Lernprozesse in der Gründungsphase: Eine empirische Analyse von Kleinunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemlandschaft
1.2 Zielsetzung
1.3 Wissenschaftlicher Diskussionsstand
1.4 Strukturierung der Arbeit

2 Terminologische Abgrenzung
2.1 Entrepreneurial Learning
2.1.1 Lernen durch Erfahrung
2.1.2 Erfahrungen
2.1.3 Kompetenzen
2.1.4 Gründungsrelevante Kompetenzfelder
2.1.5 Entrepreneurship Education (EE)
2.2 Umfeld des Entrepreneurial Learning
2.2.1 Entrepreneurship und Entrepreneur
2.2.2 Entrepreneurship und KMU
2.2.3 Erfolgskriterien für KMU
2.2.4 Gründungsprozess
2.2.5 Gründungsberatung
2.2.6 Gründungsberatung in der Wirtschaftskammer

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Marktorientierter Ansatz vs. ressourcenorientierter Ansatz
3.1.1 Kompetenzbasierter Ansatz
3.1.2 Wissensbasierter Ansatz
3.2 Cognitive Theory als Innensicht
3.2.1 Grundlagen der Cognitive Theory
3.2.2 Bedeutung von Wahrnehmungsverzerrungen und Heuristiken
3.3 Entrepreneurial Learning
3.3.1 Komponenten des Entrepreneurial Learning
3.3.1.1 Grundlagen des Erfahrungslernens
3.3.1.2 Lern- bzw. Erfahrungskurvenkonzept
3.3.1.3 Modell des Erfahrungslernens
3.3.1.4 Weiterentwicklung des dynamischen Lernprozesses
3.3.1.5 Formen des Erfahrungslernens
3.3.1.6 Gründungsrelevante Lerninhalte
3.3.2 Einflussfaktoren im Lernprozess
3.3.2.1 Interne Einflussfaktoren
3.3.2.1.1 Wahrnehmung und Wahrnehmungsverzerrungen
3.3.2.1.2 Erfahrung
3.3.2.1.3 Erwartungen und Ziele
3.3.2.1.4 Lernkultur
3.3.2.1.5 Lernkompetenz
3.3.2.2 Externe Einflussfaktoren
3.3.2.2.1 Mikrosoziales Umfeld als informelle Lernquelle
3.3.2.2.2 Aus- und Weiterbildung als formelle Lernquelle
3.3.2.2.3 Gründungsberatung als formelle Lernquelle
3.3.2.3 Situative Einflussfaktoren
3.3.3 Phasen des Lernprozesses
3.3.3.1 Einführung
3.3.3.2 Akquisition
3.3.3.3 Transformationsprozess
3.3.3.4 Ergebnisse des Lernprozesses
3.3.3.4.1 Einführung
3.3.3.4.2 Gründungsrelevante Aufgabenfelder und Kompetenzen
3.3.3.4.3 Kompetenzfelder in der Vorgründungsphase
3.3.3.4.4 Kompetenzfelder in der Gründungsphase
3.3.3.4.5 Vermutete Kompetenzdefizite im Gründungsprozess

4 Empirische Untersuchung
4.1 Ziele der Untersuchung
4.2 Methodik und Forschungsdesign der empirischen Untersuchung
4.2.1 Forschungsprozess
4.2.2 Gütekriterien
4.2.3 Das problemzentrierte Interview (Auswahl des Verfahrens)
4.2.4 Differenzierungskriterien der Populationswahl
4.2.5 Datenerhebung und Aufbau des Leitfadens
4.2.6 Datenauswertung anhand der qualitativen Inhaltsanalyse
4.3 Darstellung ausgewählter Ergebnisse
4.3.1 Methodische Umsetzung
4.3.2 Struktur der interviewten Unternehmen
4.3.3 Gründungsberater
4.3.4 Lernen im Gründungskontext
4.3.5 Interne Einflussfaktoren im Lernprozess
4.3.5.1 Erfahrungen vor der Gründung
4.3.5.2 Motivationen, Erwartungen und Zielsetzungen
4.3.5.3 Lernbereitschaft und Kompetenzausstattung
4.3.5.4 Kompetenzbedarfe
4.3.6 Externe Einflussfaktoren im Lernprozess
4.3.6.1 Überblick externer Unterstützungsleistungen
4.3.6.2 Gründungsberatung
4.3.6.3 Zukunft und Ausblick der Gründungsberatung
4.3.7 Gründungsrelevante Kompetenzfelder in der Gründungsphase
4.3.8 Gestaltungsempfehlungen und Implikationen für die Gründungsberatung

5 Diskussion und Ausblick
5.1 Zusammenfassung und Forschungsbeitrag
5.2 Kritische Würdigung der eigenen Ergebnisse und offene Forschungsfragen
5.2.1 Grenzen der Arbeit
5.2.2 Ansatzpunkte für potentielle zukünftige Forschung

6 Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung KMU

Tabelle 2: Auswahl Erfolgkriterien für KMU

Tabelle 3: Klassifizierung der Lernformen

Tabelle 4: Möglicher Beitrag der Gründungsberatung zur Initiierung von Lernprozessen

Tabelle 5: Verknüpfung Lerninhalte und Kompetenzfelder

Tabelle 6: Fachlich-methodische Kompetenz in der Vorgründungsphase

Tabelle 7: Fachlich-methodische Kompetenz in der Gründungsphase

Tabelle 8: Sozial-kommunikative Kompetenz in der Gründungsphase

Tabelle 9: Die beiden Pole des Kontinuums der Gesprächsführung

Tabelle 10: Qualitativer Stichprobenplan

Tabelle 11: Struktur der befragten Unternehmen

Tabelle 12: Branchenaufteilung

Tabelle 13: Gründungsmotivation nach Alter der Jungunternehmer

Tabelle 14: Kompetenzstärken der Jungunternehmer (Selbsteinschätzung)

Tabelle 15: Kompetenzstärken der Jungunternehmer (Fremdeinschätzung)

Tabelle 16: Selbsteinschätzung der Kompetenzbedarfe

Tabelle 17: Fremdeinschätzung der Kompetenzbedarfe

Tabelle 18: Feedback der Jungunternehmer

Tabelle 19: Funktion der Gründungsberatung

Tabelle 20: Zusätzliche Leistungswünsche

Tabelle 21: Gründungsrelevante Kompetenzfelder (Gründersicht)

Tabelle 22: Selbst- und Fremdeinschätzung gründungsrelevanter Kompetenzfelder

Tabelle 23: Übersicht Kompetenzdarstellung

Tabelle 24: Übersicht Ergebnisse Forschungsfragen und Forschungsannahmen

Tabelle 25: Ansatzpunkte für künftige Forschungsvorhaben

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integrativer Modellrahmen der Arbeit

Abbildung 2: Ebenen des Lernens

Abbildung 3: Gründungsrelevante Kompetenzfelder

Abbildung 4: Modell der Gründungs- und Übernahmekompetenz

Abbildung 5: Phasen des Gründungsprozesses

Abbildung 6: Relevante Kompetenz in Abhängigkeit von Erfahrung im Zeitablauf

Abbildung 7: Zyklus des Erfahrungslernens

Abbildung 8: Entrepreneurial Learning Process

Abbildung 9: Traditionelle vs. neue Lernkultur

Abbildung 10: Phasen des Entrepreneurial Lernprozesses

Abbildung 11: Zirkuläre Strategie in der qualitativen Sozialforschung

Abbildung 12: Erfahrungskurve Typ 1

Abbildung 13: Erfahrungskurve Typ 2

Abbildung 14: Erfahrungskurve Typ 3 (linear)

Abbildung 15: Erfahrungskurve Typ 4 (s-förmig)

Abbildung 16: Einschätzung von ausgewählten Kompetenzen

Abbildung 17: Beitrag der Gründungsberatung nach Erfahrung

HINWEIS

Ich ersuche um Verständnis, dass ich zugunsten einer besseren Lesbarkeit in der Arbeit auf geschlechterspezifische Formulierungen verzichtet habe. Demnach gelten beispielsweise Gründer oder Unternehmer für beide Geschlechter synonym.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Executive Summary

Die hohe Bedeutung von KMU für die Wirtschaft ist hinreichend dokumentiert, wie sich auch in der Gründerstatistik zeigt. Demnach werden in etwa 90 Prozent der Unternehmen als EinPersonen-Unternehmen gegründet. Die zentrale Rolle des individuellen Unternehmensgründers und dessen Auswirkungen auf eine nachhaltige Unternehmensgründung manifestiert sich darin und bildet die Grundlage für die vorliegende Arbeit.

Vor diesem Hintergrund werden individuelle Kompetenzfelder von Gründern und Jungunternehmern fokussiert. Daraus ergibt sich das Kernziel, das wahrgenommene Kompetenzfelder zu identifizieren versucht, die nachhaltig auf die Unternehmensgründung wirken, und den Beitrag der Gründungsberatung zur Entwicklung dieser Kompetenzen herausfinden will. Dieser Rahmen basiert auf dem Erfahrungslernen, das sich in verschiedenen Formen vollziehen kann.

Als theoretischer Hintergrund dient somit der Lernprozess durch Erfahrungen, der als Ergebnis optimierte Kompetenzen vorweisen soll. Dabei wirken sowohl externe als auch interne Einflussfaktoren auf diesen Prozess ein. Spezielle Betrachtung findet in dieser Studie die nicht-kommerzielle Gründungsberatung als externer Einflussfaktor und der Beitrag, den sie für den Gründer leisten kann.

Um praktische Einblicke zu erhalten, wurde ein qualitativer Forschungsansatz für die empirische Untersuchung gewählt, der in der Form von persönlichen Experteninterviews umgesetzt wurde. Speziell Ein-Personen-Unternehmen und Kleinstunternehmen wurden im Hinblick auf ihre Erfahrungen interviewt. Befragte Jungunternehmer erlangten den Expertenstatus dadurch, dass sie bereits fünf Jahre am Markt bestehen und ihre Ziele zumindest weitgehend erreicht sehen.

