Analyse der Steuerung des Tagesablaufs mittels Service-Level-Agreements zwischen Verladern und Dienstleistern


Masterarbeit, 2012

98 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Motivation des Outsourcings von Logistik- Dienstleistungen
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

Teil I: Theoretische Auseinandersetzung mit dem Begriff, der Konzeption und dem Management von Service-Level-Agreements in der Logistik-Branche

2. Grundlagen von Service-Level-Agreements
2.1 Begriffsbestimmung und charakteristische Merkmale von Service- Level-Agreements
2.2 Grundsätze für die Gestaltung von Logistikverträgen
2.3 Inhalte und Aufbau von Service-Level-Agreements
2.4 Die Performanz-Messung des Logistik-Dienstleisters
2.4.1 Die Anforderungen an die Key-Performance-Indicators
2.5 Ziele und Erwartungshaltung an den Einsatz von Service-Level- Agreements

Teil II: Empirische Untersuchung zum Einsatz von Service-Level-Agreements zwischen Verladern und Logistik-Dienstleistern im Tagesablauf

3. Vorgehensweise und Methodik zur Umfrage zum Einsatz von Service-Level-Agreements
3.1 Ziele, Forschungsdesign und Thesen der Studie
3.2 Vorgehensweise
3.2.1 Entwicklung und Gestaltung des Fragebogens
3.2.2 Durchführung der Befragung
3.3 Strukturmerkmale der Stichprobe
3.4 Auswertung der Studie
3.4.1 Einsatz von Service-Level-Agreements
3.4.2 Gründe für den Nichteinsatz von Service-Level-Agreements
3.4.3 Vertragsgestaltung zwischen Verlader und Logistik-Dienstleister
3.4.4 Methoden und Instrumente zur Steuerung des Tagesablaufs
3.4.5 Service-Level-Berichte
3.4.6 Abhalten von Meetings auf operativer und Management-Ebene
3.4.7 Selbsteinschätzung der befragten Teilnehmer bezüglich des Aufwandes in der Erstellung und Steuerung der Partnerschaft im Tagesablauf
3.4.8 Vergleich der Erwartungshaltungen vor Vertragsabschluss mit dem Erfüllungsgrad der Service-Level-Agreements im Tagesablauf

4. Zusammenfassung der Ergebnisse81
4.1 Verbesserungsvorschläge und Handlungsempfehlungen beim Einsatz von Service-Level-Agreements für die Vereinbarungsphase und den Tagesablauf

Literaturverzeichnis

Anhang
Fragebogen

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integration der Logistik-Dienstleister in die Informationslogistik des Auftraggebers / Kunden

Abbildung 2: System-Lieferant

Abbildung 3: Gründe für die Outsourcing-Entscheidung

Abbildung 4: Erwartungshaltung und Erfüllungsgrad der Vereinbarungen

Abbildung 5: Die Arten von Service-Level-Agreements

Abbildung 6: Mindestanforderung an einen Logistikvertrag

Abbildung 7: Logistikvertrag einschließlich Service-Level-Agreements

Abbildung 8: Einführung eines Bonus/Malus-Systems

Abbildung 9: Kennzahl „Liefertage“

Abbildung 10: Service-Level „Lieferzeit (max. 2 Tage)“

Abbildung 11: Die häufigsten Fehler in Kennzahlen-Projekten

Abbildung 12: Zusammenhang strategischer und operativer Ziele

Abbildung 13: Top-Down und Bottom-Up-Verfahren

Abbildung 14: Eskalationsstufen im Service-Level-Agreement

Abbildung 15: Zuordnung der Umfrageteilnehmer auf die jeweiligen Branchen

Abbildung 16: Kategorisierung der Unternehmen nach ihren Umsatzzahlen(2010)

Abbildung 17: Fremd vergebene Logistik-Dienstleistung bzw. Fremdvergabe in Planung

Abbildung 18: Outsourcing im Vergleich zwischen Verlader und Dienstleister in den Jahren 2002, 2004 und

Abbildung 19: Zeitpunkt der Fremdvergabe von Logistik-Dienstleistungen

Abbildung 20: Einsatz von Logistik-Dienstleistern bei konzerninterner Vergabe und Fremdvergabe von Logistik-Dienstleistungen

Abbildung 21: Eingesetzte Logistik-Dienstleister pro Unternehmen und Teilbe- reich im Durchschnitt

Abbildung 22: Der Einsatz von Service-Level-Agreements

Abbildung 23: Zeitpunkt der Implementierung von Service-Level-Agreements

Abbildung 24: Gründe für den Nicht- sowie Fehleinsatz von Service-Level- Agreements

Abbildung 25: Zuordnung der Vertragsinhalte zu den jeweiligen Vertragsbestandteilen eines Outsourcing-Vertrages (1)

Abbildung 26: Zuordnung der Vertragsinhalte zu den jeweiligen Vertragsbestandteilen eines Outsourcing-Vertrages (2)

Abbildung 27: Einbezug des Logistik-Dienstleisters bei der Vertrags- gestaltung

Abbildung 28: Steuerungsmethoden und –instrumente für die Partnerschaft mit dem Logistik-Dienstleister

Abbildung 29: Vereinbarung von Kennzahlen

Abbildung 30: Anteil an Unternehmen der jeweiligen Branche, die Kennzahlen definiert haben

Abbildung 31: Aufteilung der eingesetzten Kennzahlenarten

Abbildung 32: Durchschnittliche eingesetzte Menge Kennzahlen pro Unterneh- men und Kennzahlenart

Abbildung 33: Empfänger der erstellten Service-Level-Berichte

Abbildung 34: Ersteller der regelmäßigen Service-Level-Berichte

Abbildung 35: Häufigkeit der Service-Level-Bericht-Erstellung

Abbildung 36: Häufigkeit der Gespräche zur Einhaltung der SLAs auf operativer Ebene

Abbildung 37: Häufigkeit der Review-Meetings auf Management-Ebene

Abbildung 38: Ausführender der Review-Meetings auf Management-Ebene

Abbildung 39: Teilnehmer der Review-Meetings auf Management-Ebene

Abbildung 40: Themen der Review-Meetings auf Management-Ebene

Abbildung 41: Einschätzung des Aufwandes zur Erstellung von SLAs

Abbildung 42: Einschätzung des Aufwandes zur Steuerung der Partnerschaft mit SLAs gemessen am Ergebnis

Abbildung 43: Aufwand gemessen am Gesamtergebnis

Abbildung 44: Vergleich zwischen Aufwand zur Erstellung im Vorfeld und

Aufwand zur Steuerung der Partnerschaft mittels SLAs

Abbildung 45: Vergleich der Vereinbarungen und Verwirklichung des Outsourcings zwischen Verlader und Dienstleister (2009)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Berechnung der Höhe des Bonus bzw. Malus

Tabelle 2: Vergleich zwischen Erwartungshaltungen im Vorfeld an den Logistik-Dienstleister mit dem Erfüllungsgrad der Erwartungen im Tagesgeschäft

