[...] Im Lichte von
'Lean Production' (s. Womack/Jones/ Roos 1990, 235-237) und der Rückbesinnung auf 'Core
Competence' (s. Prahalad/Hamel 1990) ist ein starker Hang zur Verringerung der Fertigungstiefe
(vgl. Brown 1992, 16; Edwaldz 1991, 51) zu beobachten, was mit einer Steigerung der
Beschaffungstiefe einhergeht (vgl. Strache 1990, 44). Hierdurch erfährt die oft nur als 'Erfüllungsgehilfe'
angesehene (vgl. Cammish/Keough 1991, S.22 und Arnold 1989a, 14) "forgotten
function" (Keough 1993, 43) Beschaffung strategische Bedeutung zur Steigerung des Unternehmenserfolges
durch die Erschließung und Sicherung von Erfolgspotentialen (vgl. Leenders/
Blenkhorn 1989, 9), welche über die Realisierung von reinen Kosten- und Versorgungszielen
hinausgehen (s. Monczka/Giunipero 1984, 7). Global Sourcing (GS) als globales strategischintegriertes
Beschaffungskonzept folgt dem Trend der Globalisierung (vgl. Göltenboth 1998,
149), indem es diese auf den internationalen Märkten zu erringen versucht. Ziel vorliegender
Arbeit soll es sein, Determinanten herauszuarbeiten, die die Ausgestaltung einer solchen GSStrategie
bestimmen. Dazu wird im 2. Kap. das Konzept des GS vorgestellt, um den Rahmen
für weitere Untersuchungen zu definieren. Ebenso wird zusammengefasst, welche Gründe und
Zielsetzungen ein Unternehmen dazu bewegen GS zu betreiben. Das 3. Kap. erarbeitet ausgewählte
Faktoren, welche zum einen über einen möglichen Einsatz einer GS-Strategie entscheiden
und welche zum anderen die Ausprägungen verschiedener Strategieparameter determinieren.
Zieht man den strategischen Managementprozess zur Strategieentwicklung heran, ist dazu
eine Unternehmensanalyse und eine Umfeldanalyse erforderlich (vgl. Steinmann/Schreyögg
2000, 157). Die grundlegenden Strategien des GS unterscheiden sich durch Kosten- bzw.
Technologieinduzierung. Erste Strategieempfehlungen werden im 4. Kap. konkretisiert. Es
zeigt Möglichkeiten der Beschaffungsmarktbearbeitung und der Organisationsgestaltung bzgl.
der herausgearbeiteten Determinanten auf und verweist auf weitere Gestaltungsaspekte. Das 5.
Kap. stellt den Chancen Herausforderungen und Gefahren einer GS-Strategie entgegen und
schlussfolgert auf deren universelle Einsetzbarkeit. In den Schlussbemerkungen des 6. Kapitels
werden Limitationen der Arbeit und weitere das GS betreffende Ansatzpunkte aufgezeigt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Das Konzept des Global Sourcing
2.1 Definition und Dimensionen
2.2 Chancen, Ziele und Aktionsschwerpunkte
3 Determinanten einer Global Sourcing Strategy und Strategietendenzen
3.1 Unternehmensinterne Perspektive (Unternehmensanalyse)
3.1.1 Unternehmensgröße
3.1.2 Beschaffungsprogramm
3.1.3 Unternehmensstruktur sowie Ziele und Wertvorstellungen der Mitarbeiter
3.2 Unternehmensexterne Perspektive (Umfeldanalyse)
3.2.1 Branchenumfeld und Wettbewerbssituation
3.2.2 Beschaffungsmarkt- und Lieferantenauswahl
4 Ausgestaltungsaspekte einer Global Sourcing Strategy
4.1 Beschaffungsmarktbearbeitung
4.2 Innerbetriebliche Organisationgestaltung
4.3 Weitere Gestaltungsaspekte
4.3.1 Personelle Aspekte
4.3.2 Internationale Versorgungslogistik
4.3.3 Verweis auf sonstige Gestaltungsaspekte
5 Problemfelder und kritische Würdigung des Global Sourcing- Konzepts
6 Schlussbemerkungen
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die zentralen Determinanten, die die Ausgestaltung einer Global Sourcing Strategie beeinflussen. Dabei wird analysiert, wie unternehmensinterne und -externe Faktoren die Wahl der Beschaffungskonfiguration bestimmen und welche Strategietendenzen sich aus unterschiedlichen Kosten- oder Technologieinduzierungen ergeben.
- Konzeptuelle Grundlagen und Dimensionen des Global Sourcing
- Analyse unternehmensinterner Einflussfaktoren auf Sourcing-Entscheidungen
- Unternehmensexterne Determinanten wie Branchenumfeld und Länderrisiken
- Gestaltungsaspekte der Beschaffungsmarktbearbeitung und Organisationsstruktur
- Kritische Würdigung von Chancen, Problemen und Risiken einer globalen Sourcing-Strategie
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Branchenumfeld und Wettbewerbssituation
Eine Branche definiert sich über ein Produkt, das eine Gruppe von Unternehmen herstellt und vermarktet (vgl. Porter 1992, 27). Zu betrachten sind dabei zum einen branchentypische Produkt- und Fertigungsprozesscharakteristika bzgl. Kostenstruktur, Qualitätsanforderungen, technologischer Komplexität und Fertigungstiefe (vgl. Bedacht 1995, 29), welche wiederum das Beschaffungsprogramm bestimmen (s. Kap. 3.1.2). Herausgehoben werden soll in diesem Zusammenhang der Aspekt der Dynamik in den Umweltentwicklungen, insb. in Technologie, aber auch in Preis und Qualität. Die Internationalisierung der Wirtschaftsverflechtungen hat den Wettbewerbsschauplatz vieler Branchen zu einem weltweiten werden lassen (vgl. Arnold 1990, 50). Je größer mögliche Technologiesprünge und je kürzer die Produktlebenszyklen, desto sinnvoller ist somit auch die Implementierung eines weltweiten Beschaffungssystems (vgl. Monczka/Trent 1992, 13) und die Präsenz in den Kernmärkten (vgl. Gruschwitz 1993, 165).
