Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
III. Abbildungsverzeichnis
IV. Literaturverzeichnis
Einleitende Überlegungen
1. Warumexterne Beratung oder auch Outsourcing?
1.1. Definition Unternehmensberatung
1.2. Definition Outsourcing
1.3. Gründe für den Einsatz von externen Beratern
2. DienstleistungsansätzevonUnternehmensberatern
2.1. Die vier prinzipiellen Dienstleistungsansätze von Unternehmensberatern in Verbindung mit Handlungskompetenzen
2.2. Dimensionen derlnanspruchnahmevonBeratungsleistung
2.3. Handlungskompetenzen
3. Outsourcing
3.1. Ziele desOutsourcing
3.2. Chancen und Risiken im Outsourcing
3.3. Change-Management bei Outsourcingvorhaben
3.3.1. DieverhaltenspsychologischenEtappen
3.3.2. „The heart ofchange"
4. Gruppe und Gruppenverhalten
4.1. Definition Gruppe
4.2. Dievier EntstehungsphaseneinerGruppe
4.3. Inputvariablen imGruppenprozess
5. Eigene Erfahrungen aus der Praxis
5.1. Fallbeispiel 1: Größtenteils gelungene fachliche und soziale Integration des Beraters
5.1.1. Problemschwerpunkte und Lösungsansätze
5.2. Fallbeispiel 2: Gelungene fachliche und misslungene soziale Integration des Beraters
5.2.1. Problemschwerpunkte und Lösungsansätze
6. Perspektiven und kritische Würdigung
III. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Wissensvorrat nach Schütz (Gaily, 2007: 6)
Abb. 2 Kompetenzmatrix Unternehmensberater (Wiedemann)
Abb. 3 Chancen- und Risikopotentiale des Outsourcing, (Bruch, 1998: 37)
Abb. 4 Modell für individuelle und organsiatorische Veränderungen (von W. Bridges)
Abb. 5 "The heart of change" Kotter/Cohen 2002
Abb. 6 Die Gruppe als soziales System (Schreyögg/Koch, 2010: 222)
Abb. 7 Vertriebskreislauf Fallbeispiel 1 (Wiedemann)
Abb. 8 Vertriebsstruktur Fallbeispiel 2 (Wiedemann)
Einleitende Überlegungen
Fachliche und soziale Kompetenz von Organisationsmitgliedern rücken im Zeitalter des „seif actualizing man" in rasanter Geschwindigkeit immer näher zusammen. „Die Integration in einer funktionierenden Arbeitsgruppe und soziale Bedürfnisse werden als weniger wichtig erachtet, als Möglichkeiten der Selbstverwirklichung." (Kirchler 2004: 96, 97) So sind wir auf der Suche nach Selbstverwirklichung und Autonomie immer stärker der Sinngebung unseres Seins verpflichtet. „Wer Engagement möchte, muss Sinn bieten. Um Veränderungen effektiv umzusetzen, ist das Verständnis, die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter unbedingt erforderlich." (Kraus/Becker-Kolle/Fischer 2004: 58) Traditionelle Antworten aus Religion und Politik halten den Entwicklungen nicht mehr Stand. So sieht sich in unserer Problemstellung der externe Berater neben seinen fachlichen Kompetenzen auch in vielerlei Hinsicht einer immer stärker werdenden Herausforderung gegenüber stehen: Der immer wichtiger werdenden Fähigkeit, sich in das soziale Gefüge einer Organisation mit hoher sozialer Kompetenz einzubringen. „Begründet werden kann dies z. B. durch eine zunehmende Komplexität der Umwelt und einen verstärkten Wandel hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft. Denn gerade bei Dienstleistungen ist aufgrund deren Spezifika das Vertrauen der Nachfrager entscheidend. Die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung, d.h. deren hohes Maß an Immaterialität, Leistungsversprechen und Integrativität führen bei Nachfragern zu Unsicherheiten bei der Beurteilung der zu erwartenden Qualität der Dienstleistung. Entsprechend ist das wahrgenommene Kaufrisiko bei der Beauftragung eines Dienstleistungsunternehmens höher als es bei einem Sachgut der Fall ist." (Greschuchna 2006: 1) Da die Integrationsproblematik von Beratern im Vergleich stark im Themenbereich des Outsourcing behandelt wird und weniger in der Beratungsliteratur, bedienen wir uns auch der Fachliteratur zum Thema Outsourcing. Die Abhandlungen lassen sich gut auf unsere Problemstellung anwenden.
1. Warum externe Beratung oder auch Outsourcing?
Um unserer Problemstellung Rechnung zu tragen, sollten wir zunächst die Begrifflichkeiten Unternehmensberater und Outsourcing definieren. Da wir in unserem Fall die Integrationsproblematik herausstellen möchten, passen die Themenfelder Berater und auch Outsourcing sehr gut.
