Kreativitätstechniken in Medienunternehmen: Die besten intuitiven Methoden zur Ideengenerierung

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Kreativitätstechniken
2.1.1 Erläuterung von Kreativität
2.1.2 Definition von Kreativitätstechniken
2.1.3 Intuitiv-kreative Methoden
2.1.4 Systematisch-analytische Methoden
2.1.5 Kombinierte Methoden
2.2 Ideen
2.2.1 Vorhandene und originäre Ideen
2.2.2 Bedeutung von Ideen
2.2.3 Quellen für Ideen
2.3 Medienunternehmen
2.3.1 Definition von Medienunternehmen
2.3.2 Marktabgrenzung
2.3.3 Marktstruktur

3 Kreativität in Medienunternehmen
3.1 Kreativer Prozess
3.2 Kreativität im Team
3.3 Organisationale Rahmenbedingungen zur Förderung von Kreativität
3.4 Zwischenfazit

4 Auswahl von intuitiven Kreativitätstechniken zur Ideengenerierung
4.1 Brainstorming
4.2 Methode
4.3 Reizwortanalyse
4.4 Bisoziation
4.5 Zusammenfassung und kritische Würdigung

5 Empirischer Vergleich von intuitivkreativen Methoden zur Ideengenerierung
5.1 Ziel der empirischen Untersuchungen
5.2 Befragung
5.2.1 Anlage der Befragung
5.2.1.1 Definition des Untersuchungsgegenstandes
5.2.1.2 Fragebogendesign
5.2.1.3 Gewinnung der Untersuchungsdaten
5.2.1.4 Auswertung der Befragungsdaten
5.2.1.5 Dokumentation
5.2.2 Ergebnisse aus der Befragung
5.2.2.1 Strukturdaten
5.2.2.2 Aktuelle Nutzung von Kreativitätstechniken
5.2.2.3 Erfolgskriterien für Kreativitätstechniken
5.2.2.4 Zukünftige Nutzungsabsichten
5.2.2.5 Organisationale Bedingungen für Kreativität
5.2.3 Zusammenfassung der Befragungsergebnisse
5.3 Experiment
5.3.1 Anlage des Experiments
5.3.1.1 Festlegung des Versuchsgegenstandes
5.3.1.2 Versuchsdesign
5.3.1.3 Datengewinnung aus dem Feldversuch
5.3.1.4 Auswertung der Versuchsdaten
5.3.1.5 Datendokumentation
5.3.2 Ergebnisse aus dem Experiment
5.3.3 Schlussfolgerung aus dem Experiment
5.4 Fazit aus den empirischen Untersuchungen

6 Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Kritische Würdigung
6.3 Handlungsempfehlungen für die Praxis
6.4 Handlungsempfehlungen für die Wissenschaft

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Management Summary

Die zunehmende Marktsättigung und der wachsende Wettbewerbsdruck erhöhen die Notwendigkeit nach kreativen Lösungen in Medienunternehmen. Mit Hilfe von Kreativitätstechniken kann das kreative Arbeiten erleichtert und systematisiert werden.

Da intuitive Techniken für die Ideengenerierung besonders geeignet sind, wurden in der vorliegenden Arbeit die vier Methoden Brainstorming, Methode 6-3-5, Reizwortanalyse und Bisoziation untersucht und gegenübergestellt.

Im Rahmen einer Befragung von Mitarbeitern der verschiedenen Me- dienbranchen wurde ermittelt, dass die Verwendung von Kreativitäts- techniken zur Ideengenerierung in der Medienbranche gering ist und dass im Fall einer Nutzung fast ausschließlich das Brainstorming an- gewandt wird. Es stellte sich jedoch ebenfalls heraus, dass die Bereit- schaft kreativer zu arbeiten meist vorhanden ist. Dieser Differenz zwischen der großen Bereitschaft kreativer zu arbeiten und der tat- sächlich geringen Nutzung von Kreativitätstechniken können die Un- ternehmen mit einer “organisationalen Kreativitätskultur” begegnen, die aus verschiedenen Faktoren besteht und ein kreativeres Arbeiten fördern kann. Als wichtigste Bedingungen sind aus der Befragung ein geringerer Zeitmangel und eine soziale oder monetäre Honorierung (z.B. Lob oder Bonus) hervorgegangen.

In einem weiterführenden Feldexperiment wurden die Methode 6-3-5 und die Reizwortanalyse gegenübergestellt und in Bezug auf die Quantität und Qualität der jeweils generierten Ideen verglichen. Da- bei konnte die Methode 6-3-5 deutlich mehr Ideen hervorbringen als die Reizwortanalyse, diese jedoch generierte eine höhere Anzahl an Ideen, die zur Problemlösung geeignet waren. Beide Methoden sind für die Ideengenerierung in Medienunternehmen gut geeignet und für diese zu empfehlen.

