Trainee-Programme im Gesundheitswesen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Relevanz der Thematik
1.2 Stand der Forschung
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Master-Thesis

2 Theoretische Grundlagen der Förderung von Nachwuchsführungskräften
2.1 Grundzüge der Personalentwicklung
2.2 Instrumente der Führungskräfteentwicklung
2.3 Anforderungen an künftige Nachwuchsführungskräfte

3 Konzeptionelle Aspekte von Trainee-Programmen
3.1 Trainee-Programme - Definition und Charakteristika
3.2 Zielsetzungen von Trainee-Programmen
3.3 Grundtypen der Programme

4 Analyse existierender Trainee-Programme in stationären Einrichtungen des Gesundheitswesens
4.1 Zielsetzung und Struktur der Trainee-Programme
4.2 Anforderungsprofil und Bewerberauswahl
4.3 Inhaltliche Gestaltung der Trainee-Programme
4.4 Berufliche Perspektiven und Erfolgskontrolle

5 Kritische Betrachtung der bestehenden Konzepte und Gestaltungsempfehlungen für die Konzeption eines erfolgreichen Trainee-Programmes
5.1 Rahmenbedingungen der Trainee-Programme
5.2 Recruiting und Auswahl der Trainees
5.3 Konzeption und Ablauf der Programme
5.4 Evaluation und Erfolgskontrolle der Ausbildungsprogramme

6 Zusammenfassung und Ausblick

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einleitung

Infolge des Fach- und Führungskräftemangels gewinnen Möglichkeiten zur Versorgung mit qualifizierten Nachwuchskräften an Bedeutung. Besonders im Gesundheitswesen stehen Führungskräfte vor der Herausforderung Mitarbeiter/-innen durch eine gezielte und individuelle Förderung an das Unternehmen zu binden, um Personalengpässen vorzubeugen. Gerade Schlüsselpositionen des mittleren und oberen Managements gilt es mit fähigen Führungskräften zu besetzen und eine Nachfolgeplanung frühzeitig in Angriff zu nehmen, um das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig zu machen. Die Rekrutierung und Förderung von Nachwuchsführungskräften stellt damit eine zentrale Managementaufgabe dar. Bislang wurde der Notwendigkeit Nachwuchsführungskräfte systematisch auszuwählen, diese auf ihre Rolle vorzubereiten und in ihrer persönlichen Entwicklung zu fördern nur geringe Bedeutung beigemessen. Im Rahmen dieser Master-Thesis möchte ich daher näher auf Aspekte der Personalentwicklung sowie Fördermöglichkeiten für Nachwuchsführungskräfte im Gesundheitswesen eingehen. Einen Schwerpunkt bilden Trainee-Programme als eine Fördermaßnahme in stationären Einrichtungen des Gesundheitswesens. Zunächst möchte ich aber die Ausgangslage und Relevanz der Thematik (Kap. 1.1), den aktuellen Stand der Forschung (Kap. 1.2), die Zielsetzung dieser Master-Thesis (Kap. 1.3) sowie den Aufbau und das methodische Vorgehen (Kap. 1.4) darlegen.

1.1 Ausgangslage und Relevanz der Thematik

In Einrichtungen des Gesundheitswesens ist ein Mangel an qualifizierten Bewerbern/-innen zu verzeichnen¹. Insbesondere in der ambulanten Pflege, der stationären Altenpflege und in Funktionsabteilungen von Krankenhäusern ist der Bedarf an Fachkräften höher als die Zahl der geeigneten Bewerber/- innen². Es mangelt jedoch nicht nur an Fachkräften, sondern auch an Kandidaten/-innen für Führungspositionen. Im Zuge des demografischen Wandels wird sich der Wettbewerb, um geeignete Nachwuchsführungskräfte noch verstärken³. Experten sprechen in diesem Zusammenhang von einem „War for talents“⁴. Herz (2008) prognostiziert, dass die Zahl der verfügbaren Führungskräfte bis zum Jahr 2050 etwa um ein Viertel niedriger sein wird als heute, wobei die Nachfrage gleichzeitig steigt⁵. Zusammengefasst können folgende Veränderungen im Gesundheitssektor als ursächlich für den Fachund Führungskräftemangel beschrieben werden, welche jedoch nicht isoliert voneinander betrachtet werden können:

- Demografische Veränderungen: insbesondere die sinkende Zahl der Erwerbstätigen und Ausbildungsinteressenten/-innen⁶ bei steigender Zahl der Pflegebedürftigen,
- Wirtschaftliche Veränderungen wie Globalisierung, steigender Konkurrenzdruck (u.a. durch die Stärkung des ambulanten Sektors mit Einführung der Pflegeversicherung) oder der enorme Rationalisierungs- und Reformierungsdruck⁷ (z.B. DRGs, sinkende Verweildauer, Einsparungen bei Personalkosten, steigende Qualitätsanforderungen),
- Sowie das angeschlagene Image der Pflegeberufe, u.a. durch fehlende monetäre Anreizwirkungen und schlechte Arbeitsbedingungen⁸.

Damit erhöht sich nicht nur der Druck auf die stationären Gesundheitseinrichtungen, sondern auch die Anforderungen, denen potentielle Führungskräfte ausgesetzt sind. Das Aufgabenprofil von Führungskräften verändert sich und der Bedarf an Weiterbildung steigt, um die anstehenden Herausforderungen bewältigen zu können⁹. Bislang dominierte in Pflegeeinrichtungen die Überzeugung, man müsse fertig ausgebildete Führungskräfte einstellen. Erst in den letzten fünfzehn Jahren entstanden in der Pflege Personalentwicklungskonzepte zur Förderung von Nachwuchsführungskräften, um Fähigkeitspotenziale bei talentierten Pflegemanagern/-innen auf- und auszubauen. Nachwuchsförderungs- maßnahmen können für Einrichtungen des Gesundheitswesens ein erheblicher Wettbewerbsvorteil sein. Sie können einen Beitrag leisten, um den wirtschaftlichen Erfolg und das Überleben am Markt des Unternehmens zu sichern. Das setzt voraus, dass die angebotenen Fördermaßnahmen qualitativ hochwertig sind und einem zielgerichteten Konzept unterliegen. Um eine Bewertung von Fördermaßnahmen im Gesundheitssektor durchführen zu können, bedarf es zunächst der Betrachtung der grundlegenden wissenschaftlichen Literatur zur Thematik.

