Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen
1. Einleitung
2. Deming Management und verwandte theoretische Ansätze
2.1 Grundgedanken von Deming
2.2 Kaizen und der Kontinuierliche Verbesserungsprozess
2.3 Der PDCA-Zyklus
3. Der Vertriebsprozess
4. Praktische Anwendung
5. Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Abkürzungsverzeichnis
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Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen
Abb. 1: Entwicklung des Qualitätsmanagements
Abb. 2: Reaktionskette von Deming
Abb. 3: PDCA-Zyklus von Deming
Abb. 4: Abgrenzung von Deming Management, Kaizen und KVP
Abb. 5: Kernprozess des Vertriebs
Abb. 6: Ishikawa-Modell für die Beispiel GmbH
Tab. 1: Aktivitätenplan der Beispiel GmbH
1. Einleitung
In den heutigen Märkten entscheidet der Kunde nicht ausschließlich nach Preis oder nach Qualität - das Verhältnis muss stimmen. So erwarten die Nachfrager auch für einen geringen Preis zunehmend bessere Beschaffenheit der angebotenen Leistung. In dieser Annahme liegt der Grund für das Qualitätsmanagement, das im Laufe der Jahre einige Entwicklungsstufen erlebt hat. Aus der anfänglichen Qualitätskontrolle entstand nach und nach das Total Quality Management.
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Abbildung 1: Entwicklung des Qualitätsmanagements, in Anlehnung an Steven (2007), S. 165
Gemäß der Norm DIN EN ISO 8402 : 08.95 ist Total Quality Management „Eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“[1]
Als Pionier in dieser Entwicklung gilt der Amerikaner William Edward Deming, der bereits in den 1950-er Jahren einige Handlungsvorschläge zur Verbesserung der Qualität in Unternehmen formulierte.[2] Aus seinen Ansätzen entwickelten sich auch die Konzepte Kaizen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess.[3]
Aufgrund der Aktualität der Thematik Total Quality Management soll in der vorliegenden Arbeit die Grundlage dieses Konzepts - das Deming Management und die ihm verwandten Themen - näher untersucht werden und auf praktische Anwendbarkeit geprüft werden. Es soll festgestellt werden, ob eine Umsetzung tatsächlich Nutzen stiftet.
2. Deming Management und verwandte theoretische Ansätze
2.1 Grundgedanken von Demins
Das Managementprogramm des amerikanischen Physikers William Edward Deming wird als Aggregation verschiedener Ansätze gesehen.[4] So machte er beispielsweise die statistische Qualitätskontrolle für die Produktion, die er bei seinem Mentor Walter Andrew Shewhart kennengelernt hat, auf andere Bereiche anwendbar.[5] Deming stellte jedoch im Gegensatz zu seinen Vorgängern im Bereich des Qualitätsmanagements den Prozess und dessen ständige Verbesserung in den Mittelpunkt seiner Theorien.[6]
Als Grundlage des Modells gilt das 14-Punkte-Programm, das als Anleitung zur Qualitäts- und Produktivitätsverbesserung dient (siehe Anlage 1). Die formulierten Anweisungen richten sich an das Management eines Unternehmens. Auf eine detaillierte Betrachtung der einzelnen Faktoren wird an dieser Stelle verzichtet, da diese für die folgenden Ausführungen nicht von Bedeutung sind. Nur der fünfte Punkt, welcher „Verbessere ständig die Systeme“ lautet, soll in der vorliegenden Arbeit intensiver betrachtet werden.
Für diesen Teil des 14-Punkte-Programms kann der PDCA-Zyklus angewendet werden, den Deming in starker Anlehnung an das PDSA-Modell von Shewhart entwickelt hat. Dieses Modell beinhaltet vier Phasen (Plan, Do, Check, Act) mit denen Probleme im Unternehmen gelöst werden können.[7] Dieser Demingsche Regelkreis stellt somit ein Hilfsmittel zur Umsetzung qualitätsverbessernder Maßnahmen dar.
Dieses Instrument wird in vielen anderen Qualitätsmanagementmethoden aufgegriffen, weshalb eine nähere Betrachtung unter Punkt 2.3 („Der PDCA- Zyklus“) vorgenommen wird.
Weitere Konzepte, wie die sieben tödlichen Krankheiten und Hindernisse und falsch Starts, sind keine zusätzlichen Erkenntnisse, sondern ergeben sich aus den Annahmen, die Deming in den genannten 14 Punkten erläutert. Deshalb wird an dieser Stelle auf eine detaillierte Analyse dieser Faktoren verzichtet.