Ausgehend von diesen Vorüberlegungen wurde festgestellt, dass zwar Erfahrungen den theoretischen Ausarbeitungen entsprechen, jedoch Erweiterungen vorgenommen werden konnten. Neben dem Normalverlauf der Erfahrungskurve, die die Kompetenzentwicklung im Zeitablauf darstellt, konnten drei weitere Typen in der Praxis identifiziert werden. Wesentliche Erkenntnisse konnten beim Lernen aus kritischen Ereignissen herausgefunden werden, die sich insofern charakterisieren lassen, als sie sich positiv auf die Erfahrungskurve auswirken. Critical events konnten bei Existenz bedrohenden und komplexen Themen- bereichen, die vor allem finanzieller oder struktureller Natur sind, nachgewiesen werden.

Die Gründungsberatung als externer Einflussfaktor ist differenziert zu sehen, denn der persönliche Beitrag für Gründer war bei Jungunternehmern, die aufgrund ihrer Branchen-, Berufserfahrung und fachlichen Erfahrung als Experten gelten, tendenziell am höchsten. Für Kenner, die kaum Erfahrung zur Gründung mitbrachten, konnte die Gründungsberatung meist keinen entscheidenden Beitrag leisten. Das Gründer-Service fungiert in seiner Rolle vorwiegend als zentraler Ansprechpartner, gibt konstruktives Feedback und bietet eine andere Perspektive, damit der Gründer letztlich selbstorganisiert handeln und die Vorbereitung zur Gründung optimieren kann. Ziel für die Gründungsberatung kann es auch sein, künftig verstärkt in Richtung Individualberatung, deren extremste Ausprägung das Coaching umfasst, zu gehen.

Die wahrgenommenen gründungsrelevanten Kompetenzfelder lassen sich in der Form von expliziten, das bedeutet kommunizierbarem Wissen ermitteln. Eine zentrale Rolle spielt die fachlich-methodische Kompetenz, die sich vor allem durch gute Vorbereitung und Planung sowie durch Fachwissen als Grundlage ausdrückt. Weiters wurde der USP bzw. die Kernkompetenz als wesentlicher Erfolgsfaktor von den befragten Jungunternehmern wahrgenommen. Leistungsbereitschaft und unternehmerisches Denken wurden im selbst- dispositiven Kompetenzfeld vorrangig herausgearbeitet. Dem sozial-kommunikativen Feld kann man Kommunikationsfähigkeit als äußerst relevant entnehmen. Durchhaltevermögen und die Freude bzw. die Identifikation mit dem Unternehmen sind für eine erfolgreiche Gründung im Personalbereich ebenso unabdingbar.

Aus den Gesamtergebnissen lassen sich Gestaltungsempfehlungen für die Gründungsberatung ableiten, die in Form von stärker ausgeprägter Individualberatung möglicherweise zu einer Optimierung des Beratungserfolges beitragen können. Ziel war es demnach auch, interessante Erkenntnisse für die künftige Ausgestaltung der Gründungsberatung zu erlangen, die potentiellen Gründern wieder zugute kommt. Weiters runden eine Zusammenfassung und der ermittelte Forschungsbeitrag sowie eine kritische Würdigung und offen gebliebene Forschungsfragen die vorliegende Arbeit ab.

Kapitel 1: Problemstellung und Zielsetzung

1 Einleitung

1.1 Problemlandschaft

Bei einer Unternehmensgründung sind optimale ökonomische Rahmenbedingungen wichtig, ebenso wie soziale Netzwerke, Marketing oder Finanzen. Keiner dieser Aspekte für sich ist jedoch ausreichend, ein Unternehmen zu gründen. Dafür ist ein Individuum notwendig, das sämtliche Faktoren kombiniert, und das die Motivation und die Konsequenz aufbringt, diese Faktorenkombination auch nachhaltig umzusetzen.¹ Die entscheidenden Punkte dabei sind das erforderliche Wissen und die nötigen Kompetenzen. Gerade in der Wissensgesellschaft entscheidet die Ausprägung dieser Faktoren zunehmend über den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens.

In Oberösterreich wurden im Jahre 2008 in etwa 90 Prozent der rund 7 600 neu gegründeten Unternehmen² als Ein-Personen-Unternehmen (EPU) gegründet. Dadurch wird die zentrale Bedeutung des Unternehmensgründers als Person manifestiert. Diese zentrale Rolle zeigt sich auch dadurch, dass der Gründer einen großen Einfluss als Multiplikator sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern ausübt und dieser letztlich einen entscheidenden Faktor für den nachhaltigen Unternehmenserfolg darstellt.

Die Anforderungen im Gründungsprozess sind hoch, denn vor allem ein Gründer von Ein- Personen-Unternehmen (EPU) oder von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) sollte als Generalist in möglichst vielen Bereichen Experte³ sein. Es ist jedoch unmöglich, von Beginn an „alles“ zu wissen und zu können. Dies stellt Gründer vor Problembereiche und vor wesentliche Entscheidungsschwierigkeiten, die vor der Gründung zum Teil nur schwer überblickbar und vorhersehbar sind. Umso wichtiger ist es, sich als Gründer richtig zu orientieren und auch die notwendigen bzw. optimalen Fähigkeiten aufzuweisen und zu entwickeln, um die Gründung nachhaltig zu gestalten. Im Verlauf der Gründung ändern sich die Themen und Herausforderungen, die der Gründer zu bewältigen hat. Erfahrungen sowohl vor der Gründung und in früheren Lebensphasen als auch während den Gründungphasen sind für eine Strukturierung und für eine Priorisierung relevanter Aufgaben und Themengebiete wichtig.

Aus verschiedenen Gründen⁴ besteht jedoch die Gefahr, dass sich Gründer dabei zum Teil selbst überschätzen und ihre Kompetenzen (Kenntnisse, Fähigkeiten) und ihr Wissen nicht richtig bewerten. Gründer sind oft handlungsorientiert und sehen keine Notwendigkeit für Selbstreflexion oder Feedback.⁵ Jedoch nur durch ständiges und lebenslanges (unternehmenslanges) Lernen und durch Veränderung kann sich der Gründer und in weiterer Folge auch das Unternehmen weiterentwickeln.

Während des Gründungsprozesses ziehen Gründer verschiedene Quellen zur Unterstützung heran. Als wichtigste externe Informationsquelle agiert dabei laut einer Studie⁶ bei 57 Prozent der befragten Gründer das Gründer-Service der WKO. Bedingt durch Informationsüberflutung, Zeitdruck und Überforderung mit der neuen Situation besteht die Gefahr, dass der Wert der Gründungsberatung nicht erkannt oder nicht wahrgenommen wird.

Aufgrund dieser Belastung der neuen Situation („Liability of newness“) im Gründungsprozess fühlt sich der Gründer oft überfordert. Somit ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es zu Wahrnehmungsverzerrungen wie Selbstüberschätzung oder Vereinfachungsstrategien kommt, die den Gründungsprozess suboptimal gestalten können. Diese Verzerrungen beeinflussen das Lernen und dadurch kann es passieren, dass sich Kompetenzen nicht optimal entwickeln. Für Gründer ist es deshalb von Vorteil, Tätigkeitsund Aufgabenfelder vor der Gründung einschätzen zu können, um unangenehme Überraschungen im Gründungsprozess zu vermeiden.

1.2 Zielsetzung

Um diese Problembereiche zu erfassen, soll der Gründungsprozess im Hinblick auf gründungsrelevante Aufgaben- und Kompetenzfelder untersucht werden, die als Ergebnis des individuellen Lernprozesses betrachtet werden. Dazu werden die Einflussfaktoren für die Aneignung von Informationen und für den Umgang mit Wissen, die auf den Lernprozess wirken, beleuchtet, um erfolgskritische Faktoren eruieren zu können.

Die Kernfrage dieser Arbeit lautet daher:

1. Welche gründungsrelevanten Kompetenzfelder, die nachhaltig wirken, eignen sich Gründer in den Gründungsphasen an, und welche Rolle spielt dabei die Erfahrung?

Ergänzend zu dieser Fragestellung soll eine empirische Untersuchung in Form von qualitativen Interviews herausfinden, wie sich die Situation in der Praxis darstellt. Gründungsrelevante Kompetenzfelder bzw. -defizite sollen dabei aus der Sicht von Jungunternehmern fünf Jahre nach der Gründung mithilfe der im Gründungsprozess erlangten Erfahrung retrospektiv betrachtet werden. Durch die Selbsteinschätzung der Gründer, die durch ihre eigene Wahrnehmung geprägt ist, und durch die Fremdeinschätzung von Experten in der Gründungsberatung sollen dabei verschiedene Perspektiven beleuchtet werden. Die Bedeutung der Gründungsberatung und dessen Veränderung im Gründungsprozess spielen dabei eine wichtige Rolle.

Folgende Frage ergibt sich daraus für den empirischen Teil:

2. Wie nehmen Unternehmensgründer in der Praxis gründungsrelevante Kompetenzfelder mit zunehmender Gründungserfahrung wahr und welche Rolle spielt dabei die Gründungsberatung?

a. Welche Erfahrungen haben Gründer im Gründungsprozess gemacht bzw. wo sind Engpässe und Kompetenzdefizite aufgetreten?
b. Wieändert sich dabei die Bedeutung der Gründungsberatung im Laufe des Gründungsprozesses für die gründungsrelevanten Kompetenzfelder?
c. Welche Ansatzpunkte oder Empfehlungen lassen sich aus den empirischen Erkenntnissen für die Gründungsberatung ableiten?