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Sich ständig verändernde Marktsituationen und komplexere Strukturen in der logistischen Wertschöpfungskette veranlassen nicht nur Konzerne, sondern auch kleine und mittelständische Produktions- und Handelsunternehmen in der Logistik zum Umdenken. Wo man noch vor wenigen Jahren auf den Planen der LKW auf deutschen Autobahnen und Bundesstraßen Begriffe wie „Speditionsunternehmen“, „Spediteur“ oder „Frächter“ lesen konnte, wurden diese heute durch moderne Beschreibungen wie Logistikunternehmen, Logistikservice oder Logistikzentrum ersetzt.[1]

Die stetig wachsenden Anforderungen der Kunden, durch die Zunahme der internationalen Waren- und Materialströme und der Fokussierung auf Zeit, Service, Qualität und Kosten, zwingen den Auftraggeber und Logistik-Dienstleister zum Umstrukturieren interner und externer Prozesse. Andernfalls setzt man sich der Gefahr aus, Margenverluste zu erleiden oder gar aus dem Wettbewerb verdrängt zu werden. Das Ergebnis dieser Marktveränderungen ist, dass sich stetig differenziertere Ausprägungen von Logistik-Dienstleistern entwickeln.[2] Als Unterscheidungskriterien für Logistik-Dienstleister gelten einerseits die Leistungsbreite, die die Vielfalt der angebotenen Leistungen angibt und andererseits die Leistungstiefe, was ein Maß für den Umfang der Ausführungen der angebotenen Leistungen darstellt.[3]

So haben sich verschiedene Dachstrategien in der Logistik-Dienstleistungs-branche entwickelt, die sich je nach Unternehmensausrichtung verschieden stark in die Wertschöpfungskette und in die Informationslogistik des Auftraggebers integrieren. Wo sich noch vor einigen Jahren die reinen Fuhrunternehmer und Spediteure am Markt etablierten (First Party Logistics), die eine hohe physische Dienstleistung zur Verfügung stellten und allein für die Umsetzung dieser logistischen Standardleistung zuständig waren, entwickelten sich im Laufe der Zeit Systemintegratoren (Fourth Party Logistics) und Lead Logistics Provider (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Integration der Logistik-Dienstleister in die Informationslogistik des Auftraggebers / Kunden

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Exxent Management Team

AG (2011)

Die Kernkompetenz der Systemintegratoren liegt in der Erstellung und Implementierung kundenindividueller Lösungen auf Networking-Basis, wie beispielsweise der IT-Architektur oder dem Network-Relationship-Management oder gilt wie im Falle des Lead Logistics Provider als reiner Berater für kundenindividuelle Komplettlösungen.[4] Second und Third Party Logistics gelten als Mischformen der genannten Unternehmensausrichtungen, die teilweise Transport- sowie Aufgaben im Informationslogistikbereich für den Kunden übernehmen.

1.1 Hintergrund und Motivation des Outsourcings von Logistik- Dienstleistungen

Logistische Standardleistungen, die für den Auftraggeber als leicht austauschbar gelten, unterliegen in zunehmendem Maße einem starken Preis und Wettbewerbsdruck. Deshalb versuchen Anbieter logistischer Dienstleistungen ihr Angebot an Kernleistungen auf den Bereich der Kontraktlogistik auszuweiten.[5]

Der Begriff Kontraktlogistik bezeichnet laut Stölzle „integrierte Leistungsbündel“, die verschiedene, in ihrem Umfang wesentliche Logistikleistungen, ergänzbar um Zusatzleistungen, enthalten und kundenspezifisch gestaltet von einem Dienstleister für eine andere Partei wiederholt werden.“ Das vereinbarte Geschäftsvolumen dieser Beziehung wird über einen längeren Zeitraum, von üblicherweise 3 bis 5 Jahren, durch einen Kontrakt abgesichert.[6]

Somit werden nicht mehr nur isolierte Logistikleistungen angeboten, sondern Gesamtpakete durch einen sogenannten System-Dienstleister geschaffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: System-Lieferant

Quelle: Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 3

Im Rahmen dieser umfassenden Leistungspakete führt der System-Dienstleister, ähnlich wie ein System-Lieferant (siehe Abbildung 2), in den meisten Fällen die Leistungen nicht vollständig allein durch, sondern es werden vielmehr Sub-dienstleister in Form von Einzel-, Spezial- oder Verbund-Dienstleistern integriert.[7]

Nach der Definition des Bundesverbandes Werkverkehr und Verlader e. V. wird der Auftraggeber bzw. der Nachfrager nach Logistik-Dienstleistungen aller Art als Verlader bezeichnet[8]

In der Fremdvergabe logistischer Leistungen sehen die Verlader eine Möglichkeit zur Kostensenkung sowie zur Schaffung von Differenzierungsmerkmalen gegenüber Wettbewerbern und um dem Druck am Markt standzuhalten.[9] Auf der Gegenseite versuchen die System-Dienstleister mittels kundenindividueller Angebote und der starken Integration in die Logistiknetzwerke der Verlader, eine relativ stabile Wettbewerbsposition gegenüber anderen Logistik-Dienstleistern zu schaffen.

Darüber hinaus ist für das Segment der Kontraktlogistik ein überproportionales Wachstum im Vergleich zum Gesamtlogistikmarkt zu verzeichnen.[10] Durch das „Aufbrechen“ der Wertschöpfungskette des Auftraggebers, übernimmt der Dienstleister in Eigenverantwortung bestimmte Teile der Supply Chain und fungiert als Bindeglied zwischen sämtlichen Beteiligten im Wertschöpfungsprozess. Erfolgt dies zielgerichtet, gilt Outsourcing ohne Frage als wirksames Instrument zur Kostenreduzierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gründe für die Outsourcing-Entscheidung

Quelle: Miebach Consulting Gmbh – Outsourcing Studie 2009(2009): 12

Das belegt ein Ergebnis, zu dem die Miebach Consulting GmbH mit Hilfe der „Outsourcing Studie 2009 – Trends und Erfolgsfaktoren“ gekommen ist. Dabei wurde unter Anderem gefragt, was die Gründe für die Outsourcing-Entscheidung auf beiden Seiten gewesen sind. Abbildung 3 ist zu entnehmen, dass mit 78% auf Verlader- und sogar 97% auf Dienstleisterseite das Ziel der Kostenreduktion die größte Rolle spielte.[11]

Weitere Gründe waren die Vermeidung von Investitionen und die Erhöhung der Flexibilität, was ca. 2/3 der beteiligten Umfrageteilnehmer auf beiden Seiten angaben. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Konzentration auf die eigene Kernkompetenz, was auf Dienstleisterseite mit 79% eine wichtigere Rolle spielte als auf Verladerseite.

Den größten Unterschied bei den befragten verladenden und Dienstleisterunternehmen zeigen die Antworten bezüglich der Serviceverbesserung.

