Unsicherheiten in der Planung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Definitionen

2 Entstehung und Notwendigkeit von Unsicherheit

3 Die vier Stufen der Unsicherheit
3.1 Der klare Trend
3.2 Diskrete Szenarios
3.3 Ein Bündel von Möglichkeiten im Lösungsraum
3.4 Die vollständige Unbestimmtheit

4 Strategien in unsicheren Märkten
4.1 Strategiealternativen nach Courtney
4.2 Strategiemaßnahmen

5 Weitere Ansätze zum Umgang mit Unsicherheit
5.1 Sensitivitätsanalyse
5.2 Alternativplanung
5.3 Flexible Planung

6 Schlussbetrachtung

7 Literatur- , Abbildungs- und Quellenverzeichnis

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Gute Planung ist heute das A und O eines erfolgreichen Managements. Jedoch sieht sich der Planer stets mit einer schwierigen Komponente konfrontiert: der Unsicherheit. Planung und Unsicherheit sind von Natur aus eng miteinander verknüpft. Denn jede Planung ist immer auf die Zukunft ausgerichtet, und die Zukunft ist unsicher. Von Unsicherheit betroffen sind hierbei alle Tatbestände, die sich dem Einflussbereich des Planers entziehen.¹

Ein wesentlicher Grund hierfür ist die Tatsache, dass die Unternehmensumwelt primär aus han- delnden Organisationen oder Personen besteht, die frei in ihrer Handlungsweise sind, also ihre Handlungen stets überdenken und ändern können. Die daraus resultierenden Handlungsmög- lichkeiten sind für den Planer nicht überschaubar, des weiteren sind sie voneinander abhängig und beeinflussen sich gegenseitig auf eine nicht vorhersehbare Art und Weise.² Da der Planungsprozess trotz dieser Komplexität und Unsicherheit eine gewisse Eindeutigkeit benötigt, um Handlungsempfehlungen ableiten zu können, ist es die Aufgabe des Manage- ments, einen fürs Unternehmen geeigneten Weg zum Umgang mit Unsicherheiten zu finden und diesen konstant zu verfolgen.³ Um potentielle Gefahren im strategischen Management zu vermeiden, muss einem proaktiven Umgang mit Unsicherheit höchste Aufmerksamkeit entge- gengebracht werden.⁴

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit soll die Bedeutung von Planungsunsicherheit für marktorientierte Unternehmen aufgezeigt werden, um anschließend verschiedene Lösungsansätze zum Umgang mit Unsi- cherheit aufzuzeigen. Hierzu wird zunächst die Entstehung von Unsicherheit beschrieben. An- schließend werden verschiedene Unsicherheitsniveaus erläutert, die für die spätere Wahl der Methode von entscheidender Bedeutung sind. Im Anschluss daran stellt die Verfasserin ein Mo- dell von McKinsey vor, das eine breite Marge an Lösungsansätzen für verschiedene Unsicher- heitsstufen beinhaltet. Nach der Analyse dieser recht „jungen“ Methode werden drei „altbewähr- te“ Ansätze beschrieben und erörtert. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung ab und verfolgt das Ziel, einen prägnanten Überblick über die Problematik und den möglichen Umgang mit Planungsunsicherheit zu verschaffen.

1.3 Definitionen

1.3.1 Der Begriff „Planung“

Franz Klenger, Experte auf dem Gebiet der Wirtschaftswissenschaften, beschreibt den Planungsprozess wie folgt: „Planung ist ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung. Planung kann als der prozessuale Aspekt der Unternehmensführung aufgefasst werden (neben dem strukturellen Organisationsaspekt und dem personellen Führungsaspekt). Eine Kurzformel lautet: Planung = Entwurf für Entscheidungen.“⁵

1.3.2 Der Begriff „Risiko“

Als Risiko bezeichnet man nach der Definition des McKinsey-Strategen Oliver T. Lohfert „die Tatsache, dass die zukünftige Ausprägung einer Variablen nicht mit Sicherheit angegeben werden kann, sondern einer Wahrscheinlichkeitsverteilung unterliegt. Mit Hilfe von Erwartungswerten können Ergebnisse durch die beteiligten Akteure prognostiziert werden.“⁶

1.3.3 Der Begriff „Unsicherheit“

In Abgrenzung zum Risikobegriff erklärt Lohfert weiter: „Von Risiko zu unterscheiden ist der Begriff der Unsicherheit. Von Unsicherheit wird gesprochen, wenn die Wahrscheinlichkeitsverteilung einer Variablen vollständig unbekannt ist, so dass Akteure keine Prognosen in Form von Erwartungswerten erstellen können. Ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung bekannt, können sich die Handlungsträger gegebenenfalls gegen die Risiken versichern. Dies ist bei Unsicherheit nicht möglich. Akteure sind bei Unsicherheit nicht in der Lage, für unternehmerische Entscheidungen adäquate Risikoprämien zu berechnen.“⁷

2 Entstehung und Notwendigkeit von Unsicherheit

Planung und Unsicherheit sind von Natur aus eng miteinander verknüpft. Denn jede Planung ist immer auf die Zukunft ausgerichtet, und die Zukunft ist unsicher. Von Unsicherheit betroffen sind alle Tatbestände, die sich dem Einflussbereich des Planers entziehen.⁸ Jedes Unterneh- men ist in ein komplexes Netzwerk aus internen und externen Wechselwirkungen eingebunden.

Die daraus resultierenden Güter-, Werte- und Informationsflüsse sind derart komplex, dass die dem Unternehmen vorliegenden Informationen zwangsläufig unvollständig sind.⁹

Diese Unsicherheit kann ihrem Entstehen nach in interne und externe Ursachen aufgeteilt werden. Während die externe Unsicherheit aus der Unternehmensumwelt resultiert, wird die interne Unsicherheit durch unternehmensinterne Einflüsse bestimmt. Von großer Bedeutung ist die Tatsache, dass die Zunahme von externer Unsicherheit eng mit der Zunahme von interner Komplexität verknüpft ist. Für marktorientierte Unternehmen stehen hier vor allem externe Unsicherheitsfaktoren des Absatzmarktes im Vordergrund.¹⁰

Beispielhaft können hier Faktoren wie der Kundennutzen, die Kundenzufriedenheit oder das Verhalten der Wettbewerber genannt werden. Die folgende Tabelle zeigt auf, welche unsicheren Größen ein Unternehmen beeinflussen:¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

¹ vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg (2000): Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 277 - 279

² ebd. S.127

³ ebd. S.244f

⁴ vgl. Hilzenbecher, Uwe: Strategische Unternehmensführung unter Unsicherheit; in: Brendt, Ralph (2003): Leadership in turbulenten Zeiten, Berlin/Heidelberg, S.133

⁵ Klenger, Franz (2000): Operatives Controlling, München, S. 66

⁶ Lohfert, Oliver T. (2003): Innovationsmanagement durch internes Risikokapital, Wiesbaden, S. 88

⁷ ebd, S. 89

⁸ vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg (2000): Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 277 - 279

⁹ vgl. Hilzenbecher (2003): Unternehmensführung S.125 - 126

¹⁰ vgl. Giere, Jens (2007): Marketingflexibilität: Eine empirische Analyse ihrer Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung, Wiesbaden, S. 7 - 8

¹¹ vgl. Hilzenbecher (2003): Unternehmensführung, S.126 - 127