1.3 Wissenschaftlicher Diskussionsstand

Entrepreneurship wird durch Einbeziehen anderer Forschungsdisziplinen interdisziplinär betrachtet. Einerseits ist nur so ist eine umfassende Theorie der Unternehmensgründung möglich⁷, andererseits kann das Forschungsfeld der Unternehmensgründung als eigene Disziplin darunter leiden.⁸ In der Arbeit ist es jedoch unumgänglich, andere Forschungsdisziplinen, wie das Organisationslernen, zu integrieren.

Die Forschung des Organisationslernens ist als eine Disziplin zu verstehen, die im letzten Jahrzehnt zahlreich untersucht worden ist. Das Unternehmen wird dabei als Lerneinheit betrachtet. Ein Entrepreneur trägt jedoch als Teil dieser Lerneinheit eine Schlüsselrolle im Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens. Daher wird ein Konnex zwischen dem „Organizational learning“ und dem „Entrepreneurial Learning“ hergestellt.⁹

Eine wesentliche Entwicklung in der neueren Entrepreneurshipforschung beruht darauf, dass nicht mehr angeborene Persönlichkeitsmerkmale, sondern veränderbare Verhaltensweisen und Einstellungen den Entrepreneur charakterisieren.¹⁰ Daraus kann geschlossen werden, dass Expertentum im Sinne von Entrepreneurship erlernt werden kann. Verschiedene Studien versuchen den Einfluss und die Hintergründe, wie sich ein Individuum Entrepreneurship aneignet und welche Verhaltensweisen relevant sind, zu beleuchten. Krueger¹¹ streicht in seinen Untersuchungen die Unterschiede in den Wissensstrukturen heraus. Holcomb¹² und Politis¹³ heben die früheren Praxiserfahrungen in verschiedenen Formen hervor, die zu unternehmerischem Wissens- oder Kompetenzerwerb beitragen. Dabei wird auf die dynamische Lernperspektive¹⁴ fokussiert, indem die Informationsverarbeitung zu Wissen in den Vordergrund gestellt wird.

Bereits Minniti & Bygrave haben die Bedeutung des Lernprozesses betont:

„… entrepreneurship is a process of learning, and a theory of entrepreneurship requires a theory of learning. “¹⁵

Der dynamische Prozess vollzieht sich, indem Personen Informationen aufnehmen, diese verarbeiten und mit bestehenden Wissensstrukturen zu neuem Wissen kombinieren. Im Sinne der Innovation nach Schumpeter¹⁶ kann dadurch etwas Neues, Kreatives geschaffen werden, das als „schöpferisches Neugestalten“ zu bezeichnen ist und Entrepreneurship charakterisiert. Cope¹⁷ betrachtet Entrepreneurship durch eine „Lernlinse“ und entwickelt einen theoretischen Bezugsrahmen. Lernen vollzieht sich jedoch nicht nur in rationaler Form durch Erfolge, sondern auch durch Misserfolge¹⁸. Bedeutsame Herausforderungen und Probleme im Gründungsprozess haben das Potenzial, verbesserte Lernergebnisse zu initiieren. Sowohl positive als auch negative Einflüsse von Vereinfachungsstrategien auf das unternehmerische Lernen konnten von Holcomb¹⁹ und Baron²⁰ bestätigt werden.

Zahlreiche Forschungen mit Bezug auf Lernen haben den positiven Einfluss von früherem Wissen und Erfahrungen auf den Lernprozess und auf die Wissensstruktur untersucht und nachgewiesen.²¹ Auch Politis²² hebt die Bedeutung der Praxiserfahrung beim Entwickeln von unternehmerischem Wissen hervor. Das führt zu einer Unterscheidung zwischen der Erfahrung eines Gründers und dem Wissen, das als Ergebnis der Erfahrung aufgenommen wird. Obwohl die Lerneffekte aus früherer Erfahrung bereits diskutiert wurden, hat Politis als erster diese Unterscheidung diskutiert. Eine umfassende Studie hat Merz durchgeführt, der zum Teil einen positiven Zusammenhang zwischen unternehmerischer Erfahrung und Unternehmenserfolg konstatiert.²³ Diese Studien fokussieren auf den Einfluss der Gründungsmotivation und die Gründungsfähigkeit, die richtungsweisend für die Selbständigkeit sind. Unzureichende Forschungen liegen hingegen ab dem Zeitpunkt der Entscheidung zur Gründung vor. Aus diesem Grund konzentriert sich die vorliegende Arbeit auf den Zeitraum nach der Gründungsentscheidung.

Forschungsbestrebungen zum Thema Entrepreneurial Learning können Beiträge für die Entrepreneurship Education liefern. Entrepreneurship Education führt an Hochschulen potentielle Unternehmensgründer an die Gründungsthematik heran, indem sie eine spezielle Vorbereitung auf die Selbständigkeit erhalten und durch praxisnahe Ausbildung auf das Unternehmertum vorbereitet werden.²⁴ Dabei sollen fachlich-methodische Kompetenzen sowie sozial-kommunikative Kompetenzen²⁵ vermittelt werden. Erkenntnisse über den Lernprozess und dessen Einflüsse können Hintergründe liefern, die für die Gestaltung einer praxisbezogenen Ausbildung relevant sind. Informationen über gründungsrelevante Kompetenzfelder ermöglichen fachlich-methodische oder sozial-kommunikative Schwerpunktsetzungen. Wenn davon ausgegangen wird, dass Gründer Defizite oder Bedarfe in bestimmten Kompetenzfeldern aufweisen, die sich zum Teil der Ausbildung entziehen, ist es umso wichtiger, einen Rahmen für „praxisnahes Lernen“ zu schaffen.²⁶

1.4 Strukturierung der Arbeit

Die Einführung in die Thematik und die Aufarbeitung des theoretischen Teils erfolgt anhand einer Literaturrecherche und -analyse, die den ersten Teil der Arbeit umfasst. Im Anschluss daran werden die Ergebnisse der qualitativen Studie ausgeführt und durch Interpretationen sowie Schlussfolgerungen abgerundet.

Im Einführungskapitel werden die Grundlagen des Entrepreneurial Learning und die dafür relevanten Abgrenzungen vorgenommen. Mithilfe der terminologischen Begriffe wird der Untersuchungsrahmen für den Lernprozess und für die Kompetenzfelder in der Arbeit abgesteckt.

Im nächsten Kapitel wird der Zugang zu Entrepreneurship über den kompetenzbasierten Ansatz („Competence-based view“), der in die Ressourcen- und Kompetenzforschung eingereiht werden kann, erreicht. Dieser ist geeignet, aus verschiedenartigen Kompetenzen des Unternehmens Wettbewerbsvorteile zu generieren.²⁷ Eine weitere Strömung stellt den Entrepreneur anhand der Cognitive Theory dar, die auf sein Verhalten und seine Verhaltensänderungen zentriert ist. Durch die zentrale Betrachtung des Lernprozesses und die darin enthaltene Entwicklung von Erfahrungen zu Kompetenzen, scheint die Cognitive Theory als geeignet. Sie dient auch dazu, Erfahrung als Auslöser von Lernprozessen zu betrachten, die in einer Verhaltensändernung münden. Einflussfaktoren aus der Cognitive Theory, die wesentlich auf den Lernprozess einwirken, werden beleuchtet wie beispielsweise Vereinfachungsstrategien und Heuristiken.

In weiterer Folge wird der Lernprozess des Erfahrungslernens erarbeitet, der in den Gründungsphasen dazu führt, dass Wissen durch Erfahrung aufgenommen, durch Verarbeiten in neues Wissen umstrukturiert und mit bestehendem Wissen kombiniert wird. Bei diesem zentralen Prozess werden die kritischen Erfolgsfaktoren ermittelt und in interne, externe und situative Einflussfaktoren gegliedert. Wesentliche interne Einflussfaktoren umfassen die Lernkompetenz (Lernstile und Lernfähigkeiten) sowie die Erwartungen und Ziele, die Erfahrung vor der Gründung, die Wahrnehmung (Vereinfachungsstrategien und Heuristiken) und die Lernkultur. Als externe Einflussfaktoren des Lernprozesses werden das mikrosoziale Umfeld (Familie und Freunde), die Aus- und Weiterbildung (Entrepreneurship Education) und die Beratung mit speziellem Fokus auf die Gründungsberatung identifiziert. Situative Einflussfaktoren umfassen die Bedingungen im Gründungsprozess, denen sich der Gründer gegenübersieht und den Lernprozess als solches mitprägt. Das Ergebnis des Lernprozesses sind das neue Wissen und die neuen Kompetenzen, die anhand der gründungsrelevanten Kompetenzfelder (GvK) dargestellt werden. Als erfolgreich wird der Lernprozess gesehen, wenn sich der Gründer durch Erfahrungslernen vom Kenner zum Experten entwickelt und der Gründer seine persönlichen bzw. finanziellen Ziele erreicht. Es gilt dabei auch, die erfolgskritischen Kompetenzbedarfe bzw. -defizite zu ermitteln, um die Bereiche zu identifizieren, in denen sich die Gründer entwickelt haben. Gründungsrelevante Kompetenzfelder sollen auch im Hinblick darauf untersucht werden, in welchen Bereichen die Gründungsberatung einen Beitrag leisten kann.

Gemäß der Zielsetzung der Arbeit gilt es, einen integrativen Rahmen zu schaffen, der den Zusammenhang zwischen dem Lernprozess und der Wissensstruktur bzw. der Kompetenzstruktur skizziert. Dabei darf die Struktur nicht als statisch missverstanden werden, sondern muss auch im Sinne bzw. mit Hilfe eines optimalen Lernprozesses angepasst und verändert werden.

Im zweiten Teil werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung veranschaulicht. Demnach reflektieren Gründer fünf Jahre nach der Gründung die Problembereiche ihres persönlichen Gründungsprozesses und erläutern, was die Erfahrung sie gelehrt hat (lessons learned). Im Hinblick auf die theoretische Ausarbeitung sollen Kompetenzdefizite identifiziert werden, die durch subjektive Einschätzung ermittelt werden. Die Bedeutung der Gründungsberatung soll dabei als Einflussfaktor durch Befragung von 20 Jungunternehmern in Oberösterreich retrospektiv erhoben werden. Auch Gründungsberater als Experten tragen zur Ergänzung des Selbstbildes der Gründer durch ein Fremdbild bei, um so eine zweite Perspektive zu erhalten.