Was auf der einen Seite der Hälfte aller Dienstleister vor der Entscheidung der Kooperation mit dem Verlader wichtig war und im Unternehmensfokus stand, scheint bei den Verladern eine untergeordnete Rolle zu spielen. Die Gründe dafür sollen zu einem späteren Zeitpunkt dieser Arbeit erörtert und analysiert werden.

Ein weiteres Ziel des Outsourcings sollte die Reduzierung des eigenen Risikopotenzials sein. Laut einer von McKinsey durchgeführten Studie im Jahre 2003 äußerten sich 58% der Befragten enttäuscht über die Ergebnisse ihres Auslagerungs-Projektes. Man kam zu dem Ergebnis, dass viele Fehler in Folge einer falschen Anbieterauswahl geschehen sind.[12]

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Es hat den Anschein, als wäre Outsourcing in der Logistik modern, der Einsatz von Logistik-Dienstleistern ist üblich. Der einzige Unterschied besteht im Umfang der Fremdvergabe. Wo manche Unternehmen nur die Seefracht für den Import aus Fernost vergeben, beginnt bei anderen Unternehmen die Verantwortung des Logistik-Dienstleisters direkt bei der Beschaffung oder an der Produktion.

Welchen Grund hat es aber, dass ca. 60% (Stand 2003) der Industrieunternehmen mit ihren Logistik-Dienstleistern unzufrieden sind?[13]

Die angesprochene „Miebach-Studie“ aus dem Jahre 2009 zeigt ein ähnliches Bild (Abbildung 4). Demnach schneidet das Ziel, durch Outsourcing innovativer zu werden, auf Verladerseite als Zielerreichungsgrad mit der Note 3 ab, wobei die Note 5 am schlechtesten gewertet wird.

Auch auf Dienstleisterseite musste man in seinen hohen Erwartungen der Arbeit mit dem Verlader zurückstecken. So scheint es, als gäbe es hohe Einschränkungen bei Prozessabläufen, Lieferfähigkeit und der Transparenz bestimmter Strukturen untereinander. [14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Erwartungshaltung und Erfüllungsgrad der Vereinbarungen

Quelle: Miebach Consulting Gmbh – Outsourcing Studie 2009

(2009): 26

Dabei muss man sich die Frage stellen, ob sich die Dienstleistungsbranche auf einem qualitativ geringen Niveau bewegt oder aber die Ansprüche der Verlader zu hoch sind? Sicherlich ist die angesprochene Unzufriedenheit mit Beidem zu erklären. Die häufigsten Probleme scheinen jedoch darin zu liegen, dass die Regeln für die Zusammenarbeit nicht eindeutig festgelegt wurden, die Erwartungen an den jeweils anderen Vertragspartner zu hoch und die Vorstellungen über den Leistungsinhalt unterschiedlich sind. Die Divergenz in der Erwartungshaltung wird oft erst erkannt, wenn die daraus resultierenden Differenzen nicht mehr ausgelotet werden können.[15]

Service-Level-Agreements (SLAs) scheinen in der Hinsicht Abhilfe zu schaffen. Mit der Einführung der Service-Level-Agreements in den 80er Jahren in der IT-Branche sollte ein Beitrag dazu geleistet werden, eine „optimale“ Gestaltung der Leistungsbeziehung zwischen IT-Anwendern und IT-Dienstleistern im Hinblick auf eine effiziente Unterstützung betrieblicher Prozesse herbeizuführen.

Diese spezielle Form der Leistungsvereinbarung zwischen Auftraggeber und Dienstleister wurde in den 90er Jahren auch in den Bereich der Logistik übernommen.[16]

Nach eingehender Literaturrecherche wirkt, wie bereits angedeutet, die Zusammenarbeit zwischen Verlader und Logistik-Dienstleister mittels Service-Level-Agreements, auch heute noch für beide Parteien als nicht sonderlich zufriedenstellend. Die Praxis zeigt, dass der Einsatz und die Handhabung von SLAs eine sehr komplexe Aufgabe darstellt und dabei zahlreiche Aspekte zu beachten sind. Diese Arbeit soll aufzeigen und erörtern, in welcher Art und Weise die Verlader die Service-Level-Agreements im Tagesgeschäft mit dem Logistik-Dienstleister einsetzen und wie zufriedenstellend ihr Umgang mit den SLAs ist und diese bewertet werden. Trotz der bereits über einige Jahrzehnte zurückreichenden Historie von SLAs, lassen sich in der Literatur bisher nur wenige qualitativ verwertbare Beiträge finden, die sich in der Logistik-Branche, speziell mit dieser Art der Leistungsvereinbarung befassen. Die vorhandenen Veröffentlichungen stiegen in den letzten Jahren mit dem Fokus der Unternehmen auf SLAs zwar an, priorisieren sich jedoch weiterhin zumeist auf die IT-Branche.

Die häufigsten Berichte aus der Literatur fokussieren sich allein auf die Themengebiete Outsourcing und Kontraktlogistik und beziehen sich oftmals auf die Erläuterung sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Begriffe an sich, die Beschreibung der Prozessabläufe zwischen Verlader und Dienstleister, oder aber es werden die Mängel in der Zusammenarbeit untereinander dargestellt. Aussagen über die praktische Anwendung von SLAs in der Logistik lassen sich nur in geringem Maße treffen und beziehen sich zumeist auf Studien und Veröffentlichungen von einigen wenigen Unternehmensberatungen, wie beispielsweise der „Management Consulting Dr. Gerking GmbH“ oder der „Miebach Consulting GmbH“. Eine der wenigen Studien, die in der Literatur auffindbar ist und zudem als aktuell einzustufen ist, trägt den Titel „Outsourcing Studie 2009 – Trends und Erfolgsfaktoren“ und wurde von der Miebach Consulting GmbH im Jahre 2009 online veröffentlicht.[17]

Auf diese Veröffentlichung soll in dieser Arbeit teilweise eingegangen, sowie ein Bezug seitens der Gemeinsamkeiten und Unterschiede zum praktischen Teil der vorliegenden Arbeit dargestellt werden.

Weitere Autoren, die sich mit dem Gebiet des Service-Level-Agreement ausführlich auseinander gesetzt haben, sind die Herren Michael Pulverich und Jörg Schietinger, die im Jahre 2011 das Buch „Service-Levels in der Logistik - Mit KPIs und SLAs erfolgreich steuern“ veröffentlichten, und somit als Vorreiter gelten, die theoretischen Grundlagen der SLAs auch in die Praxis zu übertragen.

Entsprechend der bisher noch sehr sporadischen Behandlung von SLAs in der Wirtschaft, lässt sich ein Defizit an theoretischen aber vor allem an praktischen Aussagen feststellen. Des Weiteren ist nach ausführlicher Recherche ersichtlich, dass es keine aktuellen empirischen Studien zum Einsatz von SLAs zwischen Verladern und Logistik-Dienstleistern in der Praxis gibt. So fehlen bisher bestätigte Aussagen über die Praxisrelevanz oder die damit erzielbaren Nutzenpotentiale oder Risiken im Tagesgeschäft.

