Das Vertriebsmanagement ist heute verschärften Bedingungen im Marktumfeld, geprägt von zunehmendem Wettbewerbsdruck und stetig steigenden Anforderungen von Kunden, ausgesetzt. Um diesen Bedingungen langfristig gerecht zu werden bedarf es neben geeigneten Strategien vor allem der konsequenten Umset-zung der strategischen Ziele im Vertrieb.
Diese Arbeit untersucht, wie das Erreichen strategischer Ziele im Vertrieb durch den Einsatz der Balanced Scorecard unterstützt werden kann und welche Potentiale bzw. Problembereiche dabei gegenüber rein finanzorientierten Steuerungsinstrumenten bestehen. Basierend auf Erkenntnissen aus der Diskussion von Fachliteratur werden die Funktion und Problembereiche des Vertriebsmanagements dargelegt, sowie das Performance Management und das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt. Anschließend wird durch die Zusammenführung der Erkenntnisse die Balanced Scorecard auf ihre Eignung als Instrument des Vertriebsmanagements zur Erreichung strategischer Ziele untersucht.
Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, dass der Einsatz der Balanced Scorecard im Vertrieb als vorteilhaft in Bezug auf das Realisieren strategischer Ziele zu bewerten ist. Entgegen rein finanzorientierten Kennzahlensystemen berücksichtigt die Balanced Scorecard auch qualitative Ziele und bewirkt dadurch eine gesamtheitliche Integration der Strategie in die Operative. Darüber hinaus ist die Balanced Scorecard besonders zur Kommunikation der Strategie geeignet und schafft als Grundlage leistungsbezogener Entlohnungssysteme ein höheres Strategiebewusstsein im Vertrieb. Mit der notwendigen Methodenkompetenz bei der Entwicklung der Balanced Scorecard, sowie dem potentiellen Mangel an Akzeptanz seitens der Mitarbeiter wurden zwei potentielle Problembereiche identifiziert.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen des Vertriebsmanagements
2.1 Einordnung des Vertriebs in den Unternehmenskontext
2.1.1 Definition des Vertriebsbegriffs
2.1.2 Rolle und Aufgabe des Vertriebs im Unternehmen
2.2 Die Strategie als Basis der Vertriebsarbeit
2.2.1 Kunden im Mittelpunkt der Vertriebsstrategie
2.2.2 Inhalte der Vertriebsstrategie
2.3 Notwendigkeit und Funktion des Vertriebsmanagements
2.3.1 Identifikation der Funktionen des Vertriebsmanagements
2.3.2 Planung der Vertriebsaktivitäten
2.3.3 Organisation des Vertriebs
2.3.4 Personaleinsatz im Vertrieb
2.3.5 Führung des Vertriebs
2.3.6 Kontrolle der Vertriebsaktivitäten
2.4 Spannungsumfeld des Vertriebsmanagements
2.4.1 Professionalisierungsbedarf im Vertriebsmanagement
2.4.2 Optimierungspotentiale zur Strategieumsetzung im Vertrieb
3 Performance Management und Balanced Scorecard
3.1 Differenzierung von Kennzahlensystemen
3.1.1 Grundlegende Definitionen zum Kennzahlenbegriff
3.1.1.1 Funktionen von Kennzahlen
3.1.1.2 Unterscheidung von Kennzahlen
3.1.1.3 Verbindung von Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem
3.1.2 Finanzorientierte Kennzahlensysteme und Performance Management
3.1.2.1 Steuerung anhand finanzorientierter Kennzahlensysteme
3.1.2.2 Steuerung durch Performance Measurement und -Management
3.1.3 Kritische Reflexion zu finanzorientierten Kennzahlensystemen und Performance Management
3.2 Das Konzept der Balanced Scorecard
3.2.1 Ursache und Wirkung als Basis der Balanced Scorecard
3.2.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.2.1 Die Finanzperspektive
3.2.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.3 Verwendung von Kennzahlen in der Balanced Scorecard
3.2.4 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
4 Einsatz der Balanced Scorecard im Vertrieb
