Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
A. Die Bedeutung des Managementstils in Start-Ups
B. Führungsstile – Auswahl theoretischer Konzepte
I. Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil
II. Der charismatische Führungsstil
III. Die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung
C. Case Study: govWorks.com
IV. govWorks.com – Das Unternehmen
V. Die Gründerpersonen
1 Kaleil Isaza Tuzman
2 Tom Herman
VI. Gründe des Scheiterns
D. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Management- und Führungsprozesse in Start-Ups
Abbildung 2: Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt
Abbildung 3: Ohio State Leadership Quadranten
Abbildung 4: Einordnung von Herman/Tuzman in das Führungsstilschaubild nach Tannenbaum/Schmidt
Abbildung 5: Einordnung von Herman/Tuzman ins Quadranten-Modell
A. Die Bedeutung des Managementstils in Start-Ups
Führungsprozesse (engl. Management Processes) in Start-Up-Unternehmen umfassen eine Fülle an Aktivitäten. Da Management-Strukturen in Start-Up-Unternehmen besonders stark durch die Gründerpersonen definiert werden und sich gerade für junge Unternehmen kooperative bzw. delegative Führungsformen anbieten[1], liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Analyse der Ausgestaltung von Führungsstilen in neugegründeten Unternehmen.
Führungsstile können z. B. anhand der sekundären Aktivitäten in der Wertkette nach PORTER visualisiert werden.[2] Führungs- oder auch Managementprozesse kommen in allen vier Zonen dieser sekundären Unternehmensaktivitäten vor (Abbildung 1)[3], wobei hier nur die Bereiche Unternehmen, Human Resource Management und Controlling/Information-Management unter dem Oberbegriff Führungsprozesse zusammengefasst werden.[4]
Abbildung 1: Management- und Führungsprozesse in Start-Ups
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Swoboda, Bernhard et al. (2010), S. 636.
Der Bereich Unternehmen/Organisation stellt Aspekte wie den Unternehmenstypus, die Rechtsform oder die Merkmale der technischen und ökonomischen Struktur von Unternehmen in den Vordergrund.[5] Controlling und Informationsmanagement beinhaltet alle Prozesse der unternehmerischen Zielbildung und Zielerreichungskontrolle. Darunter fallen die Generierung und die Wirtschaftlichkeitsbewertung von Zielen[6], sowie die generelle Zielplanung.[7] Dem sekundären Element (Human Ressource) Management soll in dieser Arbeit insbesondere die Unternehmensführung zugeordnet werden. Führung beinhaltet dabei wiederum drei untergeordnete Kernbereiche:[8]
- Planung und Kontrolle (prozessuale Dimension)
- Organisation und Disposition (strukturelle Dimension)
- Führungsstil (personelle Dimension)
Führungsprozesse in Start-Ups können nun bezüglich jedes oben genannten Elementes untersucht werden. Die weiteren Ausführungen beschränken sich jedoch auf die personelle Dimension, d.h. den Führungsstil in Start-Up-Unternehmen. Dies erscheint sinnvoll, da Leadership-Stile[9], wie bereits oben erwähnt, sowie die Persönlichkeit von Führungskräften als elementarer Erfolgsfaktor von Unternehmen im Allgemeinen und folglich auch bei Neugründungen Geltung haben.[10]
Im Verlauf der Arbeit werden zuerst theoretische Ansätze zu verschiedenen Führungsstilen und Instrumenten der Managementtheorie vorgestellt. In dem daran anschließenden Kapitel erfolgt dann die Beschreibung und Analyse des Erfolgskriteriums Führungsstil im Hinblick auf eine Case Study zu den Leadern des amerikanischen Start-Up-Unternehmens govWorks.com. Dabei werden die theoretischen Elemente und die Beobachtungen aus der Fallstudie einander gegenübergestellt. Danach erfolgt die Anwendung Theorie auf die Fallstudie. Die Ergebnisse dieser Vergleiche werden schließlich zusammengefasst und kritisch evaluiert.