Abstract

Increased market saturation and growing competitive pressure in media enterprises has highlighted the demand for creativity solu- tions. Creativity techniques can simplify and streamline procedures in the workplace.

Since innovative techniques are crucial for idea generation, the four methods: brainstorming, the 6-3-5 approach, the emotive word analysis, and the bisociation are introduced in this paper. Further- more, a survey of employees from different media enterprises was carried out. This survey has shown that the usage of creativity solu- tion tools to generate ideas is not very popular in the media branch. The only widely practiced technique is brainstorming. However, the survey has also demonstrated that the willingness to work more crea- tively exists. As a result, the paper suggests utilizing an “organiza- tional creativity culture” at the workplace in order to increase creative ideas. Moreover, the survey has shown that incentives such as social or financial rewards could increase the willingness to work more crea- tively at the workplace.

In another field study the 6-3-5 approach and the emotive word analysis were compared in order to get feedback regarding the quantity and quality of generated ideas.

Consequently this field study has shown that the 6-3-5 Method gen- erated considerably more ideas than the Word Association Analysis, which generated a greater number of ideas that were more qualified to deal with problem solving. Both methods are appropriate, and can be recommend, for idea generation within media companies.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grafische Darstellung der Diplomarbeit

Abb. 2: Abgrenzung der Medienmärkte

Abb. 3: Die weltweit größten Medienkonzerne

Abb. 4: Die größten deutschen Medienkonzerne

Abb. 5: Kreativer Prozess

Abb. 6: Untersuchungssteckbrief der Befragung

Abb. 7: Themenbereiche der Befragung

Abb. 8: Branchenzugehörigkeit

Abb. 9: Unternehmensgröße

Abb. 10: Ideenquellen

Abb. 11: Nutzungshäufigkeit von KT

Abb. 12: Nutzungshäufigkeit von KT nach Branchen

Abb. 13: Verwendete KT

Abb. 14: Kollektive oder individuelle Nutzung von KT

Abb. 15: Eignungskriterien für KT

Abb. 16: Beabsichtigte berufliche Nutzung von KT

Abb. 17: Beabsichtigte berufliche Nutzung von Kreativität in der Zukunft

Abb. 18: Zukünftige Absicht kreativer zu arbeiten im Bezug auf aktuelle Verwendungshäufigkeit von KT

Abb. 20: Wunsch des Managements nach kreativen Mitarbeitern nach Branche

Abb. 21: Einfluss auf die Verwendung v. Kreativitätstechniken durch die Erwartungshaltung des Managements

Abb. 22: Kreativitätsfördernde Arbeitsplatzbedingungen

Abb. 23: Kreativitätsfördernde Arbeitsplatzbedingungen nach regel- mäßigen und Nicht-Verwendern von KT

Abb. 24: Untersuchungssteckbrief des Experiments

Abb. 25: Auswertung des Experiments

Abb. 26: Grafische Darstellung der Ergebnisse

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: KT-Gruppen mit Auswahl jeweiliger Techniken

Tab. 2: Interne und externe Ideenquellen

Tab. 3: Formularvorschlaf für Methode 6-3-5

Tab. 4: Fallbeispiel eines Protokolls zur Anwendung der Bisoziation 53

Tab. 5: Themenbereiche der Befragung

Tab. 6: Bewertung der Hypothesen aus der Befragung

Tab. 7: Bewertung der Hypothesen aus dem Experiment

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hintergrund

In Zeiten der zunehmenden Homogenität der Produkte und Dienstleistungen und der u.a. daraus resultierenden Marktsättigung, steigen sowohl die Anforderungen als auch das Kostenbewusstsein der Kunden. Ein intensiver Wettbewerb um stark umkämpfte Marktanteile begleitet und verschärft diese Entwicklung zusätzlich.

Um den sich stetig verändernden Rahmenbedingungen entgegenzu- treten, müssen sich Unternehmen mit ihren Produkten und Dienstleis- tungen von den Mitbewerbern differenzieren. Unter der Vorausset- zung vorhandener Innovationsfähigkeit können Unternehmen so Ge- fahren zu Chancen umwandeln und Wettbewerbsvorteile für sich ge- nerieren.¹ Kreativität ist dabei die Basis für Innovationen.² Das Entwi- ckeln von kreativen Ideen und Problemlösungen wird zunehmend ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen. Dies wird mittlerweile von vielen Führungskräften erkannt. So gaben 2010 bei einer weltweiten Umfrage von IBM unter 1.500 Managern aus 60 Ländern und 33 Branchen 79 % der Befragten an, dass Kreativität die wichtigste Füh- rungsqualität der Zukunft wird.³ Im selben Jahr hatte das Stuttgarter Beratungsunternehmen Iqudo in einer Befragung jedoch ermittelt, dass lediglich 6,4 Prozent der Deutschen am Arbeitsplatz kreativ sind.⁴