William Edward Deming hat neben seinen Modellen zur Qualitätssteigerung auch dargestellt, warum Verbesserungen für das Unternehmen so wichtig sind. Er geht davon aus, dass durch die verbesserte Qualität bei Beachtung seiner Managementtheorie eine Reaktionskette ausgelöst wird, die letztendlich den Unternehmenserfolg garantiert.[8]
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Abbildung 2: Reaktionskette von Deming, in Anlehnung an Kamiske/Brauer, 2011
2.2 Kaizen und der Kontinuierliche Verbesserungsprozess
Kaizen ist die Zusammensetzung der japanischen Schriftsymbole „Kai“ und „Zen“ und bedeutet frei übersetzt „Verändern zum Guten“.[9] Es beschreibt einen japanischen Managementansatz, der sich ebenfalls mit der Verbesserung von Geschäftsabläufen beschäftigt und durch die Ansätze von William Edward Deming inspiriert ist. In den 1950er Jahren hielt der Amerikaner in Japan einige Vorträge über seine Qualitätskonzepte und die ansässigen Unternehmer übertrugen sie in die Realität.[10] Insbesondere der PDCA-Zyklus wurde aufgegriffen und weiterentwickelt. Im Rahmen von Kaizen wird dieses Instrument nicht für die Lösung eines speziellen Problems verwendet, sondern als ständiger Prozess gesehen. Die japanische Interpretation der Demingschen Managementlehre geht über eine prozessorientierte Einstellung hinaus und wird als Geisteshaltung aufgefasst.[11] Dabei werden alle Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einbezogen.[12] Das Hauptziel ist die Eliminierung von verschwenderischen Tätigkeiten im Prozess.[13]
Das Prinzip von Kaizen war sehr erfolgreich und brachte die japanische Wirtschaft an die Weltspitze.[14] Aus diesem Grund wurde auch das Interesse der europäischen Unternehmen an dieser Denkhaltung geweckt. In den 90-er Jahren wurden diese dann unter dem Namen „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (im Folgenden mit KVP abgekürzt) in Deutschland angewandt.[15] Aufgrund der abweichenden Mentalitäten wurde das KVP Prinzip an die westliche Kultur angepasst. So steht bei Kaizen eher das Bemühen eines Einzelnen im Vordergrund und bei der europäischen Variante das Ergebnis, was derjenige tatsächlich erbringt.[16]
2.3 Der PDCA-Zyklus
Mit dem PDCA-Zyklus liefert Deming ein Werkzeug zur Erfüllung des fünften Faktors seines 14-Punkte-Programms. Es wird als Kernstück des Deming Managements gesehen. Die vier Phasen werden im Folgenden ausführlich erläutert.
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Abbildung 3: PDCA-Zyklus von Deming, in Anlehnung an Uhl, 2008, S. 26
Die erste Phase („Plan“) ist der umfangreichste Teil des Zyklus. Dabei wird der zu bearbeitende Bereich bestimmt und das vorliegende Problem einschließlich seines Ausmaßes identifiziert.[17] Anschließend wird ein Hauptziel benannt, das vorzugsweise der SMART-Formel entspricht.[18] Nachdem ausreichend Informationen zusammengetragen wurden, müssen daraus die zugrunde liegenden Ursachen festgestellt werden. Mit dieser Erkenntnis können entsprechende Teilziele formuliert werden und Maßnahmen abgeleitet werden.[19] Mit den ausgewählten Alternativen wird ein Einführungsplan erstellt.[20] Somit wird in der „Do“-Phase eine strukturierte Durchführung gewährleistet. Dabei ist es wichtig, gesetzte Fristen einzuhalten und die Durchführung zu protokollieren.
[...]
[1] Geiger/Kotte: Handbuch Qualität, 2005, S. 234.
[2] Vgl. Brauer/Kamiske: Qualitätsmanagement von A bis Z, 2001, S. 36.
[3] Vgl. Brauer/Kamiske: Qualitätsmanagement von A bis Z, 2007, S. 303.
[4] Vgl. Brauer/Kamiske: Qualitätsmanagement von A bis Z, 2001, S. 36.
[5] Vgl. Zollondz : Grundlagen Qualitätsmanagement, 2011, S. 86.
[6] Vgl. Brauer/Kamiske: Qualitätsmanagement von A bis Z, 2001, S. 151.
[7] Vgl. Weigert: Der Weg zum leistungsstarken Qualitätsmanagement, 2004, S. 68/69.
[8] Vgl. Brauer/Kamiske: Qualitätsmanagement von A bis Z, 2011, S. 39/40.
[9] Vgl. Brunner/Wagner: Taschenbuch Qualitätsmanagement, 2008, S. 260.
[10] Vgl. Koch: Einführung in das Management von Geschäftsprozessen, 2011, S. 130.
[11] Vgl. Brauer/Kamiske: Qualitätsmanagement von A bis Z, 2011, S. 89.
[12] Vgl. Imai: Kaizen, 1992, S. 23.
[13] Vgl. Brunner/Wagner: Taschenbuch Qualitätsmanagement, 2008, S. 263.
[14] Vgl. Imai: Kaizen, 1992, S. 9.
[15] Vgl. Kostka/Kostka: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2008, S. 11.
[16] Vgl. Gastl: Kontinuierliche Verbesserung im Umweltmanagement, 2005, S. 24.
[17] Vgl. Groot/ Teeuwen/ Tielemans: KVP im Team, 2008, S. 13.
[18] Die SMART-Formel besagt, dass ein Ziel spezifisch, messbar, akzeptiert, realisierbar und terminierbar ist.
[19] Vgl. Kamiske: Handbuch QM-Methoden, 2012, S. 130.
[20] Vgl. Groot/ Teeuwen/ Tielemans: KVP im Team, 2008, S. 13.