Resourced-Based-View: Darstellung des Strategieinstruments

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Definition: Ressourcen

Bewertung von Ressourcen

Zugang zu Ressourcen

Bedeutung von Netzwerken & Clustern

Schutz von wertvollen Ressourcen

RBV und Strategien

Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Einleitung

Das Ziel jeden Unternehmens ist es, anhaltende Wettbewerbsvorteile zu erreichen, um permanenten Erfolg zu sichern. Dafür entwickeln Unternehmen Strategien, um Erfolgspotentiale zu erschließen, welche die Basis für Wettbewerbsvorteile sind.^[1]

Es existieren verschiedene Meinungen über Strategieansätze, generell lassen sich jedoch zwei Ansätze unterscheiden: die Industrial-Organization (IO) Ansätze, die das Gewinnpotential einer Unternehmung maßgeblich von der Branchenzugehörigkeit beeinflusst sehen und die Ressourcenbasierten Ansätze, die unternehmenseigene Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen betrachten.^[2] Dieses Paper wird auf die sogenannte Resource-Based-View (RBV) eingehen.

Die Resource-Based-View ist ein Strategie-Paradigma welches in den 90er Jahren entstand. Nachdem bislang die externe Unternehmensumwelt - zu der Märkte und Wettbewerber zählen - Grundlage für Strategie Analysen war, standen nun Ressourcen und Fähigkeiten im Zentrum für strategische Entscheidungen und wurden als wesentliche Einflussfaktoren für Wettbewerbsvorteile und somit für die Profitabilität des Unternehmens erkannt. Dies begründet sich darin, dass Ressourcen Erfolgspotentiale darstellen, die bei Aktivierung und ausschöpfender Nutzung Quellen von Wettbewerbsvorteilen sein können, wodurch letztlich die langfristigen Ziele einer Unternehmung möglichst optimal erreicht werden können.^[3]

Definition: Ressourcen

Generell werden als Ressourcen sämtliche dem Unternehmen zur Verfügung stehenden materiellen und immateriellen Güter, Vermögen sowie Prozesse bezeichnet.^[4] Zu den materiellen Ressourcen zählen Fabriken, physische Technologien, Lage, Ausstattung, Lager, aber auch finanzielle Ressourcen. Zu den immateriellen Gütern zählen intellektuelle Vermögenswerte wie z.B. Patente, Copyrights, Marken- und Unternehmensimage, Kulturen, Unternehmensnetzwerke, Datenbanken, aber auch Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen - insbesondere Kernkompetenzen - sowie Human Capital. Die RBV konzentriert sich vor allem auf die immateriellen Güter, da diese seltener, komplexer und einmaliger als die materiellen sein können.^[5]

Die Zusammenwirkung all dieser Ressourcen vermögen den Erfolg eines Unternehmens, und ist der Grund für einen anhaltenden Wettbewerbsvorteil und somit für eine bessere Wettbewerbsposition. Überlegene Ressourcen sind z.B. die Fähigkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktionsprozesse (Kaizen) von Toyota; die Fähigkeiten in der schnellen Entwicklung miniaturisierter, innovativer Elektronikprodukte von Sony, oder die ausgeprägte Serviceorientierung für Kunden unterschiedlicher Kulturen der Singapore Airlines.^[6]

Bewertung von Ressourcen

Nicht alle Ressourcen sind jedoch potentielle Träger von Wettbewerbsvorteilen. Um die kritischen Ressourcen, d.h. solche die strategischen Nutzen für eine bessere Wettbewerbsposition des Unternehmen haben, herausfinden zu können, ist es notwendig für diese Ressourcen bestimmte Eigenschaften festzulegen. Da der Wert von materiellen Gütern meist relativ leicht zu messen ist, gelten folgende Kriterien vor allem für immaterielle Ressourcen. Kritische Ressourcen müssen:

- wertvoll sein, d.h. sie müssen nachgefragt werden sowie einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten,
- knapp bzw. selten sein, d.h. Mitbewerbern nicht uneingeschränkt zugänglich sein,
- nicht imitierbar sein (bzw. nur kostenintensiv),
- nicht substituierbar sein (bzw. nur durch hohen Aufwand),
- immobil und
- langlebig sein.^[7]

[...]

^[1] Kutschker, 2002, S. 790

^[2] Kutschker, 2002, S. 794 ff.; Barney, 2001;

Michalisin, 2002, www.cba.siu.edu/faculty/michalis/BA598/Slides/ch2.ppt

^[3] www.venturenet-online.de/resbasedfirm.pdf

^[4] vgl. www.venturenet-online.de/resbasedfirm.pdf;

^[5] vgl. Fahy & Smithee, 1999, www.vancouver.wsu.edu/amsrev/theory/fahy10-99.html;

Shimizu, Hitt, Bierman & Kochhar, 2001

^[6] Kutschker, 2002, S.798

^[7] vgl. Barney, 1991, S.99 ff. ; Kutschker & Schmid, 2002, S. 806; López, 2001; Fahy & Smithee, 1999;

Shimitzu et al, 2001; Peng, 2001