Ein Überblick der Bearbeitung und des Argumentationsganges findet sich in der Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Integrativer Modellrahmen der Arbeit ²⁸

2 Terminologische Abgrenzung

Um ein einheitliches Begriffsverständnis zu gewährleisten, werden im Folgenden die für die Arbeit zentralen Begriffe abgegrenzt und definiert.

2.1 Entrepreneurial Learning

Lernen wird als Prozess betrachtet, bei dem Wissen und Kompetenz generiert werden. Entrepreneurial Learning (unternehmerisches Lernen) wird demnach als Prozess verstanden, bei dem gründungsrelevantes Wissen und Kompetenz entwickelt werden, zum einen, um Entrepreneur zu werden, und zum anderen, um Entrepreneur zu sein. In der vorliegenden Arbeit wird vorwiegend auf den Aspekt des Entrepreneur-„Seins“ fokussiert.

Lernen trägt weiter dazu bei, dass Unsicherheit vor allem im Gründungsprozess reduziert werden kann. Gerade im Entrepreneurship-Bereich kommt dem Lernen aufgrund der Fülle an Neuheiten und an Informationsüberflutungen eine besondere Bedeutung zu.²⁹ Ein strukturierter Lernprozess, ist dabei ein kritischer Erfolgsfaktor, der für ein Unternehmen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil (USP) generieren kann.³⁰

2.1.1 Lernen durch Erfahrung

Der Zusammenhang der Lernebenen wird durch die Individualebene, die Gruppenebene, die Organisationsebene und die Netzwerkebene abgebildet. Den Ausgangspunkt stellt das individuelle Lernen dar, bei dem als wichtigste Formen das Erfahrungslernen und das Beobachtungslernen identifiziert werden können. Diese individuellen Erfahrungen werden zusammengeführt und ergeben die Grundlage für Lernpotenziale auf einer Gruppenebene in einem Unternehmen. Auf Organisationsebene werden die individuellen Lernpotenziale sowie die gruppen- bzw. teambasierten Lernpotenziale verknüpft, die sich zum organisationalen Lernerfolg hinzufügen lassen. Dabei ist zu beachten, dass das Organisationslernen nicht als Summe des individuellen Lernens betrachtet werden kann, sondern dass Interaktionen eine wesentliche Rolle spielen. Das heißt auch, dass die Lernprozesse des Individuums oder der Gruppe nicht gleichzeitig als dieselben Lernprozesse der Organisation interpretiert werden können. Nichtsdestotrotz bildet das individuelle Lernen den Ausgangspunkt für jegliches Lernen im Unternehmen. Darüber hinaus finden auch Interaktionen außerhalb der

Kapitel 2: Terminologische Abgrenzung

Organisation mit der Netzwerkebene, die durch Kunden, Lieferanten oder Beratern gekennzeichnet wird, statt.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ebenen des Lernens ³²

Lernen kann sowohl formell, wie zum Beispiel in Form von Seminaren oder Ausbildungen, als auch informell durchgeführt werden. Im Gegensatz zum formellen Lernen, das sich in Bildungseinrichtungen vollzieht, tritt informelles Lernen am Arbeitsplatz und im Alltag auf. Letzteres beinhaltet das Erfahrungslernen, das sowohl in der Form des bewussten (expliziten) als auch unbewussten (impliziten) Lernens im Gründungsprozess auftreten kann.³³ Entrepreneurial Learning wird in einer praktischen Form durchgeführt, die „learning by doing“, „learning on the job“ oder „trial and error“ (Versuch und Irrtum) umfasst und von Gründern vor allem in den Anfangsphasen bevorzugt werden.³⁴

Beim Erfahrungslernen wird die eigene Erfahrung unmittelbar als Auslöser von Lernprozessen gesehen. Im Gegensatz dazu bezeichnet Beobachtungslernen den Prozess, bei dem der Gründer durch Beobachtung von Verhaltensweisen anderer Personen, neues Wissen identifiziert. Es findet mittelbar statt und muss nicht den langwierigen Prozess von „trial and error“ durch den Lernenden selbst durchlaufen,³⁵ allerdings stehen nicht alle Informationen durch Beobachten zur Verfügung.³⁶ Das entscheidende Abgrenzungsmerkmal dieser beiden Lernformen ist, ob aus eigenen oder fremden Erfahrung gelernt wird.³⁷

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden unter Erfahrungslernen sowohl Lernen durch eigene Erfahrung als auch Lernen durch Beobachtung subsumiert, bei Ausnahmen wird dezidiert darauf hingewiesen. Im Fokus der Betrachtung steht folglich das individuelle Lernen aus der Perspektive des Individuums. Externe Einflussfaktoren auf den Lernprozess, wie beispielsweise die Gründungsberatung implizieren jedoch Interaktion mit dem Umfeld und somit mit der Netzwerkebene. Erfahrungslernen wird dabei ab dem Zeitpunkt des Entschlusses, Gründer zu werden, behandelt. Voraussetzung dafür sind auch frühere Erfahrungen des Entrepreneurs, die es zunächst genauer zu betrachten gilt.³⁸ Diese Erfahrungen lassen sich jedoch nicht eindeutig ihrem Ursprung aus eigenen Erfahrungen oder fremden Erfahrungen zuordnen.

2.1.2 Erfahrungen

Zunächst ist Lebens- und Berufserfahrung Voraussetzung für die Entscheidung, Entrepreneur zu werden. Je mehr davon vor der Unternehmensgründung vorhanden sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass unternehmerische Ideen umgesetzt werden.³⁹ Die Bedeutung der Berufserfahrung, in Form der Praxis- und Branchenerfahrung, wurde in einer aktuellen Studie⁴⁰ aus der Sicht der Entrepreneure als unverzichtbar und als Treiber des Unternehmenserfolges erkannt.

Verschiedene Erfahrungs- und Tätigkeitsfelder des Gründers, die für den Gründungsprozess relevant sind, zeichnen sich in der Literatur folgendermaßen ab:⁴¹

- Zunächst können der Berufserfahrung („work experience“) die allgemeinen bisherigen Erfahrungen wie Problemlösen, Verhandeln oder Entscheidungsfindung in einem bestimmten Beruf zugeordnet werden.
- Fachliche Erfahrungen werden in speziellen Fachgebieten durch die bisherige Tätigkeit geprägt. Facherfahrungen können dabei beispielsweise Finanzen, Marketing oder Produktentwicklung umfassen.
- Managementerfahrung („management experience“) enthält Erfahrungen aus einer verantwortungsvollen koordinatorischen Tätigkeit. Studien zeigen, dass Entrepreneure mit mehr Managementerfahrung, Unternehmen mit mehr Mitarbeitern und höherem Wachstum gründen, als Entrepreneure mit wenig Erfahrung.⁴²
- Branchenerfahrungen haben einen starken Einfluss auf die Gründung, weil Zugänge zu Brancheninformationen Vorteile bieten können. Erfahrungen als Kunde oder als Mitarbeiter in einer Branche schaffen ebenfalls ein besseres Verständnis für branchenspezifische Gegebenheiten.
- Frühere Gründungserfahrung („entrepreneurial experience“) bringt implizites Wissen⁴³ mit sich, das für Entscheidungen zum Entrepreneurship in unsicheren Situationen und unter Zeitdruck hilfreich sein kann. Eine Studie belegt, dass Entrepreneure ohne diese unternehmerische Erfahrung mehr Information nachfragen, was bedeuten kann, dass gründungsrelevante Erfahrung ein Substitut für Informations- ansammlung darstellen kann.⁴⁴

Diese Felder, die nicht überschneidungsfrei ermittelbar sind, dienen als Voraussetzung für die Gründung und werden auch im Gründungsprozess wirksam. Sie dienen als Grundlage für den Aufbau von gründungsrelevanten Kompetenzfeldern und können sowohl positiver Natur als auch negativer Natur sein, und dadurch unterschiedliche Auswirkungen auf den Unternehmensgründer haben. Demnach sind positive Erfahrungen in Form von Erfolg weniger wirksam für den Lerneffekt als negative Erfahrungen, die den Grundstein für das Lernen legen.⁴⁵

Mithilfe der Erfahrung werden durch den Lernprozess Wissen und Kompetenzen entwickelt, die es nun genauer zu erläutern und abzugrenzen gilt.

2.1.3 Kompetenzen

Ein Zitat des amerikanischen Gründers des Automobilherstellers Ford Motor Company Henry Ford soll gelautet haben:

„ Wer hofft, durch Geld seine Unabhängigkeit zu erlangen, wird sein Ziel nie erreichen. Das einzige, worauf man sich in dieser Welt wirklich verlassen kann, sind eigenes Wissen, Erfahrung und K ö nnen. “ ⁴⁶

Mit dem Begriff Kompetenz wird in der vorliegenden Arbeit ein sinnvolles und ziel- gerichtetes Handeln unter Unsicherheit verstanden. Dieses selbstorganisierte Handeln⁴⁷ umschließt die Fähigkeit, explizites Wissen, implizites Wissen (Erfahrung) und Fertigkeiten (Können) effektiv zu nutzen.⁴⁸ Erst durch Kompetenz kann Wissen in Handlungen umgesetzt werden.

Explizites Wissen⁴⁹ ist leichter an andere übertragbar und dient daher als Grundlage für formelle Berufsausbildung und formelles Lernen.⁵⁰ Lösungen werden anhand eines logischen Prozesses bzw. von logischen Überlegungen herbeigeführt. Annahmen, Regeln und Wissen können dabei bewusst kommuniziert werden.