4.1 Potentialanalyse der Balanced Scorecard im Vertrieb
4.1.1 Ganzheitliche Vertriebsplanung durch die Balanced Scorecard
4.1.2 Abstimmung der Vertriebsorganisation auf die Strategie entlang der Balanced Scorecard
4.1.3 Systematische Personalentwicklung im Vertrieb anhand der Balanced Scorecard
4.1.4 Kommunikation der Vertriebsstrategie durch die Balanced Scorecard
4.1.5 Leistungsbezogene Entlohnung auf Basis der Balanced Scorecard
4.2 Problembereiche der Balanced Scorecard im Vertrieb
4.2.1 Problembereich der Einführung der Balanced Scorecard
4.2.2 Mangelnde Akzeptanz durch Mitarbeiter oder Management
4.3 Würdigung der Balanced Scorecard im Vertrieb
5 Abschließende Betrachtung
5.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse
5.2 Fazit des Autors
5.3 Kritische Reflexion des Forschungsprozesses
5.4 Empfehlung zur weiterführenden Forschung
Zielsetzung & Themen
Diese Bachelorarbeit untersucht, inwiefern die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument des Performance Managements im Vertrieb eingesetzt werden kann, um strategische Ziele erfolgreich zu realisieren. Im Zentrum steht die Forschungsfrage, welchen Mehrwert die BSC gegenüber rein finanzorientierten Kennzahlensystemen bietet und welche Potentiale sowie Problembereiche sich daraus für die Vertriebssteuerung ergeben.
- Grundlagen und Herausforderungen des modernen Vertriebsmanagements
- Kritische Analyse traditioneller, finanzorientierter Kennzahlensysteme
- Systematische Funktionsweise und Architektur der Balanced Scorecard
- Einsatzmöglichkeiten der BSC zur Vertriebsoptimierung
- Diskussion von Implementierungshürden und Akzeptanzfaktoren im Vertrieb
Auszug aus dem Buch
2.3.2 Planung der Vertriebsaktivitäten
Gemäß Pepels (2008, S. 56) wird die Planung im Vertrieb anhand langfristiger (strategische) und kurzfristiger (operative) Ziele durchgeführt. Da bereits in Abschnitt 2.2.2 auf strategische Zielgrößen eingegangen wurde, soll an dieser Stelle zunächst die Abhandlung der operativen Planung stattfinden. Diesbezüglich verweisen Homburg et al. (2010, S. 126f) auf die Absatz- und Kostenplanung. Diese setzten ihnen zu Folge auf den Planungsgrundlagen wie Erwartungen an die Marktentwicklung und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, sowie Erfahrungswerten in Form von Ist-Zahlen vergangener Perioden auf. Dabei formuliert das VM eine Top-Down Vorgabe der Vertriebsziele, während die Vertriebseinheiten ihrerseits eine Bottom-Up Planung durchführen. Diese Bottom-Up Planung ist dadurch gekennzeichnet, dass gemäß Pufahl (2010, S. 10) Umsätze auf Kunden- oder Segmentebene, sowie die Vertriebskosten auf Grundlage des zu erwartenden Ressourceneinsatzes wie z.B. einzelner Mitarbeiter, erfolgen, um anschließend durch Aggregation dieser Daten eine Gesamtplanung zu erhalten. Die beiden Planungsansätze müssen anschließend analysiert, konsolidiert und verabschiedet werden bevor konkrete Maßnahmen geplant werden können.
Die Planungsfunktion des VM besitzt hohe Bedeutung, da sie laut Homburg et al. (2010, S. 126) essentiell für die Steuerung des Vertriebs ist. Nur durch eine gewissenhafte Planung können in weiterer Folge Schlüsse aus dem Soll / Ist Vergleich gezogen und Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden. Ebenso können die detaillierten Maßnahmen des Vertriebs ohne diese Vorgabe nicht zweckgemäß abgeleitet werden. Dabei sollten Ziele gemäß Lang (2007, S. 132) für den Vertrieb immer durch eindeutige Kennzahlen verdeutlicht werden, da in späterer Folge der Vergleich zwischen Plan- und Ist-Zustand ohne diese erschwert wird.