1.3 Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit wird unter anderem die These vertreten, dass deutsche verladende Unternehmen, die bereits SLAs in der Partnerschaft mit dem Dienstleister einsetzen, dieses Instrument bisher nicht vollständig umsetzen und somit dessen verfügbares Potential nicht vollends ausschöpfen. Um diese und weitere Thesen zu verfolgen, auf die später näher eingegangen wird, werden mit dieser Arbeit zwei Ansätze dargelegt.

Der erste Teil der vorliegenden Arbeit befasst sich mit dem theoretischen Ansatz des Begriffs, der Konzeption und dem Management von Service-Level-Agreements in der Logistik-Branche. Hierbei soll das Ziel verfolgt werden, einen grundlegenden Beitrag zum Verständnis des Service-Level-Agreements als Sonderform einer Leistungsvereinbarung zwischen Verladern auf der einen und Logistik-Dienstleistern auf der anderen Seite zu leisten. Der Fokus liegt dabei auf der Bestimmung der Inhalte und dem Aufbau von SLAs, sowie den charakteristischen Merkmalen und den Anforderungen an den Einsatz in der Partnerschaft.

Des Weiteren soll es seinen Platz in den typischen Dienstleistungsverträgen finden und dort rechtlich genau eingeordnet werden. Weiterhin soll auf die Kennzahlengestaltung und deren Messverfahren eingegangen werden und am Ende des ersten Teils ein Bezug auf die möglichen Ziele und grundlegende Erwartungshaltungen an die Verwendung von SLAs genommen werden.

Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der empirischen Untersuchung und Analyse der betrieblichen Realität und stellt diesen den theoretischen Anforderungen an den Einsatz von Service-Level-Agreements gegenüber. Dabei wird zunächst auf die Ziele, das Forschungsdesign und die zu untersuchenden Thesen der Studie eingegangen. In Punkt 3.2 wird erläutert, auf welche Art und mit Hilfe welcher Methodik vorgegangen wurde, um die Studie durchzuführen. Weiterhin wird auf die Repräsentativität der Expertenbefragung sowie auf dessen Stichprobenumfang eingegangen, wonach sich der Hauptfokus der vorliegenden Arbeit anschließt. Dieser beschäftigt sich mit der detaillierten Auswertung der Studie.

Der vierte und letzte Punkt der Arbeit soll einen Überblick über die erzielten Ergebnisse liefern und diese in einen Vergleich zur Miebach-Studie 2009 setzen. Dabei soll erörtert werden wo Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu erkennen sind. Des Weiteren soll überprüft werden, inwiefern sich die aufgestellten 4 Thesen der vorliegenden Arbeit bewahrheiten. Die Schlussfolgerungen daraus sollen in einem letzten Abschnitt einen möglichst praxisrelevanten Ausblick auf den Einsatz von Service-Level-Agreements zwischen Verladern und Logistik-Dienstleistern auf die kommenden Jahre geben. Dabei werden Handlungsempfehlungen für verladende Unternehmen dargestellt, um das maximale Potential der Zusammenarbeit beider Parteien im Tagesgeschäft mittels SLAs auszuschöpfen.

Teil I: Theoretische Auseinandersetzung mit dem Begriff, der Konzeption und dem Management von Service-Level-Agreements in der Logistik-Branche

2. Grundlagen von Service-Level-Agreements

Erstmalig aufgekommen ist die Bezeichnung und das Konzept von SLAs im Zusammenhang mit der Regelung der Erbringung der Leistungen von großen unternehmensinternen Dienstleistern, insbesondere von IT-Dienstleistern, sowie von öffentlichen Bildungseinrichtungen, wie Universitäten oder Bibliotheken.[18] Die ersten Veröffentlichungen zu SLAs stammen aus den 80er Jahren und legten ihren Fokus inhaltlich primär auf technische Leistungsmerkmale von IT-Systemen und beschränkten sich auf Großrechnersysteme. Erneute Diskussionen um den Einsatz von SLAs für die Regelung von IT-Dienstleistungen sind Mitte der 90er Jahre erneut aufgekommen.[19]

Dabei ging es um die Verbesserung der Abstimmung zwischen Fachbereich und IT-Dienstleister. Mangelnde Qualität genutzter IT-Systeme, Performance-Engpässe oder Systemausfälle brachten viele Unternehmen zu der Entscheidung, ihre internen IT-Einheiten auszugliedern. Hierbei ist von Relevanz, die Anforderungen an die zu erbringenden Leistungen im Vorfeld exakt zu identifizieren und zu beschreiben. Maßnahmen zur Kontrolle und Sicherstellung der Einhaltung dieser Anforderungen mussten in wesentlich höherem Maße als bei der Gestaltung der Beziehungen zwischen IT-Einheit und Fachbereich im Innenverhältnis etabliert werden. Nur wenn ein IT-Dienstleister die Anforderungen der Fachbereiche kennt, kann die Einhaltung dieser durch entsprechende Maßnahmen gewährleistet werden.[20]

2.1 Begriffsbestimmung und charakteristische Merkmale von Service-Level-Agreements

An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass sich die folgenden Begriffsbestimmungen des Service-Level-Agreements, sowie die Einbettung dieser in die vorliegende Arbeit, ausschließlich auf den Bereich der Logistik beziehen. Die bereits angesprochenen Parallelen, sowie der Bezug der SLAs zur IT-Branche soll hierbei völlig außen vor gelassen werden, da er einerseits den Fokus auf das Wesentliche trüben würde und er weiterhin für die vorliegende Arbeit keinerlei Relevanz hat. Weiterhin soll festgehalten werden, dass sich der Fokus der Arbeit ausschließlich auf die Betrachtung rechtlich und wirtschaftlich unabhängiger Unternehmen, die externe SLAs nutzen, legt, da sich der empirische Teil der Arbeit ausschließlich auf das Tagesgeschäft von Auftraggebern mit ihren externen Logistik-Dienstleistern bezieht (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Arten von Service-Level-Agreements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Berger (2005): 30

Nach der Übernahme der SLAs in die Logistik in den 90er Jahren wurde versucht, verschiedene Ansatzpunkte zur Beschreibung des Kontextes zu finden.

Betrachtet man die Bezeichnung einzeln, geben Sie bereits einen Hinweis auf die eigentliche Bedeutung.

- Das Wort „Service“ (engl. Dienst, Dienstleistung) bedeutet inhaltlich Objektbereich der Dienstleistung.
- Das Wort „Level“ kann in dem Zusammenhang mit „Niveau“ übersetzt werden. In Kombination mit dem ersten Wort wird das sogenannte „Service-Level“ als Dienstleistungsstandard oder Dienstleistungsniveau bezeichnet.
- Das Wort „Agreement“ bezeichnet eine Vereinbarung.[21]

Anhand dieser Beschreibungen wird deutlich, dass der Begriff des Service-Level-Agreements, also übersetzt „Dienstgütevereinbarung“, dem Bereich der Leistungsvereinbarung zuzuordnen ist.

