Post-Merger-Integration - Erfolgs- & Misserfolgsfaktoren internationaler Mergers & Acquisitions


Bachelorarbeit, 2011
33 Seiten, Note: 2,00

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themenstellung und Relevanz der Themenstellung
1.2 Formulierung der Forschungsfrage
1.3 Stand der Literatur
1.4 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Mergers & Acquisitions
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Nationale vs. internationale M&A
2.3 Gründe für M&A
2.4 Die historische Entwicklung von M&A
2.5 Strategie und Motive
2.5.1 Motive aus Sicht der KäuferInnen
2.5.2 Motive aus Sicht der VerkäuferInnen

3 Post-Merger-Integration
3.1 Begriffsbestimmungen
3.2 Integrationsformen
3.3 Erfolg, Erfolgs- & Misserfolgsfaktoren
3.3.1 Erfolg
3.3.2 Erfolgs- & Misserfolgsfaktoren
3.3.3 Harte Faktoren
3.3.4 Weiche Faktoren
3.3.5 Das Merger Syndrom
3.4 Integrationsgeschwindigkeit
3.4.1 Evolutionäres vs. revolutionäres Vorgehen
3.4.2 Kosten, Nutzen, Aktivitätsniveau
3.4.3 Situative Faktoren
3.5 7 K-Modell nach Jansen
3.5.1 Koordination der Integration
3.5.2 Kultur
3.5.3 Kommunikation
3.5.4 Kernkompetenz und Know-how
3.5.5 Kunden und Lieferanten
3.5.6 Kernbelegschaft und Karrieren
3.5.7 Kontrolle

4 Conclusio

5 Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Die sechs Merger Wellen auf dem amerikanischen M&A-Markt

Darstellung 2: Arbeitsschwerpunkte der Gestaltungsdimensionen in den Phasen des M&A-Prozesses

Darstellung 3: (Miss)Erfolgsursachen von M&A

Darstellung 4: Das 7 K-Modell der Vernetzung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Themenstellung und Relevanz der Themenstellung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Mergers und Acquisitions (M&A) während der Post-Merger-Integration (PMI) Phase, in Zusammenhang mit internationalen M&A, zu analysieren.

In Zeiten der Globalisierung, dem zunehmendem Wettbewerbsdruck und der steigenden Dynamik der Märkte stehen Unternehmen vor immer größeren Herausforderungen die es zu meistern gilt. Sich diesen Gegebenheiten anzupassen bzw. sich diesen Herausforderungen zu stellen lässt den UnternehmerInnen bzw. ManagerInnen oftmals nur eine Möglichkeit offen, die Expansion. Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten wie ein Unternehmen expandieren kann. Die vorliegende Bachelorarbeit wird sich in diesem Zusammenhang mit der Option des Erwerbs anderer Unternehmen oder Unternehmensteile, auch Mergers & Acquisitions genannt, befassen.

Diese spezielle Form der Expansion wurde aufgrund des steigenden Marktvolumens von M&A in den letzten Jahren durch den Verfasser dieser Arbeit ausgewählt. Um den Anstieg des Marktvolumens zu verdeutlichen, wird die Entwicklung von M&A von 1985 bis 2010 fokussiert. Während im Jahr 1985 weltweit rund 3.000 M&A mit einem Gesamtvolumen von rund 350 Billionen USD gezählt wurden, waren es im Jahr 2010 bereits 43.000 M&A mit einem Volumen von ca. 6.000 Billionen USD.[1] Das Gesamtmarktvolumen hat sich somit in den letzten 25 Jahren um das 17-fache gesteigert.

Es gibt eine Vielzahl von Faktoren die erfolgskritisch auf M&A-Transaktionen einwirken. Diese Faktoren sind in allen Phasen der Planung, der Durchführung und der Integration zu finden. Aus den meisten Quellen geht jedoch hervor, dass die Integrationsphase, also die PMI-Phase, die kritischste von allen ist. So schreiben z. B. Holtbrügge/Puck den M&A-Aktivitäten „[u]nterschiedliche Arbeits- und Umgangsformen, Anreizsysteme, Organisationssysteme und Führungsstile […]“[2] in Zusammenhang mit internationalen M&A-Transaktionen besondere Bedeutung zu. Diese s. g. weichen Faktoren machen aber nur einen Teil der Erfolgsfaktoren aus, zudem gibt es noch die s. g. harten Faktoren und verschiedene Modelle, die diese Faktoren unterstützen.

1.2 Formulierung der Forschungsfrage

Aufbauend auf einer äußerst umfangreichen Literaturrecherche zu den Themenbereichen Mergers & Acquisitions, Post-Merger-Integration und Change Management werden die Gründe für das Scheitern von M&A erörtert. In den vorhandenen wissenschaftlichen Werken werden die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren unterschiedlich diskutiert. Einem Großteil der Werke ist jedoch gemein, dass die PMI-Phase und die damit verbundene Integrationsgeschwindigkeit eine entscheidende Stellung in Bezug auf eine erfolgreiche Unternehmensfusion bzw. Unternehmensübernahme einnimmt.

Aufgrund dessen wird in dieser Arbeit spezielles Augenmerk auf die Post-Merger-Integration Phase gelegt. Woraus sich das Ziel ableitet, die folgende Forschungsfrage zu beantworten:

Welches sind die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Post-Merger-Integration Phase internationaler M&A und wie können diese analysiert werden?

1.3 Stand der Literatur

Die Themen Mergers & Acquisitions und Post-Merger-Integration und die damit einhergehenden Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren werden in zahlreichen Werken und wissenschaftlichen Quellen differenziert diskutiert. Wobei in verhältnismäßig wenigen Werken der Zusammenhang zu internationalen M&A hergestellt bzw. auf die Chancen und Risiken grenzüberschreitender M&A nur selten eingegangen wird.

Der überwiegende Teil der Literatur widmet sich lediglich den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren. Hierbei wird ersichtlich, dass ein Großteil der Unternehmensfusionen und Unternehmensakquisitionen, aufgrund mangelnder Vorbereitung auf die schlechte Umsetzung der Post-Merger-Integration Phase, Grund für das Scheitern diverser Transaktionen ist.

Die Bedeutung und Aktualität dieses Themas wird aufgrund von zwei Tatsachen belegt. Zum einen wegen der Vielzahl der Werke welche über M&A bereits verfasst wurden, und zum anderen aufgrund der enormen Kosten fehlgeschlagener M&A.

1.4 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Dieser Arbeit liegt eine eingehende Literaturanalyse von wissenschaftlichen Werken zugrunde. Grundlage dieser Arbeit sind Werke, die sich mit allen drei Phasen von M&A befassen. Auf Literatur mit dem Hauptaugenmerk auf die Pre-Merger Phase, also Unternehmensbewertung/Due Diligence, wurde kaum eingegangen.

Die Vielzahl der wissenschaftlichen Quellen, welche detailliert auf die PMI-Phase eingehen, werden in dieser Arbeit gegenübergestellt, verglichen und im Conclusio analysiert.

In Kapitel 2 wird dem/der LeserIn zunächst eine Auswahl an unterschiedlichen Begriffsbestimmungen von Mergers & Acquisitions geboten und somit auch ein Beispiel für die in der Literatur vorherrschenden Uneinigkeiten aufgezeigt. Auf die Begriffsbestimmungen folgt eine Abgrenzung zwischen nationalen und internationalen M&A und mögliche Motive für Transaktionen sowohl aus Sicht akquirierender als auch aus Sicht akquirierter Unternehmen. Des Weiteren wird die Bedeutung von Unternehmensfusionen und –übernahmen betont, indem mithilfe der 6 Merger Wellen auf die historische Entwicklung von M&A eingegangen wird.

Kapitel 3 umfasst den Hauptteil dieser Arbeit, die Post-Merger-Integration Phase. Nachdem die Bedeutung der Integration grafisch dargestellt wird, folgt eine Begriffsbestimmung nach Rüdiger Grube und Armin Töpfer. Auf die möglichen Integrationsformen wird in dem folgenden Abschnitt eingegangen. Vor der Betrachtung der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren unter Zuhilfenahme der so genannten harten und weichen Faktoren wird zunächst die entscheidende Frage „Was bedeutet Erfolg?“ ausführlich diskutiert. Im Zusammenhang mit den Erfolgsfaktoren, insbesondere jedoch dem Erfolgsfaktor Mensch, wird noch gezielt auf das Merger Syndrom eingegangen. Vor dem letzten Unterkapitel, dem 7 K-Modell nach Jansen, wird aufgrund der oftmals unterschätzten Integrationsgeschwindigkeit, die Bedeutung dieser unterstrichen.