Implizites Wissen (tacit knowledge) hingegen ist gekennzeichnet durch unbewusstes Hintergrundwissen beispielsweise in der Form von Branchenerfahrung oder Praxis- bzw. Berufserfahrung und kann dadurch schwer weitergegeben werden.⁵¹ Im Gegensatz zum expliziten Wissen wird es durch seine intuitive Komponente charakterisiert. Dadurch kann der Vorteil der Flexibilität in Situationen mit unvollständigen Informationen generiert werden.⁵² Für eine optimale Entscheidung werden sowohl logische als auch intuitive Komponenten gleichzeitig berücksichtigt. Dies ist jedoch, aufgrund des Zeitdrucks bei Entscheidungen oder aufgrund von fehlendem expliziten Wissen nicht immer möglich.⁵³ Erfolgreiches Entrepreneurship hängt demnach von der Umsetzung des impliziten Wissens ab.⁵⁴

Fertigkeiten stellen konkretes und inhaltliches Können dar, das durch Übung soweit automatisiert ist, dass Verhaltensweisen routiniert vollzogen werden können, ohne dass es bewusster Zuwendung bedarf. Aufgrund ihres Automatisierungsgrades sind sie wenig anfällig auf Störbarkeit, jedoch auch schwer einer Korrekturmöglichkeit zugänglich.

Es wird ersichtlich, dass Wissen⁵⁵, aber auch Fertigkeiten, nur Teilbereiche von Kompetenz abbilden. Kompetenzen ermöglichen Handlungsfähigkeit in wenig standardisierten und neuartigen Problembereichen⁵⁶ durch selbstverantwortete Regeln, Werte und Normen.⁵⁷

Die drei Elemente der Handlungskompetenz im Gründungsprozess können dabei auf unterschiedliche Ausprägungen bezogen werden. Sie können sich auf die Person selbst beziehen oder auf Bereiche, die inhaltlich-fachlich bzw. methodisch erfasst werden. Weiters werden sowohl die sozial-kommunikative Perspektive als auch führungsorientierte Beziehungen und darüber hinaus auch personale Eigenschaften bzw. Charaktereigenschaften umschlossen.⁵⁸ In dieser Arbeit wird dementsprechend eine neuere Klassifizierung der Kompetenzen nach Kasper/Mühlbachler/von Rosenstiel⁵⁹ vorgenommen und anhand von Beispielen verdeutlicht:

- EDV-Wissen, reflexives Denken, Entscheidungsverhalten, Rechnungswesen, Strategien oder Markt- und Branchenwissen können der fachlich-methodischen Kompetenz zugeordnet werden.
- Für die sozial-kommunikative Kompetenz können Teamfähigkeit, Verhandlungsgeschick oder Kommunikationsfähigkeit als Beispiele angeführt werden.
- Die Führungskompetenz umfasst Fähigkeiten zur Motivation, zur Personalauswahl oder zur Personalentwicklung.
- Der selbstdispositiven Kompetenz werden Bereiche zugerechnet, die selbstorganisatorischen Einsatz der persönlichen Ressourcen betreffen, wie beispielsweise Zeitmanagement, Flexibilität, Innovationsfähigkeit oder unternehmerisches Denken.
- Personale Kompetenz bezieht sich auf herausragende Persönlichkeitseigenschaften, wie Risikobereitschaft, Lernbereitschaft, interne Kontrollüberzeugung, Leistungsbereitschaft oder Unabhängigkeitsstreben, die auch als typische Eigenschaften von Entrepreneuren gelten (Persönlichkeitskompetenz).⁶⁰

Innerhalb dieser Kompetenzklassen lässt sich ein Differenzierungsgrad mithilfe einer dreistufigen Skala in Kenner, Könner und Experte vornehmen.⁶¹ Diese Differenzierung ist wichtig, um Kompetenzen beurteilen und Unterschiede darstellen zu können. Als Ziel von Entrepreneuren gilt es, sich vom Kenner zum Experten in den relevanten Kompetenzklassen zu entwickeln. Während jedoch bei der fachlich-methodischen Kompetenz diese Unterscheidung eindeutig ableitbar ist, können die restlichen Kompetenzklassen nur subjektiv ermittelt werden. Zentral dabei sind der Umgang und die Aneignung von Informationen, die zu Wissen und Kompetenzen verarbeitet werden. Im Bereich der Kompetenzmessung⁶² gibt es zahlreiche Verfahren, um verschiedene Kompetenzen detailliert zu erfassen. Damit der Umfang dieser Arbeit nicht gesprengt wird, wurde eine einfache Variante der genannten dreiteiligen Einstufung gewählt. Ziel ist hier nicht die exakte Erfassung der Kompetenzen, sondern das Identifizieren einer Tendenz.

Personale Kompetenzen enthalten typische Eigenschaften des Entrepreneurs, während die fachlich-methodische Kompetenz die inhaltliche Komponente des Entrepreneurship ausfüllt. Laut einer Studie⁶³ spielen in der betrieblichen Weiterbildung vorwiegend die fachliche-methodische Kompetenz und zunehmend auch die sozial-kommunikative Kompetenz eine wichtige Rolle.

2.1.4 Gründungsrelevante Kompetenzfelder

Die beschriebene Handlungskompetenz wird anhand von Tätigkeits- und Aufgabenbereichen im Gründungsprozess erläutert und als Ergebnis des Lernprozesses lokalisiert. Folgende Matrix stellt die Zusammenführung der Teilkomponenten dar, die gründungsrelevante Kompetenzfelder abbilden und in die Praxis überführen. Dabei gilt es, kritische Handlungsfelder herauszufinden, die anhand einer optimalen Lernstrategie zu einem nachhaltigen Unternehmen führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gründungsrelevante Kompetenzfelder ⁶⁴

Während manche Felder offensichtlich in den Gründungsphasen auftreten und vorhergesehen werden können, gibt es Kompetenzbereiche, die schwer antizipierbar sind und so zu Kompetenzdefiziten führen können. Die empirische Untersuchung soll versuchen, diesen „blinden Fleck“ offenzulegen und die wahrgenommenen gründungsrelevanten Felder der Matrix zu befüllen.

2.1.5 Entrepreneurship Education (EE)

Lernen wird zunehmend als Kompetenzentwicklung verstanden, die auf handlungsorientierte Fähigkeiten, Kenntnisse und Verhaltensweisen gerichtet ist. Dabei können Wissen und Kompetenzen nicht allein über Schulungssysteme im Sinne von „Seminarlernen“ erworben werden, sondern es muss dem „Erfahrungslernen“ ein breiter Raum gegeben werden.⁶⁵ Dies kann in der Form von praxisnahen Lernmethoden, wie On-the-job Training, Einführungs- und Traineeprogrammen, Projektlernen, Action-Learning-Programme oder Coaching, erfolgen.⁶⁶

Hauptziel der Entrepreneurship Education ist es, Ausbildungen für Personen anzubieten, die als potentielle Unternehmensgründer gelten. Wird davon ausgegangen, dass Unternehmerfähigkeiten nicht angeboren, sondern erlernbar sind, so soll anhand von gelenkten Lernprozessen versucht werden, Personen zu entwickeln.⁶⁷ Dieser Lernprozess lässt neue Handlungs- und Verhaltensweisen entstehen, die zu Entrepreneurship führen oder motivieren. Vorhandene Potenziale sollen entdeckt werden, wobei für bestehende Potenziale auch neue Perspektiven erschlossen werden können.⁶⁸

Die Arbeit soll eine integrative Lernperspektive schaffen und kann als Hintergrundinformation für potentielle Gründer in der Entrepreneurship Education dienen und in Lernmethoden einfließen. Ergeben sich Kompetenzbedarfe und nicht antizipierte Kompetenzfelder, so besteht die Möglichkeit, aus den Fehlern anderer zu lernen und vorbeugende Maßnahmen für den Gründungsprozess zu integrieren. Ziel soll es sein, Aspekte des formellen Lernens mit Aspekten des informellen Lernens zu verbinden.

2.2 Umfeld des Entrepreneurial Learning

2.2.1 Entrepreneurship und Entrepreneur

Der Begriff Entrepreneurship stammt vom französischen „Entrepreneur“, und lässt sich mit „Unternehmer“ oder „Unternehmertum“ übersetzen. Es herrscht in der wissenschaftlichen Literatur jedoch keine einheitliche Terminologie für diese Begriffe. In dieser Arbeit soll diese Diskussion ausgeklammert werden, und die beiden Begriffe werden synonym verwendet.

Historisch betrachtet erlangte Entrepreneurship in den Wirtschaftswissenschaften Berühmt- heit durch Schumpeter (1883 - 1950), der den Innovationsaspekt und die Dynamik in den Mittelpunkt rückte und als typische Eigenschaft des Entrepreneurs deklarierte. Während unternehmerische Chancen bei Schumpeter durch neue Informationen erkannt wurden, führte Kirzner (1978) die Wahrnehmung von Chancen auf die unterschiedlichen Zugänge zu Information und auf die Interpretation dieser Informationen zurück.⁶⁹ In Flueglistaller wird Entrepreneurship demnach als „ Prozess, der von Individuen vorgenommen wird, welche neue, unternehmerische Gelegenheiten identifizieren, evaluieren und nutzen “⁷⁰ definiert. Der genannte unternehmerische Prozess wird dabei ab der Entdeckung von neuen Geschäftsideen oder Chancen bis hin zur nachhaltigen Etablierung des Unternehmens verstanden.