B. Führungsstile – Auswahl theoretischer Konzepte
Wie die Case Study über das Unternehmen „govWorks.com“ in Kapitel C auf eine negative Art und Weise aufzeigt, ist die Basis für ein erfolgreiches Unternehmen ein effizientes, einheitliches und zukunftsbezogenes Führungsteam. So zeigte sich auch, dass jeder Konflikt im Führungsteam eine gewisse Unruhe in der Unternehmung auslöst, die sich in der gesamten Unternehmung bemerkbar macht.[11]
Somit lässt sich sicherlich sagen, dass der Führungsstil (also die Art und Weise wie ein Unternehmen geführt wird) einen bedeutenden Einfluss auf die Führungsprozesse und letztlich auf den Unternehmenserfolg hat. In Bezug auf die Case Study werden daher in diesem Kapitel die Theorien dargestellt, welche dort ersichtlich sind. Vor allem auch deshalb, weil eine systematische Darstellung von Führungsstilen aufgrund der Anzahl und der Varianten der Modelle im Rahmen dieser Hausarbeit zu umfangreich wäre.
I. Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil
In Anlehnung an Tannenbaum/Schmidt können im Wesentlichen zwei konträrere Arten von Führungsstilen – nämlich der autoritäre und der kooperative Führungsstil – unterschieden werden. Für ersteren ist prägend, dass alleine der Vorgesetze entscheidet und anordnet, während beim kooperativen Führungsstil die Geführten an der Willensbildung und der Entscheidung beteiligt sind.[12]
In Abbildung 2 ist erkennbar, dass sich zwischen diesen beiden konträren Arten ein Kontinuum von insgesamt sechs idealtypischen Führungsstilen unterscheiden lässt.
Abbildung 2: Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Bea, Franz Xaver/ Friedl, Birgit/ Schweitzer, Marcell (2001), S.8.
Welcher dieser Führungsstile nun am besten zur Führung eines Unternehmens geeignet ist, stellen Tannenbaum/Schmidt nicht heraus – dies ist auch gar nicht möglich. Denn, sie betonen, dass je nach Charakter des Leaders, sowie je nach Erfahrung, (fachlicher) Kompetenz, Engagement und Entfaltungsansprüchen der Mitarbeiter, als auch unter Berücksichtigung situativer Einflüsse, unterschiedliche Führungsstile geeignet sind. Demnach ist die Flexibilität im Bezug auf das Führungsverhalten ein entscheidender Erfolgsfaktor.[13]
II. Der charismatische Führungsstil
Der charismatische Leader verfügt über eine starke, sowie beeinflussende Ausstrahlung, d.h. sie vermitteln insbesondere eine Vision und beeinflussen durch ihre „besondere“ Ausstrahlung, Wertehaltungen und Verhaltensweisen der Geführten.[14] Dabei erhalten charismatische Leader ihre Legitimation allein durch ihre Anhänger und z.B. nicht durch eine bestimmte Position im Unternehmen. Daher lässt sich die charismatische Führung auch als eine Reaktion der Anhänger verstehen, die bereit sind einer Idee, Vision oder einer bestimmten Person zu folgen. Somit besteht eine gewisse Bindung bzw. Wechselwirkung zwischen den Anhängern und dem Leader und folglich können die Persönlichkeitsmerkmale, die Kompetenz und der Erfolg des Leaders, sowie die Wahrnehmung der Anhänger und deren Vertrauen und hohe Erwartungen an ihn als wichtige Elemente der charismatischen Führung angesehen werden. Ein weiteres wesentliches Merkmal der charismatischen Führung ist auch das Vorleben der Idealvorstellung (aus der Sichtweise der Leaders), wodurch eben eine Begeisterung und Hingabe bei denjenigen ausgelöst wird, die diesem Leader nacheifern möchten.[15]