Weiterführend lässt sich dazu die Form des Wettbewerbes in einer Branche spezifizieren, welche von der Branchenstruktur determiniert wird und die Zielrichtung der Beschaffung bestimmt (vgl. Bedacht 1995, 34f.). Wird der Kampf über den Preis bzw. die Kosten ausgetragen, steht die Kostenreduzierung im Mittelpunkt des Interesses, welche ein kosteninduziertes GS nach sich zieht. Ein Wettbewerb über technologische, qualitative, zeitliche oder kundenflexible Differenzierung führt i.w.S. zu einem technologieinduzierten GS. Zur Analyse der Branchenstruktur kann auf das Brachenstrukturmodell von Porter (1992, 25-61) zurückgegriffen werden, welches die Branche als Resultat der fünf bekannten Wettbewerbskräfte beschreibt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung erläutert den steigenden Wettbewerbsdruck und die strategische Bedeutung der Beschaffung als "forgotten function" zur Sicherung von Erfolgspotentialen im globalen Kontext.
2 Das Konzept des Global Sourcing: Dieses Kapitel definiert Global Sourcing als internationales, strategisches und integriertes Konzept und arbeitet dessen Dimensionen sowie ökonomische Ziele heraus.
3 Determinanten einer Global Sourcing Strategy und Strategietendenzen: Hier werden unternehmensinterne Faktoren wie Größe und Struktur sowie externe Markt- und Wettbewerbsbedingungen als Determinanten für die Wahl der Sourcing-Strategie analysiert.
4 Ausgestaltungsaspekte einer Global Sourcing Strategy: Dieses Kapitel konkretisiert Methoden der Beschaffungsmarktbearbeitung, Organisationsformen sowie logistische und personelle Aspekte zur Umsetzung der Strategie.
5 Problemfelder und kritische Würdigung des Global Sourcing- Konzepts: Der Abschnitt diskutiert Grenzen, Risiken und Hinderungsgründe von Global Sourcing und bewertet kritisch, unter welchen Voraussetzungen das Konzept tatsächlich zum Unternehmenserfolg beiträgt.
6 Schlussbemerkungen: Die Schlussbemerkungen fassen die Ergebnisse zusammen, betonen den situativen Charakter der Strategieempfehlungen und weisen auf Limitationen der Arbeit hin.
Schlüsselwörter
Global Sourcing, Beschaffungsmanagement, Supply Management, Strategische Beschaffung, Internationale Beschaffung, Wettbewerbsvorteile, Unternehmensanalyse, Marktanalyse, Kostenmanagement, Technologieinduzierung, Beschaffungsmarktbearbeitung, Organisationsgestaltung, Risikomanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Seminararbeit behandelt das strategische Konzept des Global Sourcing und untersucht, welche Faktoren und Determinanten die Entscheidung für oder gegen ein solches Konzept sowie dessen spezifische Ausgestaltung beeinflussen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf den internen und externen Determinanten des Sourcing, der strategischen Differenzierung zwischen kosten- und technologieinduzierten Ansätzen sowie der organisatorischen und logistischen Umsetzung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel der Arbeit ist es, die Faktoren herauszuarbeiten, die den Einsatz einer Global Sourcing Strategie rechtfertigen und bestimmen, wie eine solche Strategie operativ und organisatorisch ausgestaltet werden muss.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Management- und Beschaffungskonzepte, die durch Portfolio-Ansätze und die Verknüpfung mit empirischen Erkenntnissen zur Strategieentwicklung angereichert wird.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die unternehmensinternen Voraussetzungen (z.B. Unternehmensgröße, -struktur) und externen Marktfaktoren (Branche, Lieferantenauswahl) analysiert, gefolgt von konkreten Gestaltungsaspekten wie Beschaffungsmarktbearbeitung und internationaler Logistik.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Global Sourcing, Beschaffungsmanagement, Strategische Sourcing-Determinanten, Kostenvorteile, Differenzierung und internationale Organisationsstruktur.
Warum ist die Unterscheidung zwischen kosten- und technologieinduziertem Sourcing so wichtig?
Die Unterscheidung ist entscheidend, da sie unterschiedliche Anforderungen an die Strategie stellt: Kosteninduziertes Sourcing zielt auf Effizienz und Skaleneffekte ab, während technologieinduziertes Sourcing auf Innovation und die Zusammenarbeit mit Weltklasse-Zulieferern fokussiert.
Welche Rolle spielen "Kultur" und "administrative Erbe" bei der Umsetzung von Global Sourcing?
Diese Faktoren sind kritisch, da sie den Handlungsspielraum der Beschaffung einschränken und die Bereitschaft der Mitarbeiter sowie die organisatorische Flexibilität maßgeblich beeinflussen, was wiederum die Wahl zwischen zentralen oder dezentralen Strukturen bestimmt.
- Quote paper
- Stephan Wolter (Author), 2003, Determinanten und Ausgestaltung einer Global Sourcing Strategy, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19952