1.2 Stand der Forschung

Bereits Ende der 1940er Jahre wurden in Deutschland in verschiedenen Wirtschaftszweigen erste Programme etabliert, um ausscheidende Führungskräfte durch geeignete Nachfolgekandidaten/-innen zu ersetzen¹⁰. Trainee-Programme wurden ab den 1970er und 80er Jahren verstärkt in der Privatwirtschaft eingesetzt und in dieser Zeit wurden auch erstmals Monografien und Studien zur Förderung von Nachwuchsführungskräften verfasst¹¹. Ein Überblick über die wesentlichsten Veröffentlichungen zur Thematik Trainee-Programme gibt Tabelle 1 (Anhang, Seite 73). Während in den Wirtschaftswissenschaften ein breiter Wissensbestand und eine hohe Zahl an Studien existiert, gibt es kaum pflegewissenschaftliche Literatur, die sich mit der Thematik Förderungsprogramme für Nachwuchsführungskräfte befasst. Gerade seit Beginn des 21. Jahrhunderts finden sich vermehrt Monografien oder Sammelwerke, welche das Thema Personalentwicklung im Gesundheitswesen beleuchten. Hier werden Förderungsmöglichkeiten zwar erwähnt, aber kaum Angaben zur konkreten Ausgestaltung gemacht. Wesentliche Gründe hierfür sind wahrscheinlich die relativ späte Professionalisierung und Akademisierung der Pflegeberufe. Im Zuge der Recherche konnte keine einzige pflegewissenschaftliche Studie zur Thematik gefunden werden, was vermeintlich auf die begrenzte Zahl und mangelnde Vergleichbarkeit von durchgeführten Förderungsmaßnahmen zurückzuführen ist. Während bereits in vielen Pflegeeinrichtungen eine systematische Personalentwicklung betrieben wird, ist Führungsentwicklung - abseits der konservativen Weiterbildungen für Pflegemanager/-innen - nur selten vorzufinden. Durch die Einführung von Pflegestudiengängen gab es erstmals Bedarf, junge Talente mit viel Fachwissen und wenig Berufserfahrung in die Berufspraxis einzuführen und auf Führungspositionen vorzubereiten¹². Eine geeignete Möglichkeit diese Zielgruppe zu fördern, sind Trainee-Programme, welche in Kapitel 3 näher beleuchtet werden.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Im Folgenden möchte ich darlegen, welche Zielsetzung diese Master-Thesis verfolgt und welche zentralen Fragestellungen beantwortet werden sollen. Basierend auf der im Vorfeld beschriebenen Ausgangslage zielt diese Arbeit im Wesentlichen darauf ab:

- ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer strategischen Personal- und Führungskräfteentwicklung zu schaffen,
- einen Abgleich von theoriebasierten Erkenntnissen mit praktisch erprobten Trainee-Programmen im Gesundheitswesen durchzuführen,
- und daraus resultierend Gestaltungsempfehlungen für die Konzeption eines erfolgreichen Trainee-Programmes in der stationären Versorgung ableiten zu können.

Davon ausgehend lautet die zentrale Fragestellung, welche wissenschaftlich bearbeitet werden soll: „Wie können Nachwuchsführungskräfte in Einrichtungen des Gesundheitswesens gezielt auf ihre künftige Rolle als Führungskraft vorbereitet werden, um einen optimalen Start ins Berufsleben sicher zu stellen?“

Um eine größere Aussagekraft in Bezug auf die Forschungsfrage zu ermöglichen, werden in den einzelnen Kapiteln der Master-Thesis folgende Leitfragen bearbeitet:

- Wie gestaltet sich die aktuelle Situation in Einrichtungen des Gesundheitswesens in Bezug auf die Voraussetzungen, um in eine Führungsposition aufsteigen zu können? (Kap. 2.3)
- Welche Kompetenzen sollen potentielle Nachwuchsführungskräfte mitbringen bzw. müssen im Verlauf der beruflichen Karriere erworben werden? (Kap. 2.3)
- Welche Maßnahmen der Personalentwicklung werden in der Literatur in Bezug auf die Förderung von zukünftigen Führungskräften beschrieben? (Kap. 2.2 sowie Kap. 3)
- Welche Konzepte und Unterstützungsmaßnahmen werden in stationären Einrichtungen für Nachwuchsführungskräfte angeboten? (Kap. 2.2)
- Wie gestalten verschiedene stationäre Einrichtungen ihre Trainee- Programme in Bezug auf Zugangsvoraussetzungen, Dauer, Ablauf und Methoden des Kompetenzerwerbs? (Kap. 4)
- Welche Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Trainee- Programmen können aus dem Vergleich von Praxisbeispielen mit wissenschaftlichen Erkenntnissen abgeleitet werden? (Kap. 5).

In Kapitel 1.4 möchte ich nachfolgend erörtern, welche methodischen Schritte ich zur Beantwortung der zentralen Fragen unternommen habe und wie die Master-Thesis konzipiert ist.

1.4 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Master-Thesis

Die Bearbeitung der Problematik erfolgte zunächst theoriebasiert durch Sichtung der wissenschaftlichen Literatur. Dabei wurden die folgenden inhaltlichen Schwerpunