Im Zusammenhang zunehmender Auslandsaktivitäten von Unternehmen stellt sich
die Frage, inwieweit sich sowohl das Unternehmen in Struktur und Organisation als
auch entsandte Mitarbeiter an die lokale vorherrschende Kultur anpassen. Auf diese
Fragestellung zielt das obengenannte Sprichwort hin, welches frei übersetzt in etwa
heißt: „Wer sich in Rom befindet, verhalte sich wie ein Römer.“1
Nachfolgend soll erörtert werden, in welchem Maße eine Anpassung an fremde
Kulturen notwendig oder erwünscht ist und von welcher Seite diese vorgenommen
werden sollte. Unternehmen, die ihre Tätigkeiten international ausweiten wollen, befinden sich in
folgender Zwickmühle: einerseits streben sie an, Globalisierungsvorteile zu nutzen,
also die Entwicklung einer einheitlichen Unternehmenskultur, andererseits muss den
Umweltbedingungen der Gastländer Rechnung getragen werden, auf kulturelle
Unterschiede der Geschäftsgepflogenheiten eingegangen werden und
entsprechende Anpassungen vorgenommen werden.
Für beide Seiten sprechen verschiedene Argumente. Eine lokale Anpassung der
Unternehmenstätigkeit bzw. –kultur wird durch politische, rechtliche und
soziokulturelle Bedingungen des jeweiligen Gastlandes unabdingbar gemacht. Im
Gegensatz dazu wird eine weltweite Integration und Vereinheitlichung, somit keine
landespezifische Anpassung, mit ökonomischen Vorteilen begründet. [...]
1 Dieses Sprichwort konnte bis zum „Commonplace Book“ des Jahres 1530 zurückverfolgt werden. Es
wurde erstmals in den USA in „Voyages of Radisson“ (1885) zitiert. Das Sprichwort wird oft in
Zusammenhang mit Saint Ambrose (ca. 340-397) gebracht, dessen Ratschlag für Saint Augustine
folgendes besagte: Si fueris Romae, Romano vivito more; si fueris alibi, vivito sicut ibi (When you are
in Rome live in the Roman style; when you are elsewhere live as they live elsewhere.). Quelle:
http://www.phrases.shu.ac.uk/bulletin_board/6/messages/571.html
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Kulturelle Anpassung von Seiten des Unternehmens
3. Kulturelle Anpassung von Seiten der Mitarbeiter
4. Kulturelle Trennwände
5. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht den Konflikt zwischen globaler Standardisierung und lokaler kultureller Anpassung in international agierenden Unternehmen, mit dem Ziel, einen angemessenen Umgang für Organisationen und entsandte Fachkräfte zu definieren.
- Strategische Abwägung zwischen globaler Integration und lokaler Differenzierung
- Kulturelle Anforderungen an entsandte Fach- und Führungskräfte
- Analyse kultureller Barrieren nach Gestelands "Trennwänden"
- Bedeutung von Respekt und Anpassung ohne Identitätsverlust
Auszug aus dem Buch
4. Kulturelle Trennwände
Für international tätige Manager ist es sehr nützlich, wenn sie im allgemeinen die Handlungen und Reaktionen ihrer Partner im Gastland vorab einschätzen und sich darauf einstellen können. Gesteland unterscheidet dabei vier grundlegende kulturelle Tendenzen, sogenannte Trennwände.
Abschlussorientiert - beziehungsorientiert
Abschlussorientierte Menschen richten ihr Augenmerk prinzipiell auf ihre eigentliche Aufgabe und deren Ziel, während beziehungsorientierte Menschen vor allem den Menschen sehen, und zu diesem eine nähere Beziehung aufbauen müssen, bevor sie eine Geschäftsbeziehung eingehen. Das Hauptproblem besteht hierbei, dass abschlussorientierte Menschen als aggressiv und aufdringlich angesehen werden und beziehungsorientierte als unentschieden und zögerlich.
Informel - formell
Informelle Menschen kommen aus relativ egalitären Kulturen und formelle aus eher hierarchischen Gesellschaften. Konflikte entstehen durch den flotten und eventuell unhöflich wirkenden Umgang auf der einen Seite, und durch das Statusbewusstsein auf der anderen.