Laut des Internet-Management-Lexikons „Manalex“ wird mit dem Begriff eine Vereinbarung „zwischen Akteuren, die einander gleichgeordnet sind“, bezeichnet und ferner […] „die Erbringung von Leistung en und gegebenenfalls die dafür zu berechnenden Entgelte oder anderen Gegenleistungen“ beschrieben. „Inhaltlich entspricht eine Leistungsvereinbarung einer Zielvereinbarung zwischen Akteuren in einem hierarchischen Verhältnis.“[22]

Ein Service-Level-Agreement ist laut Berger „ eine formale, schriftlich dokumentierte, für einen bestimmten Zeitraum abgeschlossene Vereinbarung zwischen einem Leistungsnehmer (Auftraggeber) und einem Leistungsanbieter (Dienstleister), in der der Leistungsnehmer die Erbringung gewisser inhaltlich und qualitativ definierter Dienstleistungen und der Auftraggeber hierfür die Leistung definierter finanzieller Ausgleichszahlungen zusagt. Die Festlegung der durch den Dienstleister zu erbringenden Qualität der Dienstleistungen erfolgt durch die Vereinbarung von einzuhaltenden Service-Levels (Soll-Werte) für bestimmte, gemeinsam definierte, quantifizierbare […] relevante Merkmale der Dienstleistungen, die durch Kennzahlen ausgedrückt werden. Ein SLA definiert ferner Verfahren, die den Nachweis der Einhaltung der Service-Levels, sowie Konsequenzen für den Fall der Abweichung von vereinbarten Service-Levels regeln.“[23]

Laut beider Definitionen ist der Beweis erbracht, dass es sich bei Service-Level-Agreements eindeutig um Leistungsvereinbarungen zwischen Akteuren handelt, die in einem hierarchischen Verhältnis von Auftraggeber zu Auftragnehmer stehen.

2.2 Grundsätze für die Gestaltung von Logistikverträgen

Die Ausführung unterschiedlichster Logistik-Dienstleistungen birgt oft ein hohes Risikopotential. Mit Hilfe des Logistikvertrages, der den Kooperationen von Verladern (Servicenehmern) und Logistik-Dienstleistern (Servicegebern) zugrunde liegt, kann dieses Risiko abgebildet und entsprechende Regelungen festgesetzt werden. Die optimale Vertragsgestaltung im haftungsrechtlichen Bereich erfordert auf der einen Seite die richtige Zuordnung der Leistungspflichten zu den einzelnen Teilrechtsgebieten sowie andererseits die Analyse der sich aus diesen Grundlagen ergebenden Haftungsrisiken.[24]

Entscheiden sich Verlader und Logistik-Dienstleister dazu, sich langfristig zu binden und oft auch erhebliche Investitionen zu tätigen, ist es unerlässlich, „krisenfeste“ Vereinbarungen zu treffen und Risiken weitgehend abzusichern.[25] Trotz aller Verschiedenartigkeiten weisen Logistikverträge verschiedene Gemeinsamkeiten auf. Sie zielen auf eine dauerhafte Zusammenarbeit mit dem abgeschlossenen Rahmenvertrag und haben ihren Ursprung im Transport-, Speditions- und Lagerwesen, wo der Verkehrsvertrag gilt. Erweitert man also diesen Verkehrsvertrag um zusätzliche „Mehrwertleistungen“, erhält man den Logistikvertrag. Weitere Gemeinsamkeiten aller Logistikverträge bilden die Vernetzung des Informationsflusses, sowie die gegenseitige Abhängigkeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.[26] Der Logistikvertrag ist kein gesetzlich geregelter Vertragstyp, er ist nicht normiert und somit finden sich keine Bestimmungen, die ihn als solchen regeln würden.[27]

Die Besonderheit ist, dass er in der Regel die verschiedenartigsten Leistungspflichten enthält, die wiederum den Hauptleistungspflichten unterschiedlicher gesetzlich geregelter Vertragstypen entsprechen.

So kann ein Logistikvertrag für den Dienstleister vorsehen, dass dieser neben dem Transport und der Lagerung, auch für die Entwicklung eines Logistikkonzeptes, die Qualitätssicherung, die Kommissionierung oder das Bestandsmanagement verantwortlich ist.

Im Logistikvertrag finden sich dann unter anderem Elemente des Frachtvertrages, des Lagervertrages oder des Werkvertrages. Man spricht dabei auch von einem „typengemischtem Vertrag“.[28] So ist die Organisation und Steuerung von Transportabläufen beispielsweise in das Speditionsrecht, Transportleistungen in das Frachtrecht und verfügte Lagerungen in das Lagerrecht einzuordnen. Logistische Mehrwertleistungen, z.B. Veränderung oder Montage von Gegenständen, die Fakturierung oder Bestandspflege gehören zum BGB-Vertragsrecht.[29]

Neben dem „typengemischten Logistikvertrag“, bei dem sich die Rechtsfolge aus den Vorschriften des Vertragstyps, der für die jeweilige Teilleistung gilt, ergibt, besteht noch die Variante des „bestimmenden Grundtyps mit Nebenleistungen“. Beim „bestimmenden Vertragstyp“ gelten dessen Vorschriften auch für Nebenleistungen, sofern Leistungsstörungen daraus durch den bestimmenden Vertragstyp sachgerecht geregelt werden.

Gelten als Beispiel in einem Logistikvertrag die Lagerung als Hauptflicht und das Kommissionieren als Nebenpflicht des Logistik-Dienstleisters, handelt es sich um den „bestimmenden Grundtyp“, da die gesamte Leistungsverpflichtung dem Lagerrecht unterliegt und dieses auch Leistungsstörungen aus den Nebenpflichten sachgerecht regelt. Gelten andererseits Lagerung und Montage als gleichwertige Leistungsverpflichtungen, z.B. beim Auswuchten von gelagerten Felgen, handelt es sich um einen „typengemischten Logistikvertrag“. Für die Lagerung tritt hierbei das Lagerrecht und für die Montage das Werkvertragsrecht ein.[30] Aufgrund der Vertragsfreiheit kann über rechtlich verschiedenartige Leistungen ein einheitlicher Vertrag abgeschlossen werden.

Bei einem „typengemischten Logistikvertrag“ werden einerseits die Elemente verschiedener gesetzlicher Vertragstypen (Speditions-, Lager-, Frachtvertrag) mit dem Werk- und Dienstvertrag auf der anderen Seite zu einer Einheit verbunden.

