Relevanz von älteren Mitarbeitern als mögliche Zielgruppe im Talent Management


Hausarbeit (Hauptseminar), 2012
20 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Was sind ältere Mitarbeiter?

2. Gründe für die Integration der Zielgruppe älterer Mitarbeiter in das Talent Management
2.1. Die Demographische Entwicklung - Situation auf dem Fachkräftemarkt und Konsequenzen für das Talent Management
2.2. Besondere Kompetenzen älterer Mitarbeiter
2.3. Wertschätzung älterer Beschäftigter in der Gesellschaft und in Unternehmen

3. Bedeutung des Einbezugs der Zielgruppe älterer Mitarbeiter für die Ausgestaltung des Talent Managements
3.1. Auf ältere Mitarbeiter ausgerichtetes strategisches Personalmarketing.
3.2. Die Rekrutierung älterer Mitarbeiter als Talente
3.3. Die Entwicklung älterer Talente
3.4. Die Bindung älterer Talente

4. Relevanz von älteren Mitarbeitern als Zielgruppe im Talent Management

5. Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fachkräfte in der deutschen Wirtschaft

Abbildung 2: Beschäftigungsquoten der 45-54-Jährigen und der 55-64-Jährigen von 2004-2010

Abbildung 3: Beschäftigungsquoten der 45-54-Jährigen und der 55-64-Jährigen nach Qualifikationsgruppen.

Abbildung 4: Entwicklung psychologischer Kompetenzen

Abbildung 5: Bewerbungen älterer Personen und Stellenbesetzung mit älteren Personen

Abbildung 6: Präferierte Arbeitswerte unterschiedlicher Altersgruppen

Einleitung

Im Zuge der demographischen Entwicklung und der damit einhergehenden Alterung der Gesellschaft in den westlichen Industrienationen werden ältere Mitarbeiter für Unter- nehmen zu einem zentralen Thema, nicht zuletzt als Zielgruppe ihres Talent Manage- ments.

Im Rahmen dieser Arbeit soll zunächst erläutert werden, wer zu der Gruppe älterer Mitarbeiter zählt und inwiefern diese Gruppe für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und somit als Zielgruppe für das Talent Management Relevanz besitzt. Dies nicht nur vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, sondern ebenso hinsichtlich der besonderen Kompetenzen dieser Gruppe wie auch deren Rezeption in Unternehmen und der Gesellschaft. Anschließend soll die Relevanz dieser Gruppe in den verschiedenen Bereichen des Talents Managements, dem Personalmarketing, dem Recruiting, der Personalentwicklung und der Personalbindung erläutert werden.

Somit soll diese Arbeit einen Überblick darüber bieten, welche Relevanz die Gruppe der älteren Mitarbeiter für das Talent Management hat und wie die besonderen Eigenschaf- ten und Bedürfnisse dieser im Rahmen des Talent Managements zu integrieren sind. Im Rahmen dessen wird zu Gunsten der Lesbarkeit auf eine Differenzierung zwischen femininer und maskuliner Form verzichtet, während stets beide Geschlechter gleicher- maßen gemeint sind.

1. Was sind ältere Mitarbeiter?

Möchte man die Relevanz älterer Mitarbeiter als mögliche Zielgruppe für das Talent Management bestimmen, so gilt es zunächst, das Alter zu definieren, ab welchem Mit- arbeiter als „älter“ gelten. Hier setzt jedoch bereits eine erste Herausforderung für die Personalmanager, welche die Zielgruppe für das Talent Management ihres Unterneh- mens zu bestimmen versuchen, an. Es existiert keine allgemeingültige Definition des Schwellenalters von einem jüngeren hin zu einem älteren Mitarbeiter. Während die OECD von solchen Personen als älter spricht, die sich in der zweiten Hälfte ihres Be- rufslebens befinden, arbeitsfähig sind und das Rentenalter noch nicht erreicht haben und damit recht unspezifisch bleibt, benennt die WHO eindeutiger Mitarbeiter ab 45 Jahren als „aging worker“1. Dies entspricht der Definition vieler Unternehmen, in denen Mitar- beiter bereits am dem 45. Lebensjahr zu den Älteren zählen2. Im wissenschaftlichen Kontext wird zwischen zwei Gruppen unterschieden, den 40- bis 54-Jährigen als „al- ternde Mitarbeiter“ und den über 54-Jährigen als „ältere Mitarbeiter“. Arbeitswissen- schaftler und -mediziner benennen unter präventiven Aspekten zumeist eine Grenze von 45 Jahren. Auch branchenspezifische Unterschiede lassen sich feststellen. So liegt die Altersobergrenze hinsichtlich Einstellungen bei Unternehmensberatungen häufig unter 35 Jahren und in Werbeagenturen liegt der Altersdurchschnitt nicht selten bei 30 Jahren3.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen ältere Mitarbeiter als solche ab 45 Jahren bezeichnet werden, da hier bereits Maßnahmen des Talent Managements ansetzen müssen, um Mitarbeiter, im Idealfall, bis in das Renteneintrittsalter zielgerichtet und gewinnbringend im Unternehmen einsetzen zu können, wofür es eines langfristig ausgerichteten und holistischen Konzeptes des Talent Managements bedarf.