Obwohl die unternehmerische Bedeutung von Kreativität offensicht- lich erkannt wird, gelingt es den Unternehmen nicht ausreichend, die berufliche Verwendung von Kreativität zur Ideengenerierung bei den Mitarbeitern zu etablieren. Bei der Bewältigung von komplexen Prob- lemen denken Mitarbeiter oftmals in engen und eingeschränkten Di- mensionen, statt durch kreatives Denken die möglichen Lösungsan- sätze zu erweitern.⁵

1.2 Ziel der Arbeit

Die Herausforderung für Unternehmen ist es, die Differenz zwischen dem kreativen Potenzial ihrer Mitarbeiter und der tatsächlichen prak- tischen Anwendung von Kreativität zu reduzieren. Damit wird eine „Win-win-Situation“ hergestellt. Zum einen profitiert das Unterneh- men durch eine erhöhte Mitarbeiterproduktivität und zum anderen steigt die Zufriedenheit der Mitarbeiter⁶. Um die Anrwendung von Kreativität am Arbeitsplatz zu vereinfachen und zu systematisieren, bietet sich eine Reihe von Kreativitätstechniken an. Da sich intuitive Kreativitätstechniken für die Ideenfindung besonders eignen⁷, wird der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit darauf gelegt, einige aus- gewählte intuitive Methoden zu untersuchen und zu vergleichen. Ziel ist es, diese Techniken in Bezug auf ihre Eignung zur Ideengenerie- rung in Mediensektor zu prüfen, da dieser als kreativer Wirtschaftsbe- reich gilt⁸ und somit die Erfordernis kreativ zu arbeiten hier besonders hoch erscheint. Dabei soll vor allem auf die Anwendung von Kreativi- tät in der Gruppe eingegangen werden, zumal die Gruppe selber ein stimulierender Faktor für kreatives Denken ist und somit das kreative Arbeiten in der Gruppe sinnvoll ist⁹. Des Weiteren soll die Frage be- antwortet werden, welche organisationalen Voraussetzungen gegeben sein sollten, um Kreativität bei den Mitarbeitern zu fördern.

1.3 Gang der Untersuchung

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen geschaffen. Hierzu werden die Begriffe Kreativität und Kreativitätstechniken erläutert. Es findet eine Abgrenzung der verschiedenen Methodengruppen statt, bevor die Bedeutung von Ideen, aber auch die Quellen der Ideenfin- dung betrachtet werden. Nach der Definition von Medienunternehmen findet eine Abgrenzung und Strukturierung des Medienmarktes statt.

In Kapitel 3 wird auf den Einsatz von Kreativität in Medienunternehmen eingegangen. Dazu werden die einzelnen Phasen des kreativen Prozesses dargelegt und der Einfluss der Gruppenarbeit auf die Kreativität erläutert. Des Weiteren werden die Rahmenbedingungen beschrieben, die kreatives Arbeiten begünstigen.

Im Anschluss werden die intuitiven Kreativitätstechniken Brainstor- ming, 6-3-5 Methode, Reizwortanalyse und Bisoziation für eine ge- nauere Betrachtung und die weitere Untersuchung ausgewählt. Aus- schlaggebend für diese Auswahl ist zum einen die besondere Eignung dieser Methoden zur Ideenfindung im Team und zum anderen die vergleichsweise einfache Ausführung¹⁰. Es werden mit diesen Techniken jeweils zwei Methoden gewählt, die den Schwerpunkt auf die freie Assoziation legen (Brainstorming und 6-3-5 Methode) und zwei Methoden, die darüber hinaus stark mit Analogien arbeiten (Reizwortanalyse und Bisoziation).

Der anschließende empirische Teil der Arbeit besteht sowohl aus einer Befragung als auch aus einem Experiment. Die Befragung soll u.a. Erkenntnisse darüber liefern, inwieweit Mitarbeiter von Medienunternehmen Kreativitätstechniken nutzen und welche Kriterien ihrer Meinung nach relevant sind für die Eignung von Kreativitätstechniken in der beruflichen Praxis. Zusätzlich soll untersucht werden, welche Faktoren Mitarbeiter zu Kreativität animieren.

Von den vier intuitiven Methoden werden im Experiment wiederum zwei ausgewählt, um in Bezug auf ihre im Feldversuch erreichte Ideenanzahl und Ideenqualität verglichen zu werden.

Im abschließenden 5. Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst, bevor eine kritische Würdigung folgt, in der die anfangs aufgestellten Ziele auf ihre Erreichung hin geprüft werden. Des Weiteren werden Handlungsempfehlungen für die Praxis und für die Wissenschaft gegeben.

