Risikoorientierte Organisation und Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung

2. Grundlagen des Risikos und des Risikomanagements
2.1 Begriff und Elemente von Risiko
2.2 Begriff, Ziele und Elemente des Risikomanagements

3. Grundlagen der risikoorientierten Organisation und Unternehmenskultur
3.1 Begriff, Aufgabe und Ziele der Organisation
3.2 Ausgewählte Organisationsmodelle
3.3 Begriff und Elemente der Unternehmenskultur

4. Entwicklung einer risikoorientierten Organisation
4.1 Risikoreduktion durch Spezialisierung, Delegation und Koordination
4.2 Elemente einer risikoorientierten Organisation
4.2.1 Operative Geschäftseinheiten
4.2.2 Stabs- und Fachabteilungen
4.2.3 Interne Revision
4.3 Kritische Analyse der Risikoorganisation

5. Entwicklung einer risikoorientierten Unternehmenskultur
5.1 Merkmale und Entwurf einer risikoorientierten Unternehmenskultur
5.2 Maßnahmen zur Entwicklung einer risikoorientierten Unternehmenskultur
5.3 Kritische Analyse der risikoorientierten Unternehmenskultur

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Systematik des Risikobegriffs

Abb. 2: Unternehmensrisiken

Abb. 3: Ziele der Organisation

Abb. 4: Die traditionellen Organisationsmodelle im Überblick

Abb. 5: Ebenen der Kultur

Abb. 6: Mehr-Ebenen-Modell des Risikomanagements

Abb. 7: Einflüsse der Unternehmensleitung auf die Unternehmenskultur

1. Einleitung

Ein Unternehmen ist täglich einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, welche bei Eintritt eine bestandsgefährdende Wirkung haben können und im schlimmsten Fall ein Unternehmen zwingen kann, seine Geschäftstätigkeit aufzugeben. Für ein Unternehmen ist es nahezu unmöglich gewisse Risiken nicht einzugehen, da es fast ausgeschlossen ist, über lange Zeit risikolos Gewinn zu machen. Daraus ergibt sich, dass Risiken frühestmöglich erkannt und verarbeitet werden müssen. Eine immer dynamischere und komplexere Umwelt erfordert es, dass Maßnahmen getroffen werden müssen um mit bestehenden und zukünftigen Risiken umzugehen. Die folgende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt eine risikoorientierte Organisation und Unternehmenskultur zu entwerfen, die es ermöglicht, angemessen auf die sich laufend veränderten Umweltbedingungen zu reagieren und es somit einer Unternehmung ermöglicht ein risikoorientiertes Gesamtsystem einzuführen. Im ersten Teil werden die Grundlagen für eine risikoorientierte Organisation und Unternehmenskultur zu klären versucht. Im zweiten Teil wird eine risikoorientierte Organisation entworfen und die wesentlichen Elemente werden erklärt. Diese Organisation wird des weiteren einer kritischen Analyse unterzogen. Der letzte Teil befasst sich mit der risikoorientierten Unternehmenskultur. Hierbei werden die wesentlichen Merkmale einer solchen Unternehmenskultur herausgearbeitet und es wird versucht die Maßnahmen aufzuzeigen, die für die Entwicklung einer risikoorientierten Unternehmenskultur ergriffen werden können. Abschließend findet eine kritische Analyse der vorgestellten Unternehmenskultur statt.