Kommt es bei einzelnen Tätigkeiten zu Leistungsstörungen, sind die Regeln des Vertragstyps anzuwenden, für den die betreffende Leistung charakteristisch ist, z.B. Transportstörung à Frachtrecht. Einige Rechtsfolgen müssen jedoch einheitlich geregelt werden, so z.B. die Kündigung des Vertrages.[31]

Ziel eines Logistikvertrags sollte es sein, eine sinnvolle haftungsrechtliche Vereinheitlichung zu erreichen, denn aus den verschiedenen Vertragstypen ergeben sich unterschiedliche Haupt- und Nebenpflichten, sowie unterschiedliche gesetzliche Regelungen über die Frage des Schadensersatzes für Pflichtverletzungen. Die sich für beide Seiten ergebenden Schadenrisiken können nur durch verschiedenartige Versicherungen abgedeckt werden.[32]

In der Kontraktlogistik werden die Vertragsbedingungen durch die Fülle an logistischen Funktionen individuell ausgehandelt. Der Vertrag erreicht dabei ein erhebliches Geschäftsvolumen. Dies sollte sich, um für beide Parteien rentabel zu sein, im siebenstelligen Bereich in Millionen Euro auf die gesamte Vertragslaufzeit befinden. Laut Werkvertrag darf der Auftragnehmer nicht in die Betriebsorganisation des Auftraggebers eingegliedert werden, er hat das Werk nicht zwingend selbst zu erstellen, er muss eigene Arbeitsmittel zur Verfügung stellen und trägt dafür auch die Kosten und haftet für ihre Mängel. Eine notwendige Grundlage dafür ist eine vom Auftraggeber erstellte Leistungsbeschreibung. Als Gegenleistung schuldet der Auftraggeber eine erfolgsbezogene Vergütung, die nach §§ 640, 641 BGB mit der Abnahme des Werkes eintritt. Bei Risiken und Schadensfällen hat der Auftraggeber laut § 284 (Ersatz vergeblicher Aufwendungen), sowie laut §§ 635 bis 638 das Recht, eine Nacherfüllung zu erlangen, den Mangel auf Kosten des Unternehmers selbst beseitigen zu lassen, den Preis zu mindern oder vom Vertrag zurückzutreten.[33]

Das Wesen von Dienstleistungen die einem Dienstvertrag zuzuordnen sind, besteht darin, dass ein gewisser Zeitaufwand, verbunden mit einem bestimmten Fachwissen notwendig ist, um diese Aufgaben zu erledigen.

Im Gegensatz zum Werkvertrag wird jedoch kein konkreter Erfolg geschuldet. Dem Dienstvertrag unterliegen logistische Zusatzleistungen wie Preisauszeichnung, Regalservice oder dem Beifügen von Montageanleitungen.[34]

Bei einem Service-Level-Agreement kann es sich, in Abhängigkeit davon, auf welcher Grundlage und zwischen welchen Parteien es abgeschlossen wird, entweder um:

- Eine Willen- bzw. Absichtsbekundung ohne rechtliche Bindung handeln, wobei bestimmte Dienstleistungen vereinbarungsgemäß erbracht werden und ein Einklagen der darin enthaltenen Bestimmungen vor einem ordent-lichen Gericht nicht möglich ist oder sich um
- einen rechtskräftigen Vertragsbestandteil handeln. Dabei handelt es sich um eine, in gegenseitigem Einvernehmen zwischen beiden Rechtsubjekten, abgeschlossene Übereinkunft, die ein rechtskräftig einklagbares Schuldverhältnis definiert.[35]

Für den Fall, dass es sich bei einem SLA um einen rechtkräftigen Vertrag handelt, kann diese Form der Vereinbarung auch als Sonderform eines Vertrages eingestuft werden. Bei einem SLA handelt es sich nicht um eine bestimmte, bereits vom Gesetz her definierte Vertragsart, so wird es im BGB auch nicht wie die anderen Vertragsarten aufgeführt. Da sie nicht als alleinstehende vertragliche Regelung gelten, sondern als Einordnung in ein Vertragswerk, können sie einem Rahmenvertrag, in Bezug auf die AGBs zugeordnet oder aber als Anhang zu einem alleinstehenden Einzelvertrag beigefügt werden. Sie haben i.d.R. Vorrang gegenüber Regelungen in der Rahmenvereinbarung bzw. AGBs, da SLAs eine bestimmte Leistungserbringung variabel im Detail regeln.[36]

Da es sich in SLAs um eine Regelung von Dienstleistungen handelt, kommt dessen Einordnung des Weiteren nur in einen Dienst- oder Werkvertrag in Frage.

Da es auf der einen Seite schwierig ist, für zahlreiche Dienstleistungen ein zu erstellendes „Werk“ zu definieren und abzugrenzen, würde sich hier der Dienstvertrag anbieten. Andererseits wird der Erfolg der erbrachten Dienstleistungen durch die Einhaltung bzw. Nichteinhaltung der im Service-Level-Agreement vereinbarten Service-Level (auf die in Kapitel 2.4 eingegangen wird) objektiv überprüfbar und somit wäre der Werkvertrag auch möglich.[37]

Da die Einstufung eines Logistikvertrages einschließlich SLAs in einen Werk- oder Dienstvertrag letztendlich von dessen Inhalten abhängt, kann an dieser Stelle keine abschließende Antwort auf die Einordnung eines SLAs bezüglich beider Varianten gegeben werden.

Um durch den Logistikvertrag von Vornherein eine optimale Zusammenarbeit zu generieren, sollten sich beide Parteien im Vorfeld und bei den Vertragsverhandlungen Klarheit und Gewissheit über die Schadensrisiken und deren Rechtsfolgen verschaffen. Sie sollten sich einigen, wer welche Risiken trägt und gegebenenfalls versichert.[38] Insbesondere in den Bereichen, die durch das Gesetz nicht erfasst werden, sollten beiderseitige Pflichten und typische Problemkreise sorgfältig geregelt werden.[39] Es ist weiterhin sinnvoll, wenn beide Vertragspartner den geplanten Logistikvertrag vor dessen Wirksamwerden durch Ihre Versicherungsmakler prüfen lassen, um den notwendigen Versicherungsschutz herstellen zu lassen.[40]

2.3 Inhalte und Aufbau von Service-Level-Agreements

In der Zusammenarbeit zwischen Servicenehmer und Servicegeber stellen der Rahmenvertrag und die Preisliste die Mindestanforderung an eine Reglung der Zusammenarbeit dar (siehe Abbildung 6).[41] Der Einsatz von Service-Level-Agreements, so Dr. H. Gerking, ist dagegen immer noch selten. Die meisten Probleme in der Zusammenarbeit entstehen durch ein Fehlen der SLAs, so Gerking weiter. Dieser Aussage soll in der vorliegenden Arbeit in Kapitel 3, der empirischen Untersuchung des Sachverhalts, detailliert nachgegangen werden.

An dieser Stelle soll dargestellt werden, wie ein Logistikvertrag, einschließlich vereinbarter Service-Level-Agreements, konkret aufgebaut sein kann und die vier Bestandteile Rahmenvertrag, Service-Level-Agreement, Prozessbeschreibung und Preisliste näher erläutert werden (siehe Abbildung 7).