Die folgende Abb. 1 stellt den Verlauf der Arbeit grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grafische Darstellung der Diplomarbeit

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Kreativitätstechniken

2.1.1 Erläuterung von Kreativität

„ What does it mean that ‘ there is nothing new under the sun? ’ Does it mean that for new things we should look under the moon? That is part of the answer, since when we look under the sun we see things in familiar ways By moonlight there is the possibility of a ‘ creative shift ’ in our vision that may make it possible to see things in new re lationships and thus lead to some new understanding or some new physical creation. “ Sam O ´ Hare

Der Begriff Kreativität leitet sich von lateinischen Wort „creare“ ab, was so viel heißt wie „schaffen“, „erschaffen“ oder „erzeugen“. Damit wird ein wesentliches Merkmal deutlich, nämlich das der Neuartigkeit. Kreativität ist die menschliche Fähigkeit, neue Ideen und Problemlö- sungen zu finden, oder bereits Bekanntes auf eine neue Weise zu verwenden oder zu kombinieren.¹¹ Dabei bezieht sie sich nicht nur auf den Prozess der Ideenfindung, sondern auch auf die eigentliche Idee oder Lösung.¹²

Lange Zeit galt Kreativität als eine Eigenschaft, die nur ungewöhnli- chen Menschen, wie Genies oder Wahnsinnigen, vorbehalten war.¹³ Im praktischen Leben hatte sie keine Relevanz, da zur Lösung von Problemen keine Phantasie, sondern die Intelligenz als entscheidend galt.¹⁴ Dies änderte sich in den 1950er-Jahren mit der zunehmenden Kreativitätsforschung. Bekannte Vertreter dieser Zeit sind Joy Paul Guilford (1897-1987) und Edward de Bono (geb. 1933).

Bei seiner Antrittsrede als Präsident der American Psychological Association beklagte Guilford 1950 die Vernachlässigung der Kreativi- tät in der Wissenschaft und arbeitete an ihrer Definition und Messbar- keit. Er plädierte dafür, bekannte Denkwege zu verlassen und unkon- ventionell bzw. sprunghaft zu denken („divergentes Denken“).¹⁵ Auch de Bono setzte sich für das „Querdenken“ ein und entwickelte eine Vielzahl von Techniken wie das „Laterale Denken“ oder die „Denkhüt- te von De Bono“. Durch den „Sputnikschock“, den die Sowjetunion 1957 mit der Entsendung des ersten künstlichen Erdsatelliten verur- sachte, wurde die Kreativitätsforschung in den USA intensiviert.¹⁶ Sie stellte u.a. fest, dass Kreativität nicht ein seltenes Phänomen beson- derer Persönlichkeiten ist, sondern vielmehr zur kognitiven Grundaus- stattung des Menschen gehört. Danach unterscheiden sich kreative von nichtkreativen Menschen lediglich im Ausmaß der Anwendung dieser Fähigkeit.¹⁷

2.1.2 Definition von Kreativitätstechniken

Kreativitätstechniken sind systematische und strukturierte Arbeitsme- thoden, mit deren Hilfe sich das kreative Potenzial eines Individuums oder einer Gruppe fördern oder erhöhen lässt.¹⁸ Sie unterstützen die Entwicklung von vielfältigen Ideen und dienen dazu, das Blickfeld zu erweitern. Es können nicht nur naheliegende Vorschläge und Lösun- gen gefunden werden. Auch die Erarbeitung von unkonventionellen und neuartigen Alternativen wird durch den Einsatz von Kreativitäts- techniken stimuliert.¹⁹ So erhöht sich gegenüber einer unsystemati- schen kreativen Lösungssuche die Wahrscheinlichkeit, verwertbare Lösungen zu finden.²⁰

Die verschiedenen Techniken können in Hinblick auf ihre Vorgehens- weise in die drei Gruppen intuitiv-kreative Methoden, systematisch- analytische Methoden und kombinierte Methoden unterteilt werden.

Die folgende Abbildung stellt die drei Gruppen der Kreativitätstechniken mit jeweils einigen ihrer Vertreter dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: KT-Gruppen mit Auswahl jeweiliger Techniken

2.1.3 Intuitiv-kreative Methoden

Bei den intuitiv-kreativen Methoden steht die schnelle Generierung von Ideen im Vordergrund.²¹ Sie fördern das sprunghafte und unreflektierte Denken.²² Mit Hilfe von Analogien und Assoziationen werden diese aus dem Unterbewusstsein heraus gewonnen. Dazu bedarf es keines analytischen und logisch aufgebauten Vorgehens.²³

Bei den intuitiven Kreativitätstechniken wird unterschieden zwischen den mündlichen (z.B. Brainstorming) und den schriftlichen Methoden. Letztere werden unter dem Begriff „Brainwriting“ zusammengefasst.²⁴

Der Einsatz von intuitiven Techniken ist besonders in Gruppen geeignet, da hier Synergieeffekte genutzt werden können. So kann die Ideenäußerung eines Teilnehmers Assoziationen und damit weitere Ideen bei den anderen Gruppenmitgliedern hervorrufen.