1.1. Definition Unternehmensberatung
Niedereichholz kommt zu folgender Definition: "Unternehmensberatung wird definiert als höherwertige, persönliche Dienstleistung, die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifizierte Person(en) erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, zu definieren und zu analysieren, welche die Kultur, Strategien, Organisation, Prozesse, Verfahren und Methoden des Unternehmens des Auftraggebers betreffen. Es sind Problemlösungen (Sollkonzepte) zu erarbeiten, zu planen und im Unternehmen umzusetzen. Dabei bringt der Berater seine branchenübergreifende Erfahrung und sein Expertenwissen ein " (Niedereichholz 2001, S.I)
1.2. Definition Outsourcing
„Beim Begriff „Outsourcing" handelt es sich um ein in den späten 1980er-Jahren in der amerikanischen Managementpraxis geschaffenes Kunstwort, das sich aus den Worten outside, resource und using zusammensetzt und demnach die „Nutzung externer Ressourcen" bedeutet. Ergänzen sollte man allerdings noch den Annex „nach vorheriger Selbsterstellung". Unternehmen, die eine bestimmte Leistung nie selbst erstellt haben, können sie auch nicht outsourcen. In der Praxis behaupten jedoch auch Start- up-Unternehmen, die nie eine eigene Buchhaltung aufgebaut haben, dass sie diese „outgesourct" haben. Seit Begriff und Konzept in den 1990er-Jahren ihren Weg nach Europa gefunden haben, ist die Popularität des Outsourcing sowohl in multinationalen wie auch in mittelständischen Unternehmen ungebrochen. Experten gehen davon aus, dass die Bedeutung von Outsourcing in Deutschland in der Zukunft noch stark zunehmen wird. (...) Outsourcing basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung und lässt sich bis zu den Anfängen der modernen Betriebswirtschaftslehre zurückverfolgen." (Hermes 2005:15)
1.3. Gründe für den Einsatz von externen Beratern
„Die Nutzung von Kenntnissen und Erfahrung von außen, die Objektivität des Unparteiischen, die temporäre Hilfestellung bei Sonderaufgaben, der Zugang zu gezielter Expertise, die Stimulierung von Kreativität und die Coachingleistung der Berater sind die Gründe für den Beratereinsatz. Aber nicht immer ist das Hinzuziehen von Beratern eine gute Idee. Die Unternehmensführung darf nicht von Beratern abhängig werden. Sie dürfen Berater nicht zu Dauergästen im Unternehmen werden lassen und sie nicht als Erfüllungsgehilfen schon beschlossener Maßnahmen missbrauchen oder ihnen nur eine Alibifunktion überlassen. Berater ins Haus zu holen, darf auch nicht zum Ausdruck von Misstrauen gegen die eigenen Mitarbeiter sein und erst recht nicht geschehen, nur um anderen Unternehmen nachzueifern. Umgekehrt entspringt es in vielen Fällen einer falschen Abwehrhaltung, vom Berater den eigenen Industrie-Stallgeruch zu verlangen oder ihnen nachzusagen, dass sie einem nur nach dem Mund reden und dafür ungerechtfertigte Summen verlangen."
(Sommerlatte, 2008: 38)
Wir erkennen aus dieser Beschreibung, dass eine Vielfalt von Chancen und Risiken die Entscheidung für oder gegen den Einsatz der externen Beratung beeinflussen kann. Daher ist eine sehr genaue Analyse der Anforderungen „vor" Auftragserteilung unabdingbar. Ansonsten ist der Widerstand der Mitarbeiter vorprogrammiert und das Projekt von vorne herein in Gefahr. „Outsourcing ist mit vielfältigen Chancen und Risiken verbunden, deren Einschätzung auf der subjektiven Beurteilung des Management basieren. Bei diesen Einstufungen spielen zunehmend nicht mehr nur wirtschaftliche Aspekte, sondern verstärkt auch qualitative und strategische Aspekte eine Rolle." (Bruch, 1998: 31) Der theoretische Rahmen, welcher uns die Chance gibt, die Komplexität der Anforderungen mit ihren Chancen und Risiken zu erfassen, soll vorab eine Kategorisierung erfahren. Doch zuvor definieren wir Wissen und Kompetenz, um den Unterschied deutlich zu machen. In den wissenschaftlichen Abhandlungen wird oftmals von Kompetenzen ausgegangen, welche auf Fähigkeiten basieren. Wir nennen hier zwei Definitionen von Wissen. Zum einen „Wissen ist kein Bild oder keine Repräsentation der Realität, es ist vielmehr eine Landkarte dessen, was die Realität uns zu tun erlaubt. Es ist das Repertoire an Begriffen, begrifflichen Beziehungen und Handlungen oder Operationen, die sich in der Verfolgung unserer Ziele als viabel (realisierbar) erwiesen haben" (von Glasersfeld, 1997: 202). Als zweite Definition wird Wissen von Alfred Schütz als Begriff des Wissensvorrats erweitert und macht so eine detailliertere Definition möglich, die unser theoretisches Sichtfeld erweitert. Schütz formuliert wie folgt: „Der lebensweltliche Wissensvorrat [...] baut sich auf aus Sedimentierungen ehemals aktueller, situationsgebundener Erfahrungen. Umgekehrt fügt sich jede aktuelle Erfahrung je nach ihrer im Wissensvorrat angelegten Typik und Relevanz in den Erlebnisablauf und in die Biographie ein" (Schütz, 2003: 149) Jede Situation kann mit Hilfe des Wissensvorrats definiert und bewältigt werden. (...) [Auch ist der Wissensvorrat (...) sowohl genetisch also auch strukturell als auch funktional auf die Situation bzw. die situationsgebundene Erfahrung bezogen". (Schütz, 2003: 149) Durch diese Definition sind wir in der Lage, den Berater an sich besser zu identifizieren und seine Strukturen zu verstehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Wissensvorrat nach Schütz (Gaily, 2007: 6)
Kompetenz definieren wir nach F. E. Weinert. Er hat 1999 in einem Gutachten für die OECD verschiedene Definitionsmöglichkeiten aufgezeigt und 2001 die heute in Deutschland meistzitierte Variante formuliert. Danach sind Kompetenzen „die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können" (Weinert 2001, S. 27 f.).
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