Im vierten und letzten Kapitel, dem Conclusio, wird der Verfasser dieser Arbeit abschließend die Forschungsfrage beantworten und die diskutierten Erkenntnisse zusammenfassen.

2 Mergers & Acquisitions

Die Bedeutung, respektive die eingedeutschte Bezeichnung des Begriffspaares Mergers & Acquisitions mit Unternehmensfusionen und Unternehmensakquisitionen ist, zumindest aus etymologischer Sicht, eindeutig. An dieser Stelle soll die Abgrenzung zu anderen Formen von Unternehmenskooperationen vorgenommen werden. In den vergangenen Jahren haben sich eine Vielzahl von Unternehmenskooperationen entwickelt bzw. Begriffsbestimmungen eingebürgert. Wie bereits erwähnt, wird aus diesem Grund darauf hingewiesen, dass sich diese Arbeit ausschließlich mit Unternehmensfusionen und Unternehmensakquisitionen befasst. Obwohl es in vielerlei Hinsicht Überschneidungen mit anderen Unternehmenskooperationen wie Joint Ventures, strategischen Allianzen oder anderen Interessengemeinschaften gibt, sind diese nicht Bestandteil dieser Arbeit.

Des Weiteren soll in diesem Zusammenhang ebenfalls erwähnt werden, dass die Begriffe Mergers und Acquisitions, Unternehmensfusionen und Unternehmensübernahmen in dieser Arbeit synonym verwendet werden.

2.1 Begriffsbestimmungen

Eine Auswahl von Definitionen des M&A-Begriffs ist in den folgenden Zitaten angeführt:

„[…] the traditional subject of M&A’s has been expanded to include takeovers and related issues of corporate restructuring, corporate control, and changes in the ownership structure of firms.”[3]

„[…] M&A [kann, d. Verf.] als Oberbegriff für Transaktionen verwendet [werden, d. Verf.], die durch den Übergang von Weisungs- und Kontrollbefugnissen an Unternehmen auf andere Unternehmen gekennzeichnet sind. […] Für M&A-Transaktionen wird also unterstellt, daß [sic!] sie zum einen eine strategische Absicht verfolgen, die durch die Eingriffe in das Management des/der Zielunternehmen(s) verwirklicht werden sollen und zum anderen mit einer Kapitalbeteiligung verbunden sind.“[4]

„Das M&A-Management umfasst den Prozess und das Ergebnis des strategisch motivierten Kaufs bzw. Zusammenschlusses von Unternehmen oder Unternehmensteilen und deren anschließender Integration oder Weiterveräußerung. Damit verbunden ist eine Übertragung der Leitungs-, Kontroll- und Verfügungsbefugnisse.“[5]

Interessant erscheint der Vergleich von Caytas/Mahari. Sie vergleichen die Übernahme eines Unternehmens mit dem Kapitänswechsel eines Schiffes. „[Das Schiff, d. Verf.] wechselt nicht die Bauart, nur den Steuermann: Die Kontrolle geht in andere Hände über, und deshalb ändert sich der Kurs spürbar.“[6]

Was bei den genannten Zitaten auffällt, ist das alle vier Definitionen in einem Punkt übereinstimmen, nämlich bei der Übertragung der Weisungs- und Kontrollbefugnisse auf das akquirierende Unternehmen.

Die United Nations Conference on Trade and Development definiert Mergers & Acquisitions wie folgt:

„In a cross-border merger, the assets and operations of two firms belonging to two different countries are combined to establish a new legal entity. In a cross-border acquisition, the control of assets and operations is transferred from a local to a foreign company, the former becoming an affiliate of the latter.”[7]