2.1.4 Systematisch-analytische Methoden

Die systematisch-analytischen oder auch diskursiven Methoden versuchen durch eine bewusste und logische Denkweise alle möglichen Lösungswege herauszuarbeiten.²⁵ Das Problem wird in seine kleinsten Details zerlegt und vollständig erfasst, um anschließend schrittweise zu einer Lösung zu kommen.²⁶

2.1.5 Kombinierte Methoden

Die kombinierten Methoden weisen sowohl Elemente der intuitiven als auch der diskursiven Vorgehensweisen auf. So werden sowohl spontane Ideen gesammelt, als auch neue Erkenntnisse durch logisch strukturiertes Denken gewonnen.²⁷

2.2 Ideen

2.2.1 Vorhandene und originäre Ideen

Der Begriff Idee leitet sich aus dem griechischem „εἰδος“ (eidos) bzw. „ἰδέα“ (idea) ab, was Urbild oder Vorstellung bedeutet. Er bezeichnet einen Einfall oder eine Eingebung zur Lösung eines Problems. Ideen können spontan oder nach gezielter Überlegung entstehen.²⁸

Im unternehmerischen Kontext ist die Unterscheidung von „vorhan- denen Ideen“ und „originären Ideen“ von Bedeutung. Ersteres be- zeichnet Ideen, die bereits entweder im eigenen Unternehmen/Kon- zern vorzufinden sind (z.B. bei einer Tochtergesellschaft im Ausland), oder außerhalb des eigenen Unternehmens auf dem Markt bestehen. Diese haben den Vorteil, dass sie sich bereits auf einem Markt be- währt haben und schneller im eigenen Markt eingeführt werden kön- nen.²⁹ Originäre Ideen werden hingegen neu entwickelt und haben zwar den Nachteil, dass sie sich erst bewähren müssen, doch spre- chen für sie ihre Einzigartigkeit und damit die Chance auf ein Allein- stellungsmerkmal.

2.2.2 Bedeutung von Ideen

„ Wenn man etwas Neues machen will, ist man nicht sicher, ob es besser wird. Aber wenn etwas besser werden soll, muss man etwas Neues machen. G.C. Lichtenberg

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, ist der Erfolg eines Unterneh- mens zunehmend von der Entwicklung innovativer Ideen abhängig. Es werden neue anwendbare Lösungen benötigt, die Standardlösun- gen ergänzen.³⁰ Der Innovationsdruck nimmt zu, nicht nur wegen der Konkurrenzsituation im eigenen Land und zu anderen Industriestaa- ten, sondern auch durch die zunehmende Innovationsfähigkeit der Schwellenländer wie China und Indien.³¹ Ohne überzeugende Ideen sind Innovationen jedoch nicht möglich.³² Die Idee steht am Anfang jeder Innovation.³³

Ideen werden zur Lösung unterschiedlicher betrieblicher Probleme benötigt. Geschka unterscheidet zwischen der Produkt-, Dienstleistungs- und Verfahrensidee.³⁴

2.2.3 Quellen für Ideen

Viele unterschiedliche Quellen können zur Ideenkreation in Unter- nehmen genutzt werden. Dabei wird zwischen internen und externen Quellen unterschieden (siehe Abb. 2). Zu den internen Quellen gehö- ren die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen eines Unterneh- mens (z.B. Vertrieb, Marketing, Einkauf), aber auch abteilungsüber- greifende Projekt- bzw. Innovationsteams und das betriebliche Vor- schlagswesen. Die wichtigste externe Ideenquelle sind die vorhande- nen oder potenziellen Kunden.³⁵ Auch Lieferanten, die Konkurrenz und externe Experten und Berate können Anregungen für neue Ideen liefern.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Interne u. externe Ideenquellen

Quelle: In Anlehnung an Wagner M.H./Thieler W. (2007): Wegweiser f. den Erfinder,

3. Aufl., S. 77 u. Wentz, R.C. (2007): Die Innovationsmaschine, Berlin, S. 132

2.3 Medienunternehmen

2.3.1 Definition von Medienunternehmen

Weder in der ökonomischen noch in der kommunikationswissenschaftlichen Literatur liegt eine einheitliche Definition des Begriffs „Medienunternehmen“ vor.

In Anlehnung an den Unternehmensbegriff in der Betriebswirtschaft können Medienunternehmen als selbstständig und auf eigenes Risiko handelnde technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheiten beschrieben werden, deren Handeln sowohl auf publizisti- sche (Sachziele) als auch auf ökonomische Ziele (Formalziele) gerich- tet ist. Als „Content-Packager“ kombinieren sie die Vorprodukte In- formation, Unterhaltung und Werbung zu einem marktreifen Medien- produkt.³⁷

Nach dieser Definition sind Vorproduzenten wie Filmstudios, Musik- verlage oder Werbeagenturen keine Medienunternehmen, da sie le- diglich die Vorprodukte liefern, aus denen Medienunternehmen das Endprodukt zusammenstellen. Da in diesen medienspezifischen Be- schaffungsmärkten kreatives Arbeiten eine hohe Relevanz hat, wird in dieser Arbeit von einer erweiterten Definition des Begriffs Medienun- ternehmen ausgegangen, welche die Vorproduzenten einschließt.

