinnhaftigkeit des Bevollmächtigungsprozesses überzeugt sein (ebd., S. 30), um seine Mitarbeiter auf lange Sicht dafür zu motivieren und zu gewinnen. Außerdem muss er bereit sein, sich (seinen) Ängsten und Herausforderungen zu stellen, Hilfe anzunehmen (ebd., S. 25), sein Denken zu verändern und sich mit seinem alten und neuen Rollenverständnis auseinanderzusetzen (ebd., S. 31; 38). Er ist aufgefordert, den Kampf gegen Tradition und Routine aufzunehmen (ebd., S. 38). Das Selbstbild des Leiters wandelt sich vom Dirigenten, Aufseher und Kontrolleur hin zum Bindeglied zwischen Arbeitsnehmern und dem Rest des Unternehmens (ebd., S. 32). Der Manager wird zum Ressourcenfinder, Kundenbetreuer, Koordinator, Trainer und strategischen Planer (ebd., S. 32). Eine weitere Bedingung für das Gelingen von Empowerment stellt das Vermögen dar, Vertrauen in Menschen zu haben und sie nicht aus dem Defizitblickwinkel zu betrachten (ebd., S. 24f.). In ihrem Werk „Management durch Empowerment“ (vgl. Blanchard/Carlos/Randolph, 2003) stellen die Autoren drei Hauptschlüssel zum Empowerment vor, welche im Folgenden dargestellt werden sollen.

[...]


[1] Quelle. Herriger, N. Empowerment.de Potentiale nutzen. Grundlagentext Empowerment. Online im Internet unter http://www.empowerment.de/grundlagentext.html (Stand 23.1.2012)

[2] Quelle. Heilpädagogik-info.de. Begriffserläuterung Empowermentkonzept. Online im Internet unter http://www.heilpaedagogik-info.de/erwachsenenbildung/begriffsdefinition-empowerment-konzept.html (Stand 19.01.2012)

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Empowerment als Managementstrategie und Handlungskonzept im Sozial- und Gesundheitskontext – eine Utopie?
Hochschule
Theologische Hochschule Friedensau  (Sozialwesen)
Veranstaltung
Empowerment und Selbsthilfebewegung
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
14
Katalognummer
V195702
ISBN (eBook)
9783656218890
ISBN (Buch)
9783656219606
Dateigröße
643 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Sehr schöne Struktur, gute Gliederung, nachvollziehbare Argumentation, logisch gut entwickelt, sprachlich sehr sicher. Eigenständige und umfangreiche Auseinandersetzung mit Literatur. (Kommentar der Dozentin)
Schlagworte
Selbsthilfebewegung, Management, Soziale Arbeit, Gesundheitswesen, BWL, Unternehmensführung, Unternehmensberatung, Counseling, Beratung
Arbeit zitieren
Daniela Bachmann (Autor), 2012, Empowerment als Managementstrategie und Handlungskonzept im Sozial- und Gesundheitskontext – eine Utopie?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/195702

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