Entrepreneurship Aktivitäten finden in verschiedenen Situationen statt, wobei sich der Gründer pro-aktiv, das heißt aus eigener Initiative, der Ausgangssituation anpasst. Die situativen Rahmenbedingungen sind jedoch vielfältig und schwer zu erfassen. Gründer sind daher unvollständiger und ungleich verteilter Information ausgesetzt und können ihre Handlungskonsequenzen nicht vollständig abschätzen.⁷¹

Die Ausgangssituation des Entrepreneurs ist infolgedessen von Unsicherheit und unvollkommener Informationen geprägt und setzt beim Akteur bestimmte Eigenschaften und Handlungs- bzw. Verhaltensweisen voraus, die zur Unternehmensgründung führen. Dabei wird das Zusammenwirken der relevanten Gründungsfaktoren im Modell der Gründungs-und Übernahmekompetenz (Abbildung 4) zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Modell der Gründungs- und Ü bernahmekompetenz ⁷²

In Abhängigkeit von der individuellen Gründungskompetenz, die durch explitites und implizites Wissen einerseits und andererseits durch die Gründungsmotivation beeinflusst wird, trifft ein Individuum die Entscheidung zur Gründung. Auf diese Gründungskompetenz wirken auch stabile Persönlichkeitseigenschaften ein.⁷³ Diese Eigenschaften beeinflussen die Informationsidentifikation, -aufnahme und -verarbeitung im Gründungsprozess und sind nur zum Teil längerfristig veränderbar. Die generelle Lernmotivation und die präferierten Arbeits- und Lernstrategien werden durch sie ebenfalls geprägt.⁷⁴

Rahmenbedingungen wirken sich fördernd oder hemmend auf die Gründungskompetenz aus. Dabei beeinflussen verschiedene Faktoren den Gründer im Hinblick auf seine Gründungsentscheidung. Grundlegend prägen Familie und Freunde den potentiellen Gründer in starkem Maße und in weiterer Folge auch die Entrepreneurship Education. Die Form des Lernens und das Wissen vor der Gründung führen auch zu selektiver Wahrnehmung der finanziellen, technischen und personellen Ressourcen sowie die Infrastruktur von Beratung bis hin zu situativen Gegebenheiten.⁷⁵

Die Faktoren in diesem Modell sind jedoch nicht statisch, sondern interagieren miteinander. Gründungskompetenz oder Gründungsfähigkeit sind nicht per se vorhanden, also nicht angeboren⁷⁶, sondern dynamisch und können sich entwickeln.⁷⁷ Dieses Modell bildet die Gründungskompetenz ab, die dazu führt, Entrepreneur zu werden. Im Gegensatz dazu wird in der vorliegenden Arbeit auf die Handlungskompetenz im Gründungsprozess fokussiert, für die das Modell der Gründungskompetenz als Voraussetzung betrachtet wird.

2.2.2 Entrepreneurship und KMU

Entrepreneurship in seiner Kerndefinition beinhaltet die Gründung eines neuen innovativen Unternehmens. In den meisten Fällen werden diese Gründungen zunächst als kleine Unternehmen vorgenommen. Dies belegt auch die Statistik, denn in Österreich sind in etwa 99 Prozent der Gesamtunternehmen Klein- und Mittelbetriebe. Die Begriffe Entrepreneurship und KMU (Klein- und Mittelunternehmen) sind somit eng verbunden.⁷⁸ Erster umfasst auch Großunternehmen, die in der vorliegenden Arbeit nicht behandelt werden. Es wird auf KMU fokussiert, die im Folgenden noch genauer charakterisiert und sowohl quantivativ als auch qualitativ abgegrenzt werden.

Quantitative Merkmale von KMU

Die Gruppe der KMU lässt sich in Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen untergliedern. Laut EU-Kommission⁷⁹ gelten noch weitere Abgrenzungskriterien, wie die Jahresbilanz- summe und Beteiligungsgrenzen, auf die in diesem Rahmen nicht näher eingegangen wird. Für die Betrachtung in dieser Arbeit wird das Kriterium der Mitarbeiteranzahl in den Vordergrund gestellt, und die finanziellen Grenzen werden weitgehend ausgeklammert, da diese vor allem bei Kleinst- und Kleinunternehmen schwer zu ermitteln sind. Eine weitere Unterteilung von Kleinstunternehmen wurde in EPU und Kleinunternehmen vorgenommen, um differenziertere Betrachtungen zu ermöglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abgrenzung KMU ⁸⁰

Qualitative Merkmale von KMU

KMU sind weiters durch eine Struktur und Unternehmenskultur gekennzeichnet, die von der persönlichen Unternehmensführung geprägt ist, und auf direkten Kontakt ausgerichtet ist. Dieser persönliche Kontakt und auch Netzwerkkontakte mit Kunden, Lieferanten oder Branchenkollegen sind charakteristisch für KMU. Häufig werden diese auch als Familienunternehmen geführt, das sich auch im Besitz des Entrepreneurs befindet. Entscheidungen werden typischerweise operativ, mit Intuition (implizitem Wissen) und geringem Planungsaufwand getroffen. Daneben beschränkt sich das Produkt- und Dienstleistungsfeld auf einen engen Bereich.⁸¹ Diese qualitativen Merkmale sind jedoch nicht als taxative Auflistung zu verstehen, sondern sollen den Charakter von KMU veranschaulichen.

In der vorliegenden Arbeit wird Entrepreneurship anhand von oberösterreichischen EinPersonen-, Kleinst- und Kleinunternehmen thematisiert und untersucht. Spezielle Regionen im städtischen und ländlichen Bereich wurden für den Untersuchungszweck ausgewählt: Bezirk Linz-Stadt, Linz-Land und Bezirk Gmunden.

2.2.3 Erfolgskriterien für KMU

Ziel eines jeden Entrepreneurs ist es, ein erfolgreiches und nachhaltiges Unternehmen zu gründen. Erfolg ist jedoch vor allem in Klein- und Mittelunternehmen (KMU) sehr differenziert zu betrachten, weil jedes Unternehmen unterschiedliche Ziele verfolgt. Grundsätzlich können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Erfolgskriterien unterschieden werden.⁸² Monetäre Erfolgskriterien wie Umsatzzahlen oder Rentabilitätszahlen sind objektiv, jedoch bei KMU kaum direkt zu ermitteln. Deshalb ist es sinnvoll, auf subjektive Erfolgskriterien zurückzugreifen, die zu einer nachhaltigen Gründung beitragen. Bei Analysen von besonders erfolgreichen KMU zeigt sich, dass diese sich auf Kernkompetenzen fokussieren und sich durch Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Risikobereitschaft auszeichnen.⁸³ Eine weitere subjektive Erfolgsvariable stellt die Handlungskompetenz im Gründungsprozess dar, die anhand der dreistufigen Untergliederung vom Kenner bis zum Experten unterschieden wird. Kompetenzen werden somit aufgrund von subjektiven Einschätzungen ermittelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Auswahl Erfolgkriterien für KMU ⁸⁴

Es wird in der Arbeit davon ausgegangen, dass der Lernprozess erfolgreich ist, wenn die Kompetenzen sich im relevanten Bereich für den Gründer vom Kenner zum Experten entwickelt haben. Als weiteres Erfolgskriterium wird angenommen, dass sich ein Unternehmen bereits fünf Jahre am Markt behaupten konnte.

2.2.4 Gründungsprozess

Die Gründung wird durch eine Prozesskomponente determiniert, die sich über einen längeren Zeitraum hinziehen kann. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, den Prozess in Phasen zu untergliedern, der eine Struktur erkennen lässt.⁸⁵ Prozesscharakter impliziert auch, dass die Phasen nicht strikt einer Reihenfolge unterliegen, sondern dass vielmehr Rückkoppelungs- prozesse integriert sein können. Das bedeutet, dass bereits durchlaufene Phasen noch einmal durchlaufen werden können.⁸⁶

In der Gründungsforschung haben sich in den letzten Jahren unzählige Prozessmodelle entwickelt. Gemein haben diese Modelle, dass vor der fomellen Gründung eine Keimphase (Seed-Phase) berücksichtigt werden muss. Ebenso klar ist, dass nach dem Gründungsakt der Gründungsprozess noch nicht abgeschlossen ist. Wird die ökonomische Perspektive betrachtet, ist der Abschluss nicht die formale Gründung, sondern die erfolgreiche Etablierung des Unternehmens.⁸⁷ Am übersichtlichsten erscheint der Autorin dieser Arbeit das Prozessmodell nach Klandt.⁸⁸

Demnach wird die erste Phase durch eine Vorgründungsphase (Seed-Phase) dargestellt, die Vorbereitungen zur Gründung umfasst. Dabei wird die Ideengewinnung und -prüfung durchgeführt, und des Weiteren werden konzeptionelle Überlegungen bzw. die Planung vorgenommen. Tätigkeiten, wie Business Plan erstellen oder Marktanalysen durchführen, fallen in diese Phase ebenso wie die Entscheidung für eine Struktur des Unternehmens.

In der Gründungsphase (Start-up) findet die formale Gründung des Unternehmens statt und die praktische Umsetzung der Planung bis zur Aufnahme der Geschäftstätigkeit. Dazu müssen Mitarbeiter und Räumlichkeiten gefunden und es muss mit Marketingmaßnahmen begonnen werden.

Als Ziel der Frühentwicklungsphase (Early Stage) wird die Etablierung am Markt angesehen. Im Lebenszyklus eines Unternehmens wird der Prozess von der Wachstumsphase und der Konsolidierungsphase weitergeführt, die in dieser Arbeit nicht mehr im Zentrum der Betrachtung stehen.⁸⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Phasen des Gründungsprozesses ⁹⁰

Je nach Branche und Gründungsform können diese Phasen unterschiedlich lang und intensiv ausfallen. Es wird davon ausgegangen, dass der Gründungsprozess bei KMU nach fünf Jahren jedenfalls abgeschlossen ist. Aus diesem Grund werden in der Arbeit Unternehmen fünf Jahre nach der formalen Gründung betrachtet, um den Gründungsprozess retrospektiv beurteilen zu können.