Zeitfixiert - zeitoffen
Einige Kulturen organisieren den Tag ausschließlich nach der Uhr während dies für andere als völlig unverständlich angesehen wird, da für diese der Moment und der Mensch im Vordergrund steht. Probleme entstehen, wenn die zeitfixierten Menschen die zeitoffenen als faul, undiszipliniert und unhöflich ansehen, diese im Gegenzug die ersteren als arrogant und Sklaven der Uhr betrachten.
Expressiv - reserviert
Menschen aus expressiven Kulturen kommunizieren fundamental anders als solche aus reservierten Kulturen. Dies betrifft nicht nur die verbale Ebene, sondern auch die nonverbale und paraverbale Ebene. Diese Unterschiede können zu folgenschweren Missverständnissen führen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung führt in die Problematik ein, inwieweit Unternehmen und entsandte Mitarbeiter ihre Strategien und ihr Verhalten an fremde kulturelle Gegebenheiten anpassen sollten.
2. Kulturelle Anpassung von Seiten des Unternehmens: Dieses Kapitel erörtert das Dilemma zwischen dem Nutzen globaler Skaleneffekte und der Notwendigkeit lokaler Anpassungen aufgrund rechtlicher und soziokultureller Bedingungen.
3. Kulturelle Anpassung von Seiten der Mitarbeiter: Hier wird fokussiert, dass entsandte Fachkräfte sich zwar anpassen sollten, um Respekt zu zollen, eine zu starke Aufgabe der eigenen Kultur jedoch sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter kontraproduktiv wirkt.
4. Kulturelle Trennwände: Es werden vier Kategorien kultureller Unterschiede nach Gesteland vorgestellt, die helfen, das Verhalten von Geschäftspartnern im Ausland besser einzuschätzen.
5. Zusammenfassung: Die Arbeit schließt mit dem Fazit, dass ein ausgewogener Mittelweg zwischen Anpassung und dem Stolz auf die eigene kulturelle Identität den größten langfristigen Erfolg verspricht.
Schlüsselwörter
Unternehmensstrategie, Internationalisierung, Interkulturelles Management, Kulturelle Anpassung, Globalisierung, Lokale Differenzierung, Entsendung, Geschäftskultur, Kulturelle Trennwände, Kommunikation, Führungskräfte, Wettbewerbsvorteil, Auslandseinsatz
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderungen für Unternehmen und deren Mitarbeiter, wenn sie in einem internationalen Kontext agieren und kulturelle Unterschiede berücksichtigen müssen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die strategische Ausrichtung bei Internationalisierungsprozessen, die kulturelle Anpassungsfähigkeit von Organisationen sowie die interkulturelle Kompetenz von Entsandten.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, Strategien zu beleuchten, wie eine Balance zwischen der Beibehaltung einer eigenen Identität und der notwendigen Anpassung an die Kultur des Gastlandes gefunden werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse bestehender interkultureller Managementtheorien, insbesondere von Experten wie Gesteland und Stahl.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Untersuchung von Anpassungserfordernissen auf Unternehmensebene, Anforderungen an Mitarbeiter sowie eine detaillierte Aufschlüsselung kultureller Differenzen anhand der „Trennwände“.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie kulturelle Anpassung, globale Integration, Lokalisierung, interkulturelle Kommunikation und Geschäftsbeziehungen geprägt.
Was genau bedeutet der Begriff „Tatamisierung“ in dieser Arbeit?
Der Begriff wird als ironische Bezeichnung für die übermäßige und teilweise kritisch betrachtete Angleichung von Ausländern an japanische Sitten und Gebräuche verwendet.
Warum ist laut Autor ein „goldener Mittelweg“ entscheidend?
Ein zu extremer Fokus auf globale Standards kann lokale Partner verschrecken, während eine zu starke lokale Anpassung zum Identitätsverlust des Unternehmens und Integrationsproblemen der Mitarbeiter führen kann.
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- Franziska Pfund (Author), 2003, When in Rome, do as the Romans, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19625
