Die Anwendung unterschiedlicher Methoden bei der Beschaffung von Personal: Interne und externe Beschaffung im Vergleich

Inhaltsverzeichnis

1. Grundlegung der Arbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Personalbeschaffungsmethoden
2.1 Wesen der Personalbeschaffung
2.2 Märkte der Personalbeschaffung
2.2.1 Interne Personalbeschaffungsmethoden
2.2.1.1 Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung
2.2.1.2 Bedarfsdeckung mit Personalbewegung
2.2.2 Externe Personalbeschaffungsmethoden
2.2.2.1 Passive Personalbeschaffung aus externen Ressourcen
2.2.2.2 Aktive Personalbeschaffung aus externen Ressourcen
2.2.2.3 Probleme bei der externen Personalbeschaffung
2.2.3 Vergleich der internen und externen Beschaffungsmethodik

3. Nutzenbetrachtung der Personalbeschaffung in Unternehmen
3.1 Kurzfristige Bedarfsdeckung
3.1.1 Bedarf an Fachkräften ohne akademische Qualifikation
3.1.2 Bedarf an Fachkräften mit akademischer Qualifikation
3.2 Langfristige Bedarfsdeckung
3.2.1 Bedarf an Fachkräften ohne akademische Qualifikation
3.2.2 Bedarf an Fachkräften mit akademischer Qualifikation

4. Aktuelle Entwicklungen am Beispiel der Commerzbank

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

7. Graphik- und Tabellenverzeichnis

1. Grundlegung der Arbeit

1.1 Problemstellung

Für eine gezielte Mitarbeitersuche stehen den Unternehmen immer mehr Möglichkeiten zur Verfügung; die Anzahl an Methoden wächst stetig, was eine höhere Diversifikation an möglichen Methoden zur Auswahl geeigneter Mitarbeiter zur Folge hat. Die Notwendigkeit, sich im Bereich der Personalbeschaffung kompetent zu positionieren und eine hinreichende Expertise auf diesem Gebiet zu erlangen, zeigt sich wiederholt zu Boom-Zeiten, in denen ein großer Personalbedarf in den Unternehmen besteht.

Eine flexible, effiziente und erfolgreiche Strategie des Personalmanagements (Recruiting, Versetzung, etc.) und eine hinreichend große Zahl adäquat qualifizierter Mitarbeiter bilden einen Teil der Basis für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die Personalakquisition ist aber auch zu Zeiten schwächerer Konjunktur von hoher Relevanz.

Personen, die aus dem Unternehmen ausscheiden, hinterlassen vakante Stellen, die neu und kompetent besetzt werden müssen. Auch eine Expansion oder das Erschließen neuer Geschäftsfelder schafft Bedarf an neuen Mitarbeitern.

Der unternehmerische Erfolg wird also stark durch die Personalbeschaffung, d.h. die aktive Steuerung der personellen Ressourcen beeinflusst.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit zeigt zum einen Möglichkeiten der Personalbeschaffung auf; möchte aber auch weitergehende, und mit der Personalbeschaffung in Zusammenhang stehende Erkenntnisse darlegen. Die Methoden werden in interne und externe Personalbeschaffungsmethoden unterteilt; ferner werden sie kontrastiert und miteinander verglichen. Schließlich werden sie im Hinblick auf ihren situativen Nutzenwert untersucht, um eine Entscheidungshilfe zu geben, welche Methode in welcher Situation zu präferieren ist. Zudem soll am Beispiel der Commerzbank AG verdeutlicht werden, wie die gewonnenen Erkenntnisse in der Praxis Verwendung finden können.

2. Personalbeschaffungsmethoden

2.1 Wesen der Personalbeschaffung

Unter Personalbeschaffung sind Maßnahmen zu verstehen, die auf eine Gewinnung von personellen Kapazitäten abzielt.

Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist den in der Personalbedarfsplanung ermittelten NettoPersonalbedarf über den Beschaffungsmarkt zu decken. Die Beschaffung der Arbeitnehmer erfolgt nach qualitativer, quantitativer, räumlicher und zeitlicher Hinsicht. Das Ziel ist die rechtzeitige Bereitstellung von Mitarbeitern entsprechend der Anforderungsprofile für die vakante Position. An die Personalbeschaffung schließt sich die Personalauswahl an, welche als Entscheidungsprozeß zur Selektion der Bewerber dient.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 01: Inhalt und Ablauf der Personalbeschaffung

2.2 Märkte der Personalbeschaffung

Die wichtigste Entscheidung, die vorab getroffen werden muss, ist, ob der Bedarf innerbetrieblich oder außerbetrieblich gedeckt werden soll. Scholz beschreibt diese Entscheidung mit „Identifizierung des relevanten Beschaffungsmarktes“. Nun ist nur noch festzulegen, wo und wie ein Mitarbeiter beschafft werden soll.¹

Wie in Abbildung 2 gezeigt stehen dem Unternehmen verschiedene Methoden (Instrumente, Maßnahmen, Aktionen) auf zwei unterschiedlichen Beschaffungsmärkten zur Verfügung². Der erfolgversprechendste Markt muss der jeweiligen Situation entsprechend gefunden und als der relevante Beschaffungsmarkt eingegrenzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 02: Varianten der Personalbeschaffung