In den Gründungsphasen werden unterschiedliche Bezeichnungen für den Unternehmer verwendet. In der Vorgründungsphase bis zur formalen Gründung gilt die Bezeichnung des Gründers.⁹¹ Nach der formalen Gründung wird der Gründer zum Jungunternehmer. Über die Dauer des Status als Jungunternehmer gibt es verschiedene Varianten der Abgrenzung. Laut GEM-Report⁹² ist dieser Status bis dreieinhalb Jahre nach der Formalgründung gültig. In der Studie über „JungunternehmerInnen in Oberösterreich“⁹³ gilt dieser Zeitraum bis fünf Jahre nach der Gründung. In der vorliegenden Arbeit wird die zweite Zuordnung herangezogen. Die Unterscheidung des Status ist im weiteren Verlauf der Arbeit wesentlich, weil die Ausgangssituation von Gründern und Jungunternehmern differenziert zu erfassen ist.

2.2.5 Gründungsberatung

Zur Unterstützung der Tätigkeiten im Gründungsprozess kann die Gründungsberatung Hilfestellung leisten. Dies vor allem bei der Vorbereitung und bei der formalen Gründung sowie bei der Beurteilung der innovativ gestalterischen Tätigkeit. Durch die Komplexität und Intransparenz des Gründungsvorhabens entsteht ein erhöhter Informationsbedarf, den der Gründer nur in Verbindung mit externen Informationsquellen schließen kann. Erfahrungs-, Kompetenz- und Informationsdefizite bei der Gründung eines Unternehmens rufen folglich einen erheblichen Beratungsbedarf hervor.⁹⁴ Der sowohl quantitative als auch qualitative Mangel an Erfahrungen, an fachlich-methodischen oder an sozial-kommunikativen Kompetenzen soll mit Hilfe von geeigneter Gründungsberatung verringert werden.⁹⁵

Dabei soll die Gründungsberatung für den Gründer optimalerweise mehrere Funktionen erfüllen:⁹⁶ Zum einen soll die Beratung gegen Fehlentscheidungen absichern (Konfirmationsfunktion). Weiters kann der Berater vor Betriebsblindheit schützen (Objektivierungsfunktion), und im Hinblick auf die Gründungskompetenz sollen Gründer motiviert und gegebenenfalls auch moderiert werden (Katalysatorfunktion). Die Beratung soll eine langfristige Hilfestellung zur Selbsthilfe bieten (Transferfunktion). Damit wird die selbstdispositive Kompetenz angesprochen. Letztlich soll eine wirtschaftlich günstigere Lösung erreicht werden, als ohne der externen Beratung (Wirtschaftlichkeitsfunktion).

Der Gründer kann bei der Gründungsberatung Wissen, Erfahrung und Fertigkeiten durch Interaktion und Kommunikation mit professionellen Gründungsberatern erhalten. Dabei wird die Beratungsleistung in Form von Vorschlägen erbracht und je nach Beratungsform individuell an die speziellen Bedürfnisse des Gründers angepasst.

Differenziert nach abnehmender Strukturiertheit und zunehmender Individualisierung bzw. Flexibilität lassen sich die Formen der Gründungsberatung⁹⁷ darstellen. Dadurch kann eine Abgrenzung und Einordnung der für die Arbeit relevanten Beratungskonzepte erreicht werden.

Die Gründungsberatung durch standardisierte Konzepte bringt keine neuen Konzepte hervor, sondern bezieht ihre Tätigkeit vorwiegend auf bewährte Lösungen, die auf Erfahrung und Erkenntnisse basieren. Diese werden auf die individuellen Bedürfnisse der Beratenden zugeschnitten, wie zB Gründungsplanungskonzepte.

Bei der Gründungsberatung durch gutachterliche Individualberatung bereitet der Beratende Entscheidungssituationen vor, die dann durch eine qualifizierte und objektive Bewertung beurteilt werden. Als Beispiel kann hier die Bewertung von Gründungsideen genannt werden.

Die Form der persönlichkeitsorientierten Gründungsberatung beinhaltet die Entwicklung der unternehmerischen Persönlichkeit. Persönlichkeitsbezogene Stärken und Defizite sollen dabei aufgedeckt werden, um individuelle Vorschläge für die persönliche Weiterentwicklung machen zu können. Eine Sonderform stellt das Coaching als persönliche Begleitung im Gründungsprozess dar.

Neben den Formen der Gründungsberatung sind die inhaltlichen Schwerpunkte der Beratung zentral. Der Beratungsbeitrag in der Vorgründungsphase kann die Gründungsplanung, die Unterstützung bei der Informationsbeschaffung und die kritische Reflexion des Gründungsvorhabens beinhalten.

In der Gründungsphase sind Beratungen für die Unterstützung der Ressourcenbeschaffung hilfreich und umfassen problembezogene Informationen sowie fachliche Beratungsangebote, wie beispielsweise rechtliche, betriebswirtschaftliche und technische Themen. Gerade für die Gründungsberatung stellt die Gründungsplanung den zentralen Beratungsinhalt dar.⁹⁸ In diesem Zusammenhang zählen Informationsdefizite und fehlerhafte Interpretationen verfügbarer Informationen zu den Hauptursachen bei gescheiterten Unternehmensgründungen, wodurch die Bedeutung herausgestrichen wird.

Die klassische Unternehmensberatung findet sich in der Frühentwicklungsphase, die jedoch nicht mehr der Gründungsberatung zuzuordnen ist.

Als Voraussetzungen für die erfolgreiche Interaktion zwischen Gründer und Berater werden einerseits die Beteiligungskompetenz des Gründers und andererseits die Beratungs- kompetenz des Beraters identifiziert. Komponenten der Beteiligungs- und der Beratungs- kompetenz sind die Handlungsfähigkeit (Funktion von expliziten und impliziten Wissen sowie Fertigkeiten), die Handlungsbereitschaft und die organisatorische Handlungs- zuständigkeit. Das Ausmaß dieser Komponenten ist für das erfolgreiche Gelingen der Beratung verantwortlich. Zur Erhöhung der Beratungskompetenz können positive Erfahrungen oder negative Erfahrungen von Gründern als Beispiele in der Beratung einen wesentlichen Beitrag leisten.⁹⁹

In der vorliegenden Arbeit wird auf die nicht-kommerzielle (öffentlich geförderte) Beratung fokussiert, die im Gegensatz zur klassisch kommerziellen Unternehmensberatung steht. Aufwändige Auswahlprozesse von Beratern und Kostenaspekte werden dadurch ausgeklammert. Charakterisiert wird die Gründungsberatung durch standardisierte Konzepte und die Gründungsberatung durch gutachterliche Individualberatung. Spezieller Fokus liegt dabei auf dem Arbeitsbereich des Gründer-Service in der Wirtschaftskammer Oberösterreich.

2.2.6 Gründungsberatung in der Wirtschaftskammer

Die Wirtschaftskammer Oberösterreich ist der gesetzliche Interessensvertreter und Service- Dienstleister für oberösterreichische Unternehmer. Das Gründer-Service als Serviceein- richtung der WKO bietet für Unternehmensgründer, Betriebsnachfolger und Franchisenehmer Unterstützung beim Start ins Unternehmertum.¹⁰⁰ Vorwiegend in der Vorgründungs- und Gründungsphase wird laut einer aktuellen Studie¹⁰¹ das Gründer-Service der Wirtschafts- kammer als wichtigste externe Informationsquelle im Gründungsprozess von Gründern herangezogen.

Die kostenlose Erstberatung und Erstinformation (NeuFöG-Beratung¹⁰² ) kann durch weiterführende Beratungen im betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Bereich in Anspruch genommen werden. Juristische und betriebswirtschaftliche Experten stehen dabei sowohl in der Wirtschaftskammer-Zentrale als auch in den Landes- und Bezirksstellen zur Verfügung.

Nachdem jedoch Jungunternehmer untersucht werden, die bereits fünf Jahre am Markt tätig sind, muss das Angebot zu diesem Zeitpunkt betrachtet werden. Schwerpunkte wurden vor allem auf Informationen im rechtlichen Rahmen der Gründung sowie auf individuelle Beratung über das Gründungsvorhaben gesetzt. Daraus lässt sich schließen, dass Gründer vor allem in der Vorgründungsphase und in der Gründungsphase Beratungen des GründerService in Anspruch genommen haben.

Ein wesentlicher Unterschied zur aktuellen Beratung besteht darin, dass die Beratungsstruktur im Gründer-Service vorwiegend in der Zentrale durchgeführt wurde, weil sich die dezentrale Struktur erst später entwickelt hat. Leistungsangebote wurden vom Gründer-Service zur Verfügung gestellt, vorwiegend um die Fach- und Methodenkompetenz zu fördern. Im Laufe der Zeit hat sich auch die Angebotspalette verändert und um beispielsweise Workshops, Gründer-Trainings oder geförderte Coachings erweitert. Bei Existenzgründungen haben Kammern eine hohe Bedeutung, die als erfolgswirksamer, aber kurzfristiger Partner gesehen werden. Beratungsprozesse entfalten jedoch ihre volle Wirkung erst auf längere Sicht.¹⁰³ Deshalb werden Unternehmer fünf Jahre nach der Gründung für den empirischen Teil herangezogen.

3 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapital wird der dieser Arbeit zugrunde gelegte kompetenzorientierte Ansatz als Weiterentwicklung des viel verwendeten ressourcenorientierten Ansatzes erörtert. Zunächst wird dabei zwischen der Außensicht und der Innensicht des Unternehmens unterschieden. Zur Fokussierung der Innensicht des Unternehmens werden als theoretische Strömung in der Entrepreneurship-Forschung relevante Bereiche der Cognitive Theory herausgegriffen, die als Vertiefung des individuellen Zugangs zum Entrepreneurship betrachtet werden können.