Als unterstützende Kraft nennen Weber et al. (2009, S. 15) das Vertriebscontrolling. Die konkrete Unterstützung umfasst sowohl die Ausgestaltung des Planungssystems als auch das Festlegen von Abläufen und Methoden während des Planungsprozesses. Darüber hinaus stellt das Vertriebscontrolling Informationen als Planungsgrundlage bereit und führt die Teilplanungen einzelner Einheiten zusammen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Problemstellung des strategischen Vertriebsmanagements ein und definiert die Zielsetzung sowie die methodische Vorgehensweise der Bachelorarbeit.
2 Grundlagen des Vertriebsmanagements: Es werden die theoretischen Grundlagen des Vertriebs, die Bedeutung der Vertriebsstrategie sowie die zentralen Managementfunktionen im Vertrieb analysiert.
3 Performance Management und Balanced Scorecard: Das Kapitel differenziert traditionelle Kennzahlensysteme vom Performance Management und führt die Balanced Scorecard als strategisches Managementkonzept ein.
4 Einsatz der Balanced Scorecard im Vertrieb: Der Hauptteil untersucht das Anwendungspotential der Balanced Scorecard in verschiedenen Vertriebsbereichen sowie auftretende Problemfelder bei deren Einführung.
5 Abschließende Betrachtung: Abschließend werden die zentralen Forschungserkenntnisse zusammengefasst, die Forschungsfrage beantwortet und Empfehlungen für weiterführende Forschungsansätze gegeben.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, BSC, Vertriebsmanagement, Performance Management, Strategieumsetzung, Kennzahlensysteme, Vertriebsplanung, Kundenorientierung, Vertriebssteuerung, Strategisches Management, Erfolgsfaktoren, Vertriebscontrolling, Leistungsvergütung, Unternehmenserfolg, Vertriebsstrategie
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Bachelorarbeit behandelt die Anwendung der Balanced Scorecard (BSC) als Werkzeug für das Performance Management, um strategische Ziele im Vertriebsbereich effektiv umzusetzen und zu steuern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit fokussiert sich auf die theoretischen Grundlagen des Vertriebsmanagements, die Kritik an rein finanzorientierten Kennzahlensystemen, die methodische Architektur der BSC sowie die praktischen Einsatzgebiete und Herausforderungen der BSC im Vertrieb.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist zu untersuchen, wie die Balanced Scorecard zur Erreichung strategischer Vertriebsziele beiträgt und welche Vorteile oder Probleme sich dabei gegenüber klassischen, finanzbasierten Kennzahlensystemen ergeben.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine reine Literaturarbeit, bei der vorhandene Fachbücher, wissenschaftliche Artikel und Internetquellen nach der hermeneutischen Methodik logisch-deduktiv ausgewertet werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil (Kapitel 3 und 4) wird die BSC als strategisches System analysiert, ihre Eignung als Steuerungsinstrument geprüft und aufgezeigt, wie sie in Prozessen wie der Vertriebsplanung, Personalentwicklung oder Entlohnung genutzt werden kann.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich vor allem durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Vertriebsmanagement, Performance Management, Strategieumsetzung und Kennzahlensysteme charakterisieren.
Warum reicht eine rein finanzorientierte Steuerung im Vertrieb oft nicht aus?
Finanzorientierte Systeme sind oft stark vergangenheitsbezogen und vernachlässigen qualitative Erfolgsfaktoren wie Kundenzufriedenheit, Prozessqualität oder Mitarbeiterentwicklung, die für den langfristigen strategischen Erfolg entscheidend sind.
Welche Rolle spielt das "Ursache-Wirkungs-Prinzip" in der Arbeit?
Es ist das fundamentale Konzept der BSC: Es verdeutlicht, dass finanzielle Ergebnisse das Resultat von Aktivitäten in anderen Perspektiven (Kunden, Prozesse, Lernen) sind, und hilft, strategische Zusammenhänge zwischen diesen Ebenen zu verstehen und zu steuern.
Was sind typische Probleme bei der Einführung der BSC im Vertrieb?
Probleme entstehen oft durch mangelnde Methodenkompetenz bei der Einführung sowie durch eine zu intuitive Herangehensweise, was dazu führt, dass die BSC als bloße Kennzahlensammlung missverstanden und vom Management oder den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird.
- Quote paper
- Jakob Müller (Author), 2012, Performance Management im Vertrieb: Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200026