2.2 Nationale vs. internationale M&A

Gründe für das Auslagern der Produktion ins Ausland können sowohl die hohen Löhne im Heimatland als auch der zunehmende Druck der internationalen Konkurrenz sein. Neben der Strategie, die hohen Löhne im Heimatland durch Auslagerungen zu umgehen, ist die Erschließung neuer Märkte die wohl bedeutendste Strategie von der sich UnternehmerInnen Kosteneinsparungen und neue Absatzmärkte versprechen. Dieser Punkt ist jedoch mit Vorsicht zu genießen. Es muss zwischen Billiglohnländern und Schwellenländern wie Indien, China oder Russland differenziert werden. Unter Berücksichtigung der Gefahr von der Konkurrenz kopiert zu werden, wird eine Produktion in Billiglohnländern in den meisten Fällen nur kurzfristig zu Kostensenkungen führen. Auf mittel- oder langfristige Sicht gesehen wird eine Auslagerung in die genannten Schwellenländer mehr Vorteile mit sich bringen. Zum einen sind die Löhne in solchen Schwellenländern noch immer niedriger als z. B. in Deutschland und zum anderen werden weiterhin Kompetenzen in Produktion, Konstruktion und vor allem Vertrieb geboten.[8]

Um die eigenen Produkte in einem neuen Zielland absetzen zu können, muss zwangsläufig auf die marktspezifischen Charakteristika eingegangen werden, da die KundInnen in den neuen Zielmärkten Produkte verlangen die ihren Bedürfnissen angepasst sind. Die schnellste Möglichkeit sich dieses Wissen anzueignen, sind strategische Akquisitionen. Durch derartige Akquisitionen wird sowohl auf Umsatz- und Prozesssynergien als auch auf kulturelle Diversifikation Bezug genommen. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, dass durch die Anpassung der Produkte an die KonsumentInnen im Zielland Innovationen herbeigeführt werden. Diese geschehen in der Regel durch kleine Fortschritte und Weiterentwicklungen, die auf einer mehr oder weniger deutlich artikulierten Nachfrage beruhen.[9]

Auf längere Sicht gesehen führt eine kombinierte Strategie zum gewünschten Ergebnis. Eine Variante wäre die Produktion von Standardprodukten in Billiglohnländern und der Absatz dieser Produkte in besser entwickelten Schwellenländern. Bei Standardprodukten zählt lediglich der Preis und dieser wird durch Produktions- und Transportkosten deutlich beeinflusst. Für kundenspezifische Produkte, also Produkte die nach Kundenwünschen gefertigt werden, gilt dies nicht. Da hier meistens die Stückzahl geringer und der Aufwand größer ist, sollten diese Produkte im Heimatland produziert werden. Diese kundenspezifischen Produkte bilden zum Beispiel das Rückgrat des deutschen Mittelstandes.[10]

Durch internationale, also länderübergreifende, M&A ergeben sich Chancen und Risiken. Vorteile sind vor allem die Geschwindigkeit, das Markt Know-how und natürlich die größtenteils bestehenden Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Die Geschwindigkeit ist einer der entscheidendsten Punkte, denn der Aufbau eines Unternehmens von der Pike auf, bis zum Technologietransfer, hin zur ersten Auslieferung, ist ein langer schwieriger Weg.[11]

Probleme bei internationalen Transaktionen bereiten vor allem Informationsunterschiede. Diese betreffen die Bereiche Sprach-, Kultur-, Rechts- und Währungsgrenzen.[12] Eine besondere Bedeutung bei länderübergreifenden Transaktionen wird dem Thema Kultur zugesprochen. Dabei hat das Management die Aufgabe MitarbeiterInnen mit unterschiedlichsten Erfahrungen und Hintergründen zu einem großen Ganzen zusammenzufügen und vom gemeinsamen Ziel zu überzeugen. Das damit einhergehende Change-Management muss bereits in der Designphase berücksichtigt und geplant werden.[13] Das Thema Change-Management wird in Kapitel 3.3.4.2 detaillierter diskutiert.