2. Grundlagen des Risikos und des Risikomanagements

2.1 Begriff und Elemente von Risiko

In der Literatur ist eine Vielzahl von Definitionen des Risikobegriffes zu finden. Wolfgang Lück definiert das Risiko „... als die Möglichkeit, dass das tatsächliche Ergebnis einer unternehmerischen Aktivität von dem erwarteten Ergebnis abweicht.“¹ Des weiteren wird von Lück auch eine Unterscheidung zwischen dem reinen Risiko und dem spekulativen Risiko vorgenommen. Wobei beim reinen Risiko nur die Schadensgefahr betrachtet wird, die die Vermögenssituation einer Unternehmung vermindert. Das spekulative Risiko umfasst das Risiko des unternehmerischen Handelns. Hier können sich die unsicheren Ereignisse vermögensmindernd, aber auch, vermögenssteigernd auswirken. Daraus folgt eine weitere Unterteilung in das Risiko im engeren Sinne und das Risiko im weiteren Sinne. Das Risiko im engeren Sinne stellt eine Vermögensverminderung durch die unsicheren Ereignisse dar. Hierbei wird das Risiko als eine Verlustgefahr gesehen. Das Risiko im weiteren Sinne betrachtet die unsicheren Ereignisse als Chance. Die unsicheren Ereignisse wirken sich vermögenssteigernd aus. Abb. 2 gibt einen Überblick über die Risiken die auf ein Unternehmen wirken. Jedoch sollte beachtet werden, dass das Jahr-2000-Problem und die Euroumstellung nicht mehr relevant sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lück, Wolfgang (2002), S.314

Abb. 1: Systematik des Risikobegriffs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: KPMG (1998), S. 5

Abb. 2: Unternehmensrisiken

2.2 Begriff, Ziele und Elemente des Risikomanagements

Dirk Christian Herman fasst die Vielzahl der Definitionen des Risikomanagements zusammen und definiert Risikomanagement wie folgt : „ Risikomanagement ist jener explizite und implizite Teil der Unternehmensf ührung, welcher durch Erkennung, Bewertung und Bewältigung von Risiken zur Sicherung der Zielerreichung beiträgt. “². Die Aufgabe des Risikomanagements liegt dabei bei der Erkennung, Bewertung und Steuerung von bestehenden, sowie auch von zukünftigen Risiken.³ Das Risikomanagement sollte interne sowie externe Informationen in der Weise aufnehmen und verarbeiten, dass unmittelbar und angemessen reagiert werden kann.⁴ Dabei sollte das Risikomanagement alle für die Unternehmung wesentlichen und bestandsgefährdeten Risiken identifizieren können, muss kontinuierlich die Risikolandschaft der Unternehmung beobachten und sollte die Auswirkung von Risiken auf den Erfolg des Unternehmens quantitativ und qualitativ bewerten.⁵ Das Risikomanagement besteht hierbei aus den Elementen Risikoidentifikation, -analyse und -handhabung.⁶

3. Grundlagen der risikoorientierten Organisation und Unternehmenskultur

3.1 Begriff, Aufgaben und Ziele der Organisation

Auch hier gibt es in der betriebwirtschaftlichen Literatur eine große Anzahl von Definitionen. Franz X. Bea und Elisabeth Göbel definieren die Organisation wie folgt : „Unter Organisation verstehen wir eine Institution, in der eine abgrenzbare Gruppe von Personen (die Organisationsmitglieder) ein auf Dauer angelegtes Regelsystem planvoll geschaffen hat, um gemeinsame Ziele zu verfolgen und in der Ordnung auch von selbst entstehen kann.“⁷

Die allgemeine Aufgabe einer Organisation ist die Sicherung des dauerhaften Erfolges einer Unternehmung. Des weiteren hat eine Organisation noch spezielle Aufgaben. Sie soll Aufgaben bilden, verteilen und koordinieren, hat die Aufgabe Macht zu verteilen, legitimieren und sichern, muss die Organisationsmitglieder steuern, disziplinieren und motivieren, soll die Grenzen der Unternehmung bestimmen, soll die Selbstorganisation kanalisieren und sie soll die Entwicklungsfähigkeit einer Organisation sichern. Das oberste Ziel einer Unternehmung ist, dass sie effektiv ist. Eine effektive Organisation zeichnet sich u.a. dadurch aus, dass sie Komplexität reduziert, dass eine gute Informationsversorgung gewährleistet und dass sie flexibel ist.⁸ Einen Überblick über die Organisationsziele gibt Abb. 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bünting, Hans F. (1995), S.72

Abb. 3: Ziele der Organisation

3.2 Ausgewählte Organisationsmodelle

Die Gesamtaufgabe eines Unternehmens wird nach verschiedenen Merkmalen strukturiert. Diese führen dann zu Grundtypen von Organisationsmodellen.⁹ Jedes Unternehmen hat seine eigene Organisationsstruktur. Jedoch lassen sich drei traditionelle Grundmodelle unterscheiden, welche sich in dem Grad und der Art der Spezialisierung, dem Grad der Delegation und der Form der Koordination von einander unterscheiden.