Jung nennt den personalpolitischen Grundsatz, die Priorität auf eine Beschaffung von innen zu setzen, sagt aber gleichzeitig, dass die Anwendung dieses Grundsatzes nicht überzogen werden sollte. Allerdings kann der Betriebsrat die interne Ausschreibung von Arbeitsplätzen verlangen³. Letztendlich erfordern interne Personalbewegungen auch Außenrekrutierungen, damit freiwerdende Arbeitsplätze wieder besetzt werden können.⁴

2.2.1 Interne Personalbeschaffungsmethoden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 03: Wege der internen Personalbeschaffung

(vgl. Jung, 1999, S. 131, Abb. 11)

2.2.1.1 Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung

Eine Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung hat den Ausgleich kurzfristiger Schwankungen in der Kapazitätsauslastung als Ziel. Der Arbeitgeber versucht den Bedarf durch zusätzliche Arbeitsleistungen abzudecken. Eine nicht zu unterschätzende Folge dieser Methode ist die starke Beanspruchung der Beschäftigten, mit entsprechenden gesundheitlichen, sozialen und moralischen Folgen. Ein Instrument zur Vorbeugung dieser negativen Auswirkungen ist die Personalentwicklung. Das Ziel dieser Aktion ist durch eine Überqualifizierung des Arbeitnehmers zu seiner normalen Tätigkeit, eine im Bedarfsfall abrufbare Mehrleistung zu erreichen. Mittelfristig sichert die Personalentwicklung einen Pool qualifizierter Mitarbeiter, welche für freiwerdende Stellen zur Verfügung stehen.¹

2.2.1.2 Bedarfsdeckung mit Personalbewegung

Die Basis einer Bedarfsdeckung mit Personalbewegung ist die Veränderung des Arbeitsbereiches bzw. Tätigkeitsfeldes des Beschäftigten. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen Anordnung einer Stellenclearing, Versetzung und innerbetrieblicher Stellenausschreibung. Hinterlässt der wechselnde Arbeitnehmer in der abgebenden Abteilung eine Lücke, so kann dies eine Kettenreaktion interner Personalbewegungen zur Folge haben, welche unter Umständen nur durch eine externe Personalbeschaffung beendet werden kann.

a) Versetzung

Die Versetzung erfolgt durch Initiative des Arbeitgebers, insbesondere dann, wenn der Bedarf nach einer bestimmten Arbeitsleistung sich verringert und auf der anderen Seite ein Bedarf an neuer Leistung entsteht.¹ Hierbei ist eine Unterscheidung in horizontale und vertikale Versetzung vorzunehmen. Während eine vertikale Versetzung eine Veränderung in der Hierarchiestruktur zur Folge hat, verbleibt der Mitarbeiter bei der horizontalen Versetzung in der bisherigen hierarchischen Position.²

b) Stellenclearing

„Unter Stellenclearing versteht man einen systematischen Informationsaustausch zwischen den Führungskräften (z.B. Abteilungsleitern) und den Mitarbeitern der Personalabteilung über die innerbetrieblichen Deckungsmöglichkeiten vakanter Stellen (Vorschlagssystem zur Stellenbesetzung). Werden geeignete Mitarbeiter identifiziert, so erfolgt die Kontaktaufnahme mit den betreffenden Personen.“³

c) Innerbetriebliche Stellenanzeige

Bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung wird der Belegschaft über zugängliche Medien eine offene Stelle bekannt gemacht. Grundsätzlich ist jeder Mitarbeiter, der den gesuchten Anforderungen entspricht, frei, sich auf die ausgehangene Stelle zu bewerben. Einschränkungen können zur Vermeidung von „Jobhopping“ gemacht werden. Hierbei soll eine

Bewerbungssperre für alle Mitarbeiter gelten, welche sich weniger als ein Jahr in ihrer bisherigen Tätigkeit befinden.¹

Nach §93 BetrVG kann der Betriebsrat eine innerbetriebliche Ausschreibung verlangen, davon nicht betroffen sind die Positionen leitender Angestellter nach §5BetrVG. Unabhängig von dieser Vereinbarung kann das Unternehmen, parallel aber auch den Weg der externen Beschaffung nutzen.²

[...]

¹ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, München: R. Oldenbourg Verlag 1995, Seite 128

¹ siehe Abbildung 2 in Anlehnung an Scholz, 2000, S. 456

² vgl. Jung, 1999, S. 130

³ vgl. Scholz, 2000, S. 458

⁴ vgl. Jung, 1999, S. 130

¹ vgl. Jung, H., a.a.O., Seite 131

⁷ vgl. Olfert, K. , Pitter A. Steinbuch, a.a.O., Seite 120

⁸ vgl. Jung, H., a.a.O., Seite 132

⁹ Zitat: Jung, H., a.a.O., S. 133

¹ vgl. Frey, H, Handbuch Personalbeschaffung, Wilhelm Heyne Verlag München, 1992, S. 109

² vgl. Olfert, K. , Pitter A. Steinbuch, a.a.O., Seite 119