2.3.2 Marktabgrenzung

Medienunternehmen agieren auf verschiedenen Märkten. Diese lassen sich in Printmärkte und elektronische Märkte aufteilen.

In der folgenden Abb. 2 wird die Struktur der Medienmärkte aufge- zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Abgrenzung der Medienmärkte

Quelle: Wirtz B.W. (2008): Medien- und Internetmanagement. 5. Aufl., Wiesbaden S. 22.

In der Regel setzen Medienunternehmen ihre Leistungen nicht nur auf einem, sondern auf zwei Absatzmärkten gleichzeitig ab. Zum einen wird Content (vorwiegend Information und Unterhaltung) auf dem Rezipientenmarkt zur Verfügung gestellt und zum anderen Werbe- raum für Werbetreibende angeboten.³⁸ Wie bereits erwähnt, wird der Content meist nicht vollständig in Eigenproduktion hergestellt, sondern zum Teil von Vorproduzenten bezogen.

2.3.3 Marktstruktur

Große Medienkonzerne dominieren weltweit den Medienmarkt, der sich zu einer stark globalisierten Branche entwickelt hat.³⁹ Diese Konzentration auf wenige Medienriesen hat sich in den letzten Jahren weiter erhöht, da viele Unternehmen für einen besseren Zugang zu Inhalten, Distributionskanälen und Technologien Fusionen durchge- führt oder Allianzen gebildet haben.⁴⁰ Demzufolge haben sich die Kon- zerne durch eine breite Diversifizierung zu Multimediakonzernen wei- terentwickelt, die mit verschiedenen Medien wirtschaften.

Der weltweit größte Medienkonzern ist Walt Disney mit seinen Töchtern Walt Disney Pictures, American Broadcasting Company und Touchstone Pictures. Im Jahr 2009 erwirtschaftete Walt Disney einen Jahresumsatz von umgerechnet 25,92 Mrd Euro. Dicht dahinter folgt die Comcast Corporation mit 25,64 Mrd. Euro.

Abb. 3 zeigt die zehn größten Medienkonzerne der Welt nach ihrem Umsatz im Jahr 2009 (Daten für 2010 lagen noch nicht vor).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die weltweit größten Medienkonzerne

Quelle: IFM (Stand: 2009)

Der mit großem Abstand führende deutsche Medienkonzern Bertels- mann erwirtschaftete im Jahr 2009 einen Umsatz von 15,36 Mrd. Eu- ro und ist damit gleichzeitig größter europäischer Akteur. Wie die meisten Mitbewerber ist auch Bertelsmann in verschiedenen Ge- schäftsfeldern aktiv, wie beispielsweise TV-Produktion, Musik, Radio und Printmedien. Auf Platz zwei und drei befinden sich die ARD (6,39 Mrd. €) und die ProSieben/Sat1 Media AG (2,76 Mrd. €).

In Abbildung 4 werden die zehn größten Medienkonzerne Deutschlands dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die größten deutschen Medienkonzerne

Quelle: IFM (Stand: 2009)

3 Kreativität in Medienunternehmen

3.1 Kreativer Prozess

Kreativität ist kein plötzlich auftretendes Ereignis, sondern ein Prozess.⁴¹ Um einen Überblick über die einzelnen Aufgaben einer kreativen Problemlösungsfindung zu bekommen und um diese beschreiben zu können, hat die Forschung den kreativen Prozess in verschiedene Phasen aufgeteilt.⁴² Diese Unterteilung ist jedoch in der Literatur nicht einheitlich. Es werden zwischen vier und acht Phasen beschrieben. So werden beispielsweise neben den eigentlichen kreativen Phasen teilweise Implementierungsphasen ergänzt.

Das bereits 1926 entworfene Modell von Graham Wallas ist in der Literatur oftmals vorzufinden.⁴³ Er unterteilt den kreativen Prozess in die folgenden vier Phasen, die in der Mehrzahl der Modelle in ähnlicher Form beinhaltet sind.