3.1 Marktorientierter Ansatz vs. ressourcenorientierter Ansatz

Beim ressourcenorientierten Ansatz, der das Unternehmen aus der Innensicht beleuchtet, wird davon ausgegangen, dass für den Unternehmenserfolg unternehmensinterne Ressourcen und Fähigkeiten verantwortlich sind. Im Gegensatz dazu betrachtet der marktorientierte Ansatz ein erfolgreiches Unternehmen nur durch die Branchenstruktur und durch das Verhalten der in der Branche tätigen Unternehmen als prägend.¹⁰⁴ Der marktorientierte Ansatz betont demnach die Positionierung eines Unternehmens aus der Außensicht.¹⁰⁵ Während der marktorientierte Ansatz von einer Gleichverteilung der Ressourcen unter den agierenden Unternehmen ausgeht, macht beim ressourcenorientierten Ansatz die Heterogenität von Ressourcen zwischen den Unternehmen den entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil aus.¹⁰⁶

Ziel der ressourcenbasierten Forschung ist es, herauszufinden, warum bestimmte Unternehmen langfristig am Markt erfolgreicher sind als manche Mitbewerber. Grundgedanke ist die Begründung von Erfolg durch unternehmensinterne Faktoren in Form von Ressourcen im Vergleich zu Mitbewerbern. Der ressourcenorientierte Ansatz, der sich Mitte der 1990er Jahre entwickelte¹⁰⁷, führt unterschiedlichen Erfolg von Unternehmen auf einzigartige unternehmensspezifische Ressourcen zurück.¹⁰⁸

[...]

---

¹ Vgl. Shaver/Scott (1991), S. 39.

² Vgl. Wirtschaftskammer Oberösterreich (2009).

³ Vgl. Kapitel 2.1.3 Kompetenzen

⁴ Vgl. Kapitel 4.2.1.1 Wahrnehmungsverzerrungen.

⁵ Vgl. Harrison/Leitch (2008), S. 5.

⁶ Vgl. Kailer/Stockinger (2007a), S. 35.

⁷ Vgl. Uebelacker (2005), S. 9.

⁸ Vgl. Lang-von Wins (2004), S 9.

⁹ Vgl. Easterby-Smith (2008), S. IX.

¹⁰ Vgl. Karri/Goel (2008), S. 743 und Vgl. Shaver/Scott (1991), S. 23

¹¹ Vgl. Krueger (2007), S. 123.

¹² Vgl. Holcomb (2009), S. 182.

¹³ Vgl. Politis (2005), S. 399.

¹⁴ Vgl. Cope (2005), S. 373; Politis (2005), S. 399, Minniti/Bygrave (2001), S.5.

¹⁵ Minniti/Bygrave (2001), S. 7.

¹⁶ Vgl. Schumpeter (2006), S. 125. (Nachdruck der 1. Aufl. von 1912)

¹⁷ Vgl. Cope (2005), S. 389.

¹⁸ Vgl. Minniti/Bygrave (2001), S. 14, Vgl. Petkova (2008).

¹⁹ Vgl. Holcomb (2009), S. 167.

²⁰ Vgl. Baron (2008), S. 330.

²¹ Vgl. Politis (2005), S. 399, vgl. Corbett (2007), vgl. Merz (2008), S. 143, Politis (2005), S. 399.

²² Vgl. Politis (2005), 415.

²³ Vgl. Merz (2008), S. 143.

²⁴ Vgl. Lang-von Wins (2004), S. 53.

²⁵ Vgl. Kapitel 2.1.3 Abgrenzung und Definition von Kompetenzen

²⁶ Vgl. Staudt/Kottmann/Merker (1999), S. 24.

²⁷ Vgl. Feiling/Gersch/Goeke (2006), S. 40.

²⁸ Eigene Darstellung.

²⁹ Vgl. Steiner (1992), S. 1265.

³⁰ Vgl. Harrison/Leitch (2008), S. 7.

³¹ Vgl. Geithner/Krüger/Pawlowsky (2008), S. 404f.

³² In Anlehnung an Geithner/Krüger/Pawlowsky (2008), S 404f.

³³ Vgl. Fietz/Junge (2005), S. 21.

³⁴ Vgl. Kailer/Stockinger (2007b), S. 15.

³⁵ Vgl. Merz (2008), S. 4.

³⁶ Vgl. Shane (2003), S. 77.

³⁷ Vgl. Merz (2008), S. 4.

³⁸ Vgl. Karri/Goel (2008), S. 743.

³⁹ Vgl. Shane (2003), S. 75.

⁴⁰ Vgl. Kailer/Stockinger (2007a), S. 13.

⁴¹ Vgl. Shane (2003), S. 75ff und Merz (2008), S. 6ff.

⁴² Vgl. Shane (2003), S. 77, vgl. Merz (2008), S. 6ff.

⁴³ Vgl. Kapitel 2.1.3 Kompetenzen.

⁴⁴ Vgl. Cooper et al. (1995), S. 117.

⁴⁵ Vg. Petkova et al. (2008).

⁴⁶ Kolshorn/Tomecko (1998), S. 181.

⁴⁷ Vgl. Kasper/Mühlbacher/von Rosenstiel (2005), S. 260.

⁴⁸ Vgl. Staudt/Kottmann/Merker (1999), S. 11.

⁴⁹ Vgl. Nonaka (2007), S. 165.

⁵⁰ Vgl. Hatsopoulos/Hatsopoulos (1999), S. 142.

⁵¹ Vgl. Kailer (2006b), S. 5.

⁵² Vgl. Hatsopoulos/Hatsopoulos (1999), S. 142.

⁵³ Vgl. Hatsopoulos/Hatsopoulos (1999), S. 151f.

⁵⁴ Vgl. Argyris (1999), S. 125f.

⁵⁵ Inhaltlich von Wissen abzugrenzen sind Informationen. Sobald Wissen von einem Individuum aufgenommen wird, erhalten Informationen aufgrund von Erfahrungen einen Hintergrund, werden reflektiert und interpretiert und erst dadurch werden Informationen zu Wissen verarbeitet. (Vgl. Gourlay (2006), S. 1425)

⁵⁶ Vgl. Fietz/Junge (2005), S. 14.

⁵⁷ Vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel (2007), S. XII.

⁵⁸ Vgl. Kasper/Mühlbacher/von Rosenstiel (2005), S. 261.

⁵⁹ Vgl. Mühlbacher (2007), S. 131 - 149.

⁶⁰ Vgl. Kailer/Weiß (2007), S. 22; vgl. Klandt (2006), S. 19ff.

⁶¹ Vgl. North/Reinhardt (2005), S. 52; vgl. Reinhardt (2007), S. 34.

⁶² Vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel (2007).

⁶³ Vgl. Kailer/Stockinger (2007b), S. 15.

⁶⁴ Staudt et. al (1997), S. 182.

⁶⁵ Vgl. Krause/Wruck (2005), S. 209.

⁶⁶ Vgl. Kailer (2006b), S. 6.

⁶⁷ Vgl. Klandt (1998), S. 217.

⁶⁸ Vgl. Klandt (1998), S. 219.

⁶⁹ Vgl. Flueglistaller et al. (2004), S. 4f; Vgl. Kailer/Weiß (2007), S. 17f.

⁷⁰ Vgl. Flueglistaller et al. (2004), S. 1.

⁷¹ Vgl. Freiling (2006), S. 77f.

⁷² Kailer (2005), S. 167.

⁷³ Vgl. Kailer/Weiß (2007), S. 18; vgl. Kailer (2005), S. 167.

⁷⁴ Vgl. Kailer (2005), S. 168.

⁷⁵ Vgl. Kailer (2005), S. 168f.

⁷⁶ Vgl. Karri/Goel (2008), S. 743.

⁷⁷ Vgl. Karri/Goel (2008), S. 743.

⁷⁸ Vgl. Flueglistaller (2004), S. 88.

⁷⁹ Vgl. Europäische Kommission (2003).

⁸⁰ In Anlehnung an Europäische Kommision (2003).

⁸¹ Vgl. Flueglistaller (2004), S. 94.

⁸² Vgl. Merz (2008), S. 50.

⁸³ Vgl. Flueglistaller (2004), S. 102.

⁸⁴ In Anlehnung an Merz, S. 50.

⁸⁵ Vgl. Freiling (2006), S. 155.

⁸⁶ Vgl. Freiling (2006), S. 157.

⁸⁷ Vgl. Freiling (2006), S. 157.

⁸⁸ In Anlehnung an Klandt (2006), S. 53f.

⁸⁹ Vgl. Freiling (2006), S. 159.

⁹⁰ Vgl. Klandt (2006), S. 53f.

⁹¹ Vgl. GEM-Report (2007), S. 17.

⁹² Vgl. GEM-Report (2007), S. 17.

⁹³ Vgl. Kailer/Stockinger (2007a), S. 7.

⁹⁴ Vgl. Schulte (2008), S. 182.

⁹⁵ Vgl. Schulte (2008), S. 182.

⁹⁶ Vgl. Schulte (2008), S. 183.

⁹⁷ Vgl. Schulte (2008), S. 184f.

⁹⁸ Vgl. Schulte (2008), S. 188f.

⁹⁹ Vgl. Kailer/Merker (2000), S. 241.

¹⁰⁰ Vgl. Gründer-Service: http://www.gruenderservice.at.

¹⁰¹ Vgl. Kailer (2007a), S. 34.

¹⁰² Durch das Neugründungs-Förderungsgesetz, das im Jahre 2000 erlassen wurde, werden Gründer unter bestimmten Voraussetzungen von bestimmten Gebühren, Abgaben und Beiträgen befreit. Dafür ist eine kostenlose NeuFöG-Beratung beim Gründerservice zu absolvieren. Vgl. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=57733&DstID=714, [28.2.2009].

¹⁰³ Vgl. Schulte (2008), S. 192.

¹⁰⁴ Vgl. Hungenberg (2004), S. 137.

¹⁰⁵ Vgl. Hungenberg (2004), S. 137.

¹⁰⁶ Vgl. Mayr (2008), S. 40.

¹⁰⁷ Vgl. Pepiot et al. (2008), S. 337.

¹⁰⁸ Vgl. Bresser (1998), S. 305.