Findet auf der zweiten Hierarchieebene eine Zusammenfassung nach gleichartigen Funktionen (Verrichtungen), welche sich am Leistungsprozess ausrichten, statt und werden diese zu deren Wahrnehmung auf organisatorischen Einheiten übertragen, spricht man von einer Funktionalen Organisation.¹⁰ Diese zusammengefassten Verrichtung können z.B. Beschaffung, Entwicklung und Verkauf sein.¹¹ Eine Funktionale Organisation ist geeignet für ein Unternehmen, das eine relativ stabile Umwelt besitzt und die Dynamik des Marktes in qualitativer Hinsicht gering ist. Die Anzahl, der zur Entscheidungsfindung benötigten externer Faktoren sollte überschaubar sein.¹²

Bei der Divisionalen Organisation findet eine Objektspezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene statt. Objekte sind hierbei vor allem Produkte, können aber unter anderem auch Kunden oder Regionen sein. Auf der dritten Ebene kann dann eine Bildung nach Funktionen oder eine weitere Untergliederung nach Objekten stattfinden. Funktionen, die spartenübergreifend sind werden zu Zentralabteilungen, welche den Autonomiegrad der Sparten einschränken, zusammengefasst.¹³ Die Kombination der Funktionalen mit der Divisionalen Organisation bildet die Matrixorganisation. Dabei werden die Nachteile des einen Modells durch die Vorteile des anderen kompensiert. Einen Überblick über die charakteristischen Merkmale und die wesentlichen Vor- und Nachteile der Funktionalen und der Divisionalen Organisation sowie der Matrixorganisation gibt Abb. 4.

Durch veränderte situative Bedingungen entstanden neue Organisationsmodelle, bei denen versucht wurde, eine höhere Anpassungsfähigkeit an die situativen Veränderungen zu erreichen. Zu den Veränderungen gehören u.a. die Globalisierung der Märkte, höhere Qualitätsanforderungen, sowie der Bedarf an speziell zugeschnittenen Problemlösungen.¹⁴ Bei den neueren Organisationsmodellen lassen sich u.a. Teammodelle, die Prozessorganisation und die Lernende Organisation unterscheiden. Bei Teammodellen werden Aufgaben, Kompetenzen sowie Verantwortung auf Gruppen anstatt auf Einzelpersonen übertragen.

[...]

¹ Lück, Wolfgang (2002), S.315.

² Hermann, Dirk Christian (1996), S.37.

³ Vgl. Prahl, Reinhard (1996), S.833.

⁴ Vgl. KPMG (1998), S.8.

⁵ Vgl, Cap Gemini Ernst & Young (o.J.).

⁶ Vgl. Werder, Axel v. (1992), S.2214.

⁷ Bea, Franz X., Göbel, Elisabeth (2002), S.3ff.

⁸ Vgl. Bünting, Hans F. (1995), S.30ff.

⁹ Vgl. Brühwiler, Bruno (1980) S.128f.

¹⁰ Vgl. Bea, Franz X., Göbel Elisabeth (2002), S.314f.

¹¹ Vgl. Brühwiller, Bruno (1980), S.129.

¹² Vgl. Braun, Günther E, Beckert, Joachim (1992), S.651.

¹³ Vgl. Bea, Franz X., Göbel, Elisabeth (2002), S. 319f.

¹⁴ Vgl. Wittlage, Helmut (1998), S.63.