- Präparation
- Inkubation
- Illumination
- Verifikation

In der Präparationsphase wird das Problem identifiziert und formu- liert. Das Problem muss dabei nicht zwangsläufig durch eine intentio- nale Problemsuche erkannt worden sein, sondern kann ebenso spon- tan aufkommen. Dillion unterscheidet drei Niveaus der Problemidenti- fikation:

1. Identifikation eines offensichtlichen Problems
2. Entdeckung des Problems durch Datenprüfung
3. Erschaffung eines Problems durch Neuordnung seiner wesentli- chen Elemente⁴⁴

Voraussetzung für diese Phase ist die Bereitschaft der beteiligten Personen im Unternehmen, den Bedarf für eine Veränderung zu erkennen und offen für neue Lösungen zu sein.⁴⁵ Vorteilhaft ist auch, wenn die Beteiligten über entsprechendes Erfahrungswissen verfügen, da in dieser Phase das problemrelevante Wissen zur Anwendung kommt.⁴⁶ Das Aufteilen des Problems in kleinere Teilprobleme hat sich in Versuchen als sinnvoll herausgestellt, da sowohl die Anzahl als auch die Qualität der Ideen so gesteigert werden kann.⁴⁷

In der anschließenden Inkubationsphase wird von der eigentlichen Problemstellung Abstand genommen. Allerdings wird das Problem im Unterbewusstsein weiterverarbeitet. In diesem Stadium können durch Kombination von problembezogenem und mit dem Problem nicht in direkter Verbindung stehendem Erfahrungswissen Assoziationen gebildet werden.⁴⁸

Auf Grundlage der in der Inkubationsphase entwickelten Assoziationsketten wird in der Illuminationsphase ein Lösungsansatz gefunden.⁴⁹ Es kommt zu einem Aha-Erlebnis, weshalb diese Phase auch „Erleuchtungsphase“ genannt wird.

In der abschließenden Verifikationsphase werden die gewonnenen Ideen und Lösungsansätze auf ihre Eignung zur Problemlösung überprüft.⁵⁰ Eine Idee wird grundsätzlich verworfen, wenn die Umsetzungskosten höher sind als ihr zu erwartender Nutzen. Mögliche Kriterien für eine Evaluierung können darüber hinaus sein:

- Neuartigkeit
- Anwendbarkeit
- Schwächen
- Brauchbarkeit⁵¹

[...]

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¹ Vgl.Lomberg C. (2010): Kreativität im Kontext des Corporate Entrepreneurship, Diss., Wiesbaden, S. 1.

² Vgl. Steiner G. (2007): Das Planetenmodell der kollaborativen Kreativität: Mit einer empirischen Studie zum Industrial Design in Österreich und Bayern, Wies- baden, S. 1.

³ Vgl. Rettig D. (2010): Kreativität: So entstehen die Ideen von morgen, http://www.karriere.de/beruf/so-entstehen-die-ideen-von-morgen-10155/, Stand: 25.02.2011

⁴ Vgl. Rettig D. (2010): Ratgeber: Wie Mitarbeiter kreativer werden, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/koepfe/wie-mitarbeiter- kreativer-werden/3508390.html, Stand: 25.02.2011

⁵ Vgl. Douglas L. Dean u. a. (2002): An Examination of the Impact of Stimuli Type and GSS Structure on Creativity, in: Journal of Management Information Systems, 18. Jg., H. 4, Spring, S. 60.

⁶ Vgl. DiLiello T.C. / Houghton J.D. (2008): Creative Potential and Practised Creativity: Identifying Untapped Creativity in Organizations, in: Creativity and Innovation Management, 17 Jg, H. 1, S. 37-44.

⁷ Vgl. Boos E. (2006): Das große Buch der Kreativitätstechniken, München, S. 266.

⁸ Vgl.Habann F. (2003): Innovationsmanagement in Medienunternehmen. Theoretische Grundlagen und Praxiserfahrungen, Wiesbaden, S. 5.

⁹ Vgl. Weissenberger-Eibl M.A. (2005): Gestaltung von Innovationssystemen, Kassel S. 225.

¹⁰ Vgl.Boos E. (2006): Das große Buch der Kreativitätstechniken, München, S. 31, 48, 68, 72, 76.

¹¹ Vgl. Gaubinger K. / Werani T. / Rabl M. (2009): Praxisorientiertes Innovati- ons- und Produktmanagement, Wiesbaden, S. 77.

¹² Vgl. Amabile T.M. u. a. (2005): Affect and Creativity at Work, in: Administrative Science Quartaly, 50. Jg., H. 3, S. 368.

¹³ Vgl. Vogt T. (2010): Kalkulierte Kreativität: Die Rationalität kreativer Prozesse, Wiesbaden, S. 9.

¹⁴ Vgl. Naderer, G./ Eva Balzer. (2007): Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis, Wiesbaden, S. 398.

¹⁵ Vgl. Boos E. (2006): Das große Buch der Kreativitätstechniken, München, S. 7.

¹⁶ Vgl. Naderer, G./ Balzer,E. (2007): Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis, Wiesbaden, S. 398.

¹⁷ Vgl. Vogt T. (2010): Kalkulierte Kreativität: Die Rationalität kreativer Prozesse, Wiesbaden, S. 10.

¹⁸ Vgl. Harmeier J. (2009): Originelle Kreativitätstechniken, Kissing, S. 12.

¹⁹ Vgl. Douglas L. Dean u. a. (2002): An Examination of the Impact of Stimuli Type and Gss Structure on Creativity, in: Journal of Management Information Systems, 18. Jg., H. 4, Spring, S. 60.