Hierbei soll darauf hingewiesen werden, dass die nähere Beschreibung eines Logistikvertrages ausschließlich einen Vorschlag zur Umsetzung und Erstellung bildet und nicht bindend ist. Wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, besteht durch die Individualität der vereinbarten Dienstleistungen kein Regelwerk für die Erstellung eines Logistikvertrages sowie für Service-Level-Agreements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Mindestanforderung an einen Logistikvertrag

Quelle: Gerking (2011): 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Logistikvertrag einschließlich Service-Level-Agreements

Quelle: Gerking (2011): 1-2.

In einem Rahmenvertrag werden grundsätzlich die Mengen und ein Zeitrahmen für die Abnahme einer Dienstleistung vereinbart. Rahmenverträge bieten den Vorteil, dass durch die Abnahme größerer Mengen, der Verlader im Normalfall einen niedrigeren Preis erzielen kann und dem Dienstleister Sicherheit beim Absatz und der Planung gewährleistet wird. Des Weiteren fixieren Rahmenverträge Aspekte der Zusammenarbeit, wie Grundhaltungen und Interessenslagen, die in der Präambel festgehalten werden. Dies trägt zu einer Vermeidung späterer Rechtsstreitigkeiten bei. Um für beide Seiten größtmögliche Sicherheit zu garantieren, werden hier des Weiteren meist die Liefer- und Abnahmepflichten, im Sinne eines partnerschaftlichen Interessensausgleichs formuliert.[42]

Das SLA gilt als der Kernbereich des Vertrages und sollte daher auch mit der notwendigen Sorgfalt ausgearbeitet werden. Schrey unterscheidet SLAs in zweierlei Hinsicht:[43]

- SLAs im engeren Sinn, sofern das SLA ausschließlich die zu erbringende Qualität der Dienstleistung festlegt, und
- SLA im weiteren Sinn, sofern in dem SLA neben der Qualität ebenfalls Inhalt und Kosten der Dienstleistung geregelt werden.

Eine genaue Leistungsbeschreibung gilt als Basis für eine solide Geschäftsbeziehung und sollte so definiert werden, dass alle Beteiligten, auch die, die bei den Vertragsverhandlungen nicht teilgenommen haben, ein gemeinsames Verständnis für die Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Servicenehmers und Servicegebers aufbringen können.

Insbesondere dann, wenn einzelne Leistungen teilweise oder ganz wegfallen können oder sich die Form der Zusammenarbeit grundlegend ändern kann, sollten pro Bereich eigene SLAs abgeschlossen werden. So variieren beispielsweise Aufgaben und Anforderungen an die Beschaffungslogistik grundlegend von denen der Distributionslogistik.

SLAs sollten grundsätzlich vom Auftraggeber erstellt werden. Nur er kennt seine Anforderungen bzw. die seiner Kunden und nur er kann sicherstellen, dass diese auch vollständig und klar beschrieben werden. Genauso verhält es sich mit der Messung der Leistung, die regelmäßig überwacht werden sollte. Diese Aufgabe kann intern durch die Controlling-Abteilung geregelt werden, aber auch fremd vergeben werden. Nur sollte man nicht den Fehler machen, und die Überwachung der Einhaltung der Leistungen an den Logistik-Dienstleister übergeben. Um zu vermeiden, dass bei mehreren vereinbarten SLAs Leistungen doppelt beschrieben oder auch vergessen werden, gilt es detailliert aufzuführen, auf welche Produktgruppe, auf welchen Aufgabenbereich, welchen Standort oder welche Leistungen sich diese Vereinbarung genau bezieht. Des Weiteren sollte ein Verlader nicht nur die Aufgaben und Verantwortungen des Auftragnehmers beschreiben, sondern genauso ausführlich seine eigenen im Vertragswerk darstellen. Eine 100% fehlerfreie Leistung verursacht meist einen hohen Aufwand und somit oft hohe Kosten.

Dadurch hat sich eingebürgert, dass ein Serviceniveau vereinbart wird, dass einerseits die Kosten auf Dienstleisterseite im Rahmen hält und andererseits vom Auftraggeber akzeptiert wird. Sogenannte Pönalen oder Strafkosten werden dann fällig, wenn das festgelegte Niveau sinkt. Die Pönale sollten für den Dienstleister so hoch sein, dass sie eine abschreckende Wirkung haben, nicht so hoch sein, dass dadurch die Existenz des Dienstleisters gefährdet ist und für den Verlader so hoch sein, dass er damit seine Kosten für die Beseitigung des Mangels abdecken kann. Eine in der Praxis häufig angewandte Methode der Pönale ist eine „Bonus-Malus-Regelung“. Dabei wird nicht nur bei einer Minderleistung ein Pönale fällig, bei einer Besserleistung erhält der Dienstleister einen Bonus.

Klassische Kennzahlen, die die in einer Partnerschaft zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer vereinbart werden sind Reklamationsquoten, Anzahl der fehlerfreien Kommissionierungen an der Gesamtanzahl, Liefertreue, Bestandsdifferenzen oder Durchlaufzeiten von Aufträgen.[44]

Als Beispiel aus der Praxis soll hier das Bonus/Malus-System der BSN Glasspack GmbH & Co. KG dienen. Dabei führt der Auftraggeber nach einer Frist von sechs Monaten nach Beginn der operativen Tätigkeit des Auftragnehmers ein Bonus-/Malus System ein, das die Erfüllung der vereinbarten Leistungsanforderungen bewertet. Diese Bewertung erfolgt monatlich.

Überschreitet der Auftragnehmer die Leistungsanforderung, zahlt der Auftraggeber einen Bonus auf die Rechnung des entsprechenden Monats.

Unterschreitet der Auftragnehmer die Leistungsanforderungen in zwei aufeinander folgenden Monaten, hat der Auftraggeber das Recht, die Rechnungen vom zweiten Monat an zu kürzen (siehe hierzu Tabelle 1).[45] Für den nach der Bonus/Malus-Regelung zu verringernden bzw. zu erhöhenden Betrag, wird die Summe aller Vergütungen pro Monat, die für die regulären nach diesem Vertrag zu erbringenden Leistung vom Auftraggeber geschuldet werden, zugrunde gelegt. Ein Bonus wird nur gewährt, wenn alle Anforderungen an den Auftragnehmer zumindest erfüllt sind. Die Höhe des Bonus bzw. Malus ergibt sich aus der folgenden Tabelle 1.[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Berechnung der Höhe des Bonus bzw. Malus

Quelle: Kelber (2003): 27.

In der Praxis wird ein Bonus jedoch häufig diskutiert, da nicht einzusehen ist, warum für eine Mehrleistung, die vom Kunden des Auftraggebers nicht honoriert wird, höhere Preise gezahlt werden sollen. Andererseits hat immerhin fast die Hälfte aller Befragten Verlader (46%) im Jahr 2009 einem vereinbarten Bonus/Malus-System zugestimmt. Auf Seiten der Dienstleister war es deutlich weniger mit 29% (siehe Abbildung 8).[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Einführung eines Bonus/Malus-Systems

Quelle: Miebach Consulting Gmbh – Outsourcing Studie 2009

(2009): 21.