Um die Reichweite der kulturellen Aspekte festzustellen, können z. B. Tiefeninterviews mit Führungskräften und breit angelegte Umfragen mit allen MitarbeiterInnen durchgeführt werden. In Workshops werden die Ergebnisse dann an die jeweiligen Personen zurückgespielt.[14] Auf diese Workshops aufbauend, sollen die Integrationsaktivitäten geplant und im nächsten Schritt im operativen Tagesgeschehen umgesetzt werden.[15] Je nach Art des Zusammenschlusses kann auch ein Maßnahmenkatalog entwickelt werden, der den Veränderungsprozess begleitet. Zum Beispiel können Austauschprogramme für die MitarbeiterInnen und ihre Familien angeboten werden.[16]

2.3 Gründe für M&A

Gründe für M&A-Transaktionen können z. B. als Anpassungsreaktion von Unternehmen auf sich laufend verändernde Umwelt- bzw. Wettbewerbsbedingungen gesehen werden.[17] Als Beispiel nennen Lucks/Meckl die Biotechnologie-Branche. In dieser Branche können zwei Gründe für Unternehmensfusionen genannt werden. Zum einen dienen M&A der Erweiterung der strategischen Ressourcen, insbesondere Wissen, und zum anderen dienen sie dazu, den Anschluss an technologische Entwicklungen nicht zu verlieren. Betrachtet man M&A aus gesamtwirtschaftlicher Sicht, so sind Unternehmensfusionen und -übernahmen nichts anderes als eine Reallokation von Ressourcen für Unternehmungen, Unternehmensteile und Beteiligungen.[18]

In Kapitel 2.5 werden die Motive und Erwartungen sowohl der Käufer als auch der Verkäufer im Detail analysiert.

2.4 Die historische Entwicklung von M&A

In diesem Zusammenhang seien die in der Literatur oft beschriebenen Merger Wellen erwähnt. Die ersten Merger Wellen wurden von dem Amerikaner Ralph L. Nelson niedergeschrieben.[19] Diese Entwicklung wurde von einigen Autoren zitiert bzw. übernommen und erweitert.[20] Detaillierte Erläuterungen bzw. Analysen der anfangs amerikanischen und in weiterer Folge europäischen Merger Wellen liefern Jansen und Gaughan.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Die sechs Merger Wellen auf dem amerikanischen M&A-Markt[21]

Die nachfolgenden Beschreibungen der Merger Wellen eins bis fünf, welche in Darstellung 1 grafisch veranschaulicht sind, stammen von Jansen. Die Ausformulierung der sechsten Merger Welle stammt von Gaughan.

Die erste Welle (1897-1904) führt Jansen einerseits auf die industrielle Revolution (Massenproduktionstechnologien) und andererseits auf den Sherman Antitrust Act von 1890 zurück. Dieser untersagte zwar Absprachen zwischen Unternehmen, ließ jedoch die Bildung von Quasi-Monopolen mit 50-90% Marktanteilen zu. American Tabacco z. B. hatte nach diversen Zusammenschlüssen einen Marktanteil von 65%. Diese Welle fand 1904 aufgrund in der legendären Northern Securities Decision ihr Ende.[22]

Trotz der eingeführten Kartellgesetze, welche die Monopolbildung (horizontale Integration) verbot, wurde die zweite Welle (1916-1929) ausgelöst. Diese Welle war durch Zukäufe von vor- und nachgelagerten Wertschöpfungspartnern (vertikale Integration) geprägt. Es konnte eine Entstehung von oligopolistischen Marktstrukturen beobachtet werden. Ihr Ende fand die zweite Welle am „Schwarzen Freitag“ und der darauf folgenden Weltwirtschaftskrise.[23] George Stigler bezeichnete den Unterschied zwischen der ersten und der zweiten Welle als „‚merging for monopoly‘ versus ‚merging for oligopoly‘“.[24]

Auslöser der dritten Welle (1965-1969) war vor allem „[d]ie [..] Idee der Diversifikation von Risiko durch unverwandte Industrien mit konjunkturell antizyklischen Abhängigkeiten […]“[25]. Beendet wurde diese Welle im Jahr 1969 durch den Einbruch der Aktienmärkte aufgrund des Tax Reform Act.[26]

Die Gründe für die vierte Welle (1984-1989) waren unterschiedlicher Natur. Dazu zählen z.B. die Liberalisierung von Staatsunternehmen, die Internationalisierungstendenzen von amerikanischen Unternehmen sowie die Desinvestitionen von Randbereichen (als Gegenreaktion zur Diversifikation). Den größten Einfluss hatte die Dynamik der Finanzmärkte. Auslöser war hier die steuerliche Begünstigung von Fremdkapital.[27]