²⁰ Vgl. Harmeier J. (2009): Originelle Kreativitätstechniken, Kissing, S. 12.

²¹ Vgl. Boos E. (2006): Das große Buch der Kreativitätstechniken, München, S. 29.

²² Vgl. Wastian M. / Braumandl I. / Rosenstiel L. (2009): Angewandte Psycho- logie für Projektmanager, Berlin / Heidelberg, S. 269.

²³ Vgl. Boos E. (2006): Das große Buch der Kreativitätstechniken, München, S. 29.

²⁴ Vgl. Ebd.

²⁵ Vgl. Wastian M. / Braumandl I. / Rosenstiel L. (2009): Angewandte Psycho- logie für Projektmanager, Berlin / Heidelberg, S. 277.

²⁶ Vgl. Boos E. (2006): Das große Buch der Kreativitätstechniken, München, S. 96.

²⁷ Vgl. Ebd., S. 130.

²⁸ Vgl. Wagner M.H. / Thieler W. (2007): Wegweiser für den Erfinder: Von der Aufgabe über die Idee zum Patent, 3. Aufl., S. 75.

²⁹ Vgl. Wentz, R.C. (2007): Die Innovationsmaschine: Wie die weltbesten Unter- nehmen Innovationen managen, Berlin / Heidelberg, S. 129.

³⁰ Vgl. Akhavan M. / Rodatus A. / Rompel A. (2010): Handbuch Sekretariat und Office Management, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 495.

³¹ Vgl. Nippa M. / Engel K. (2006): Innovationsmanagement: Von der Idee zum erfolgreichen Produkt, Heidelberg, S. 111.

³² Vgl. Sommerlatte T. / Beyer G. / Seidel G. (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement, Düsseldorf, S. 217.

³³ Vgl. Stern T. / Jaberg H. (2010): Erfolgreiches Innovationsmanagement, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 98.

³⁴ Vgl. Sommerlatte T. / Beyer G. / Seidel G. (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement, S. 217.

³⁵ Vgl. Stern T. / Jaberg H. (2010): Erfolgreiches Innovationsmanagement. 4. Aufl., Wiesbaden S. 99.

³⁶ Vgl. Wagner M.H./Thieler W. (2007): Wegweiser für den Erfinder: Von der Aufgabe über die Idee zum Patent, 3. Aufl., S. 77.

³⁷ Vgl. Sjurts I. (2005): Strategien in der Medienbranche: Grundlagen und Fallbei- spiele, 3. Aufl., S. 7.

³⁸ Vgl. Wirtz B.W. (2008): Medien- und Internetmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden S. 22-23.

³⁹ Vgl. Borgmeyer C. (2007): Die Medienbranche im digitalen Zeitalter, Saarbrü- cken, S. 5.

⁴⁰ Vgl. Wirtz B.W. (2008): Medien- und Internetmanagement, 5. Aufl., Wiesba- den, S. 55.

⁴¹ Vgl. Unsworth K.L. / Clegg C.W. (2010): Why do employees undertake crea- tive action?, in: Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83 Jg., H. 1, S. 77.

⁴² Vgl. Wastian M. / Braumandl I. / Rosenstiel L. (2009): Angewandte Psycho- logie für Projektmanager, Berlin / Heidelberg, S. 250.

⁴³ Vgl. Gaubinger K. / Werani T. / Rabl M. (2009): Praxisorientiertes Innovati- ons- und Produktmanagement, Wiesbaden, S. 79.

⁴⁴ Vgl. Schuler H. / Görlich Y. (2006): Kreativität: Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation, Göttingen, S. 31.

⁴⁵ Vgl. Wastian M. / Braumandl I. / Rosenstiel L. (2009): Angewandte Psycho- logie für Projektmanager, Berlin / Heidelberg, S. 250.

⁴⁶ Vgl. Steiner G. (2007): Das Planetenmodell der kollaborativen Kreativität, Wies- baden, S. 45.

⁴⁷ Vgl. Douglas L. Dean u. a. (2002): An Examination of the Impact of Stimuli Type and Gss Structure on Creativity, in: Journal of Management Information Systems, 18. Jg., H. 4, Spring, S. 64.

⁴⁸ Vgl.Steiner G. (2007): Das Planetenmodell der kollaborativen Kreativität: Mit einer empirischen Studie zum Industrial Design in Österreich und Bayern, Diss., Wiesbaden S. 46.

⁴⁹ Vgl. Harmeier J. (2009): Originelle Kreativitätstechniken, Kissing, S. 24.

⁵⁰ Vgl. Steiner G. (2007): Das Planetenmodell der kollaborativen Kreativität: Mit einer empirischen Studie zum Industrial Design in Österreich und Bayern, Diss., Wiesbaden, S. 46.

⁵¹ Vgl. Harmeier J. (2009): Originelle Kreativitätstechniken, Kissing, S. 26.