Diese Art der Führung kann jedoch auch zu negativen Konsequenzen führen, wenn sich eben aus einer zu starken Identifikation mit dem Leader z.B. eine gewisse Destruktivität oder die Verfolgung von moralisch fragwürdigen Zielen ergeben. Vor allem dann, wenn die Anhänger in einer extremen Form folgen – und auch ohne weiteres, eigenständiges Nachdenken. Auch – wie bereits angedeutet – durch den, von den Anhängern permanent erwarteten Erfolg, ergibt sich die Problematik, dass sich bei ausbleibendem Erfolg die „Verehrung“ des Leaders umkehrt. Max Weber stellte diesbezüglich auch heraus, dass die Wirkung der charismatischen Führung zeitlich begrenzt ist.[16]
Dies verweist darauf, dass die charismatische Führung kein Erfolgsgarant ist – jedoch scheint sie, empirischen Studien zu Folge, bei hoher Umweltunsicherheit
bzw. Umweltkomplexität geeignet zu sein. Somit kann dieser Führungsstil insbesondere in Gründungsphasen oder bei existenziellen Krisen einer Unternehmung hilfreich sein.[17] Es ist auch wichtig festzuhalten, dass sich Charisma kaum erlernen lässt, da es sich hierbei im Wesentlichen um relativ stabile Merkmale der Persönlichkeit einer Person handelt, welche sich im fortgeschrittenen Lebensalter wohl äußerst schwer verändern lassen.[18]
III. Die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung
Um das Führungsverhalten bestimmen zu können, wurden zahlreiche Manager aus den verschiedensten Branchen (durch die Universität von Michigan), im Hinblick auf mögliche Zusammenhänge zwischen dem Führungsverhalten, den Gruppenprozessen und der Gruppenleistung, befragt. Als Ergebnis konnten im Wesentlichen zwei dominierende Führungsstile ermittelt werden: Die Mitarbeiterorientierung (engl. „employee orientation“) und die Aufgabenorientierung (engl. „production orientation“). Bei der erstgenannten Dimension liegt die Betonung der Führungskräfte auf der zwischenmenschlichen Beziehung bei der Aufgabenerfüllung, während bei der Aufgabenorientierung die Führungskräfte auf die Aufgabe bezogene Führungsaspekte betonen, wie z.B. Planung, Arbeitseinsatz, Bereitstellung von Material, etc.. Dabei setzen die Führungskräfte in der Regel auf (hohe, jedoch realistische) Zielvorgaben und kontrollieren die Einhaltung dieser Ziele, wobei bei der Mitarbeiterorientierung die Führungskräfte die Mitarbeiter unterstützen und auf ein vertrauensvolles Verhältnis mit den Mitarbeitern setzen. Somit werden die Ziele mit den Mitarbeitern in der Regel auch gemeinsam vereinbart und unterstützen die Selbstständigkeit bei der Erfüllung dieser Ziele.[19]
[...]
[1] Vgl. Koch, Zacharias (2001), S. 295.
[2] Vgl. Porter, Michael E. (1991), S. 103.
[3] Vgl. Schierenbeck, Henner/ Wöhle, Claudia B. (2008), S. 114.
[4] Vgl. Swoboda, Bernhard/ Pop, Nicolae A./ Dabija, Dan C. (2010), S. 636.
[5] Vgl. Schierenbeck, Henner/ Wöhle, Claudia B. (2008), S. 35 f.
[6] Vgl. Schierenbeck, Henner/ Wöhle, Claudia B. (2008), S. 71.
[7] Vgl. ebenda, S. 104 f.
[8] Vgl. ebenda, S. 114.
[9] Vgl. Bhattacharyya, Satyabir (2006), S. 110.
[10] Vgl. Frank, Hermann/ Lueger, Manfred/ Korunka, Christian (2007), S. 248.
[11] Vgl. Hinterhuber, Hans H./ Krauthammer, Eric (2005), S.124f.
[12] Vgl. Bea, Franz Xaver/ Friedl, Birgit/ Schweitzer, Marcell (2001), S.7.
[13] Vgl. Hungenberg, Harald/ Wulf, Torsten (2006), S.339.
[14] Vgl. Wunderer, Rolf (2009), S.278.
[15] Vgl. Ridder, Hans-Gerd (2009), S.305ff.
[16] Vgl. Wunderer, Rolf (2009), S.280.
[17] Vgl. Hungenberg, Harald/ Wulf, Torsten (2006), S.336.
[18] Vgl. Wunderer, Rolf (2009), S.280.
[19] Vgl. Ridder, Hans-Gerd (2009), S.311.