Die wesentlichsten Treiber für die fünfte Welle (1993-2001) waren die fortschreitende Globalisierung und die sich weltweit durchsetzende Shareholder-Value-Orientierung sowie die damit einhergehende Entwicklung der Kapitalmärkte. So wurden erstmals Übernahmepreise von dreistelligen Milliarden-Dollarbeträgen registriert.[28] Als Beispiel kann hier die Übernahme der Mannesmann AG durch die Vodafone AirTouch PLC, mit einem Volumen von rund 202,8 bil. USD, genannt werden.[29] Obwohl die Wirtschaft durch den niedrigen Leitzinssatz, infolge des Einbruchs der Wirtschaft aufgrund von 9/11, aufrechterhalten wurde, brachte die acht Monate andauernde Rezession im Jahr 2001 diese Welle zu einem Ende.[30]

Die sechste Welle (2002-2008) folgte nur kurz darauf. Grund hierfür war der niedrige Leitzinssatz, der den Unternehmern die Möglichkeit bot sich günstig Kapital zu verschaffen. Einige Unternehmer liehen sich infolge dessen günstiges Kapital um ins Wanken geratene Unternehmen oder Teile von Unternehmen zu akquirieren, um diese nach Erholung des Marktes wieder zu verkaufen. Darauf folgte eine hohe Zahl an M&A, welche im Jahr 2007 ihren Höhepunkt erreichte. Der Rückgang der M&A begann in der zweiten Hälfte desselben Jahres und endete im Jahr 2008, als die sogenannte Subprime-Krise anhielt und die USA in eine Rezession abrutschte.[31]

[...]


[1] Vgl. imaa | Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (2011b) online.

[2] Holtbrügge/Puck (2006) S. 201.

[3] Copeland/Weston (1988) S. 676.

[4] Lucks/Meckl (2002) S. 24.

[5] Wirtz (2003) S. 12.

[6] Caytas/Mahari (1988) S. 23.

[7] United Nations Conference on Trade and Development (2000) S. 99.

[8] Vgl. Grote/Wolek (2006) S. 43 f.

[9] Vgl. Grote/Wolek (2006) S. 46 f.

[10] Vgl. Grote/Wolek (2006) S. 50.

[11] Vgl. Grote/Wolek (2006) S. 51.

[12] Vgl. Grote/Wolek (2006) S. 52.

[13] Vgl. Bartels/Cosack (2008) S. 461.

[14] Vgl. Bartels/Cosack (2008) S. 461 f.

[15] Vgl. Bartels/Cosack (2008) S. 462.

[16] Vgl. Bartels/Cosack (2008) S. 462.

[17] Vgl. Lucks/Meckl (2002) S. 5.

[18] Vgl. Lucks/Meckl (2002) S. 5 ff.

[19] Vgl. Nelson (1959) S. 33 ff.

[20] Vgl. Wirtz (2003) S. 89; übereinstimmend Bauch (2004) S. 25; ebenso Hinne (2008) S. 24.

[21] Jansen (2008) S. 62.

[22] Vgl. Jansen (2008) S. 63.

[23] Vgl. Jansen (2008) S. 63.

[24] George Stigler zitiert durch Gaughan (2011) S. 42.

[25] Jansen (2008) S. 63.

[26] Vgl. Jansen (2008) S. 63 f.

[27] Vgl. Jansen (2008) S. 64.

[28] Vgl. Jansen (2008) S. 64.

[29] imaa | Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (2011a) online.

[30] Vgl. Gaughan (2011) S. 71.

[31] Vgl. Gaughan (2011) S. 71 f.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Post-Merger-Integration - Erfolgs- & Misserfolgsfaktoren internationaler Mergers & Acquisitions
Veranstaltung
European Business Management
Note
2,00
Autor
Jahr
2011
Seiten
33
Katalognummer
V196638
ISBN (eBook)
9783656227533
ISBN (Buch)
9783656227953
Dateigröße
1022 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Post-Merger-Integration, M&A, Mergers & Acquisitions, internationale Mergers & Acquisitions, Harte Faktoren, Weiche Faktoren, Merger Syndrom, Motive für M&A, Integrationsgeschwindigkeit, Evolutionäres Vorgehen, Revolutionäres Vorgehen, Kultur
Arbeit zitieren
Gregor Smole (Autor), 2011, Post-Merger-Integration - Erfolgs- & Misserfolgsfaktoren internationaler Mergers & Acquisitions, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/196638

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