Ein weiterer wichtiger Punkt eines SLAs ist der vereinbarte Punkt der Kündigungsmöglichkeiten. Insbesondere dann, wenn zwischen Verladern und Dienstleistern mehrere Vereinbarungen für unterschiedliche Dienstleistungen getroffen wurden, muss vertraglich festgehalten werden, dass nicht nur der Rahmenvertrag an sich, sondern auch einzelne Service-Level-Agreements kündbar sind. Dabei ist in jedem Falle auf die Übereinstimmung von Kündigungsterminen zu achten. Andernfalls kann es dazu führen, dass der Rahmenvertrag länger läuft als die Service-Level-Agreements und umgekehrt. Bei der Definition von Fehlern ist zu klären, wie man mit ihm umgeht bzw. was in einem Wiederholungsfall passiert. Als mögliche Maßnahmen können eine Ermahnung, Abmahnung, Konventionalstrafen und sogar die Kündigung festgelegt werden.[48]

Konventionalstrafen werden ausdrücklich vertraglich im SLA geregelt. Sie sollten allerdings nicht übermäßig hoch ausfallen, sondern sich üblicherweise auf eine Monatsgebühr beschränken und eine adäquate Entschädigung für den Auftraggeber darstellen. Dabei ist des Weiteren Voraussetzung, dass die Erfüllungskosten des Servicegebers kleiner sind als die Höhe der Konventionalstrafe. Für den Auftraggeber haben Konventionalstrafen den Vorteil, dass eine einfache Entschädigung bei Mängeln der Dienstleistung eintritt.[49]

Nachdem die beiden Vertragsinhalte Rahmenvertrag und Service-Level-Agreements nun ausführlich beschrieben wurden, folgen die beiden anderen Vertragsbestandteile eines Logistikvertrags einschließlich SLAs, die Prozessbeschreibung und die Preisliste.

Während einerseits der Abschluss von Service-Level-Agreements dringend empfohlen wird, ist die Berücksichtigung von Prozessbeschreibungen vom Einzelfall abhängig. Es ist dem Verlader vorbehalten, inwieweit er dem Dienstleister vorschreibt, wie dieser seine Prozesse strukturiert und abwickelt. Eine zu tiefe Integration in die Abläufe, kann sich negativ auf die Arbeit des Dienstleisters auswirken und zu Mehrkosten führen. Andererseits kann es jedoch notwendig sein, eine genau definierte Reihenfolge von Arbeitsschritten einzuhalten, beispielsweise wenn der Dienstleister das EDV-System des Auftraggebers nutzt. In diesem Fall wären Abweichungen indiskutabel, weil sie gegebenenfalls Fehlbuchungen und Bestandsdifferenzen nach sich ziehen würden. Sollte es zum Datenaustausch zwischen beiden Parteien kommen, sind in der Prozessbeschreibung die Dokumentenformate zu beschreiben sowie die Häufigkeiten und Termine zu definieren. Für den Dienstleister haben Prozessbeschreibungen den Vorteil, dass er sich gegenüber seinem Auftraggeber dahingehend absichern kann, dass die Prozesse mit ihm abgestimmt sind.

[...]


[1] Vgl. Steger (2009): 480.

[2] Vgl. Mehldau/Schnorz (1999): 848.

[3] Vgl. Johnson/Wood (1996): 45f.

[4] Vgl. Exxent Management Team AG (2011): 1-6.

[5] Vgl. Borchert, Heuwing-Eckerland (2011): 280.

[6] Vgl. Stölzle et al (2007): 38.

[7] Vgl. Zöllner (1990): 12.

[8] Vgl. Borchert, Heuwing-Eckerland (2011): 280.

[9] Vgl. Bretzke (1998): 393ff.

[10] Vgl. Klaus (1999): 54.

[11] Vgl. Miebach Consulting Gmbh (2009).

[12] Vgl. Dilges-Maruska (2011): 3-6.

[13] Vgl. Gerking (2011): 1.

[14] Vgl. Miebach Consulting Gmbh (2009): 2-6.

[15] Vgl. Gerking (2011): 1.

[16] Vgl. Bernhard et al (2003): 281-310.

[17] Vgl. Miebach Consulting Gmbh (2009).

[18] Vgl. Pantry, Griffith (1997): 13-14.

[19] Vgl. Dancziger (2007).

[20] Vgl. Bernhard et al (2003): 281-310.

[21] Vgl. Berger (2005): 40-44.

[22] Vgl. http://www.manalex.de (2012): Stichwort: Leistungsvereinbarung.

[23] Vgl. Berger (2005): 44.

[24] Vgl. Steger (2009): 480.

[25] Vgl. Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 1.

[26] Vgl. Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 3.

[27] Vgl. Steger (2009): 480.

[28] Vgl. Steger (2009): 480-482.

[29] Vgl. Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 4.

[30] Vgl. Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 5-6.

[31] Vgl. Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 6-9.

[32] Vgl. Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 6-7.

[33] Vgl. BGB; 2011; § 284 und §§ 635 bis 641.

[34] Vgl. Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 15.

[35] Vgl. Schrey J. (2000): 153.

[36] Vgl. logistik-heute (2012).

[37] Vgl. Schrey J. (2000): 155 ff.

[38] Vgl. Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 11.

[39] Vgl. Dälken (2012).

[40] Vgl. Thonfeld TransSecure GmbH (2010): 17.

[41] Vgl. Gerking (2011): 1.

[42] Vgl. Gerking (2011): 1-2.

[43] Vgl. Schrey (2003): 157.

[44] Vgl. Miebach Consulting Gmbh (2009): 21.

[45] Anmerkung: Die Leistungsanforderungen beziehen sich auf die vereinbarten Leistungskennzahlen sowie der Einhaltung der Service-Level(siehe Kapitel 2.4).

[46] Vgl. Kelber (2003): 27.

[47] Vgl. Miebach Consulting Gmbh (2009).

[48] Vgl. Steger (2008): 481-484.

[49] Vgl. logistik-heute (2012).

Ende der Leseprobe aus 98 Seiten

Details

Titel
Analyse der Steuerung des Tagesablaufs mittels Service-Level-Agreements zwischen Verladern und Dienstleistern
Hochschule
Universität Duisburg-Essen
Autor
Jahr
2012
Seiten
98
Katalognummer
V197704
ISBN (eBook)
9783656239697
ISBN (Buch)
9783656240365
Dateigröße
4993 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Analyse, Steuerung des Tagesgeschäfts, Service-Level-Agreements, Verlader, Dienstleister, Logistik-Dienstleister, Logistik
Arbeit zitieren
M.Sc. (Techn. Logistik) Marcus Linke (Autor), 2012, Analyse der Steuerung des Tagesablaufs mittels Service-Level-Agreements zwischen Verladern und Dienstleistern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/197704

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