2. Gründe für die Integration der Zielgruppe älterer Mitarbeiter in das Ta- lent Management

2.1. Die Demographische Entwicklung - Situation auf dem Fachkräftemarkt und Konsequenzen für das Talent Management

Noch in den 1980er Jahren reagierten Politik und Öffentlichkeit auf die Prophezeiungen einer anhaltend niedrigen Geburtenrate bei steigender Lebenserwartung und damit einer demografischen Wende mit Gleichgültigkeit4. Doch inzwischen ist die demografische Entwicklung zu einem bestimmenden Thema für die Gesellschaften und somit auch für die Unternehmen der westlichen Industrienationen geworden, welches nicht selten mehr als Bedrohung denn als Herausforderung gesehen wird5.

Für Unternehmen ist vor allen Dingen der deutlich enger werdende Fachkräftemarkt, der sich aufgrund eines bereits eingetretenen Fachkräftemangels von einem Arbeitgeber- hin zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt hat, ein bestimmendes Thema, dem man sich zum Teil machtlos gegenüber sieht.

Insbesondere viele kleine und mittlere Unternehmen wissen ihren Fachkräftebedarf nur schwer zu decken und der „War for Talents“ wird zunehmend stärker6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fachkräfte in der deutschen Wirtschaft In Anlehnung an: Bruch, Kunze & Böhm 2010, S. 43

Es bestehen jedoch durchaus Angriffspunkte, welche von Politik und Wirtschaft zur Bewältigung der durch die demografische Entwicklung entstehenden Herausforderun- gen genutzt werden können. Neben dem technologischen Fortschritt ist die Erhöhung der Erwerbspersonenquote eine zentrale Stellschraube, die ein fortschreitendes Wirt- schaftswachstum der westlichen Industrienationen zu unterstützen vermag. Eine gezielte Zuwanderungspolitik wird in diesem Kontext wiederkehrend als eine adä- quate Möglichkeit gesehen, dieser Herausforderung zu begegnen. Doch zeigt die „Mig- ration Replacement“ Studie der Vereinten Nationen aus dem Jahr 1998, dass Deutsch- land damit seinen Bedarf an Arbeitskräften nicht annähernd zu decken vermag7. Dahingegen hat hinsichtlich eines anderen Instrumentes ein Paradigmenwechsel stattge- funden. Während bis vor einiger Zeit noch eine „gesellschaftliche Koalition der Früh- verrentung“8 mit dem Ziel, Beschäftigte vor dem Erreichen der gesetzlichen Altersgren- ze aus dem Arbeitsleben auszugliedern, vorherrschte, ist es heute vielmehr erklärtes Ziel, ältere Beschäftigte möglichst lange in das Erwerbsleben zu integrieren, was in Ansätzen gelingt und in einer gesteigerten Beschäftigungsquote, insbesondere der 55- 64-Jährigen, erkennbar wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beschäftigungsquoten der 45-54-Jährigen und der 55-64-Jährigen von 2004-2010

Quelle: Eigene Darstellung, Grundlage: Destatis 2012

Dennoch ist festzustellen, dass das Potenzial älterer Menschen mitnichten ausgeschöpft wird, wenngleich das gesetzliche Renteneintrittsalter angehoben wurde. Die Menschen werden nicht nur älter, sondern altern auch gesünder. Umso verwunderlicher und im Kontext der sich durch die demografische Entwicklung ergebenden Herausforderungen erschreckender ist, dass die Beschäftigungsquote der 55-64-Jährigen gegenüber der um eine Dekade jüngeren Gruppe über alle Qualifizierungsgrade hinweg deutlich geringer ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beschäftigungsquoten der 45-54-Jährigen und der 55-64-Jährigen nach Qualifikationsgruppen9

In Anlehnung an: Brandenburg & Domschke 2007, S. 37

Dies ist in hinsichtlich zweier Gesichtspunkte als prekäre Situation zu betrachten: auf der einen Seite wird der wie zuvor beschrieben ohnehin enge Fachkräftemarkt weiter verengt und auf der anderen Seite geht dies mit der Gefahr eines immensen Wissensverlustes einher. Dieser drohende Wissensverlust ist insbesondere in den kommenden Jahren von großer Bedeutung, da eine zunehmend größere Generationskohorte, die der sogenannten „Baby-Boomer“10, vor einem Übergang in den Ruhestand steht. Während diese Kohorte derzeit noch das Rückgrat der erwerbstätigen Bevölkerung bildet und viele Vertreter sich in wichtigen Fach- und Führungspositionen befinden, lässt sich in der Gruppe der 55-64-Jährigen eine deutliche Differenz zwischen deren gesetzlichem und tatsächlichem Renteneintrittsalter feststellen11.

Hier bietet ein gezieltes Talentmanagement, welches die Gruppe der älteren Arbeitneh- mer als Zielgruppe integriert, einen adäquaten Ansatzpunkt zum Erhalt oder gar zur Verbesserung der dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen, auch kleinen oder mittleren, Unternehmens bis hin zu dem der gesamten jeweiligen Volkswirtschaft. Dies, indem ältere Fachkräfte für das Unternehmen gewonnen sowie, nicht zuletzt in ihrer Employability, gefördert und durch spezifische Maßnahmen an das Unternehmen ge- bunden werden.

2.2. Besondere Kompetenzen älterer Mitarbeiter

Die dauerhafte Integration älterer Personen in das Erwerbsleben ist eine wichtige Maßnahme zur Bekämpfung des Fachkräftemangels. Dies macht jedoch mitnichten allein die große Relevanz älterer Mitarbeiter für das Unternehmen und somit für das Talent Management aus - ältere Mitarbeiter lediglich als „Füllstoff“ des Fachkräftemangels zu betrachten, greift deutlich zu kurz.

Vielmehr sind ältere Mitarbeiter als die perfekte Ergänzung jüngerer Mitarbeiter bzw. umgekehrt zu sehen, da sie über Kompetenzen verfügen, die häufig nur mittels langjäh- riger Erfahrung ausgebildet werden können. So nehmen zum Beispiel sprachliche sowie soziokulturelle Kompetenzen, die kristalline Intelligenz, zu, was zur Steuerung komple- xer Projekte, für immer wieder notwendiges Change Management wie auch für die Konfliktbewältigung von zentraler Bedeutung ist. Zudem ist das handwerkliche Können älterer Beschäftigter dem vieler jüngerer Kollegen überlegen und es besteht eine gestei- gerte Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen12 und sich den Unternehmensgege- benheiten anzupassen.

[...]


1 vgl. Brandenburg & Domschke 2007, S. 62

2 vgl. Herrmann 2008, S. 16 f.

3 vgl. Brandenburg & Domschke 2007, S. 62 ff.

4 vgl. Laschet 2008

5 vgl. Althauser, Schmitz & Venema 2008

6 vgl. Jäger 2009, S. 16 ff. und Voelpel, Leibold & Fürchtenicht 2007, S. 28 ff.

7 vgl. United Nations 2001

8 vgl. Sporket 2011, S. 23

9 Aufgrund der deutlich gestiegenen Beschäftigtenquote der 55 bis unter 65-Jährigen wird eine ähnliche Verteilung bei höherem Prozentsatz an Beschäftigten in der älteren Gruppe angenommen.

10 vgl. Bruch, Kunze & Böhm 2010, S. 102 ff.

11 vgl. Abbildung 2

12 vgl. Herrmann 2008, S. 25 ff.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Relevanz von älteren Mitarbeitern als mögliche Zielgruppe im Talent Management
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
20
Katalognummer
V199016
ISBN (eBook)
9783656254850
ISBN (Buch)
9783656255697
Dateigröße
569 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalmarketing, Employer Branding, Recruiting, Personalentwicklung, Ältere Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, Retention, Fachkräftemangel, Demografie
Arbeit zitieren
Eva Busch (Autor), 2012, Relevanz von älteren Mitarbeitern als mögliche Zielgruppe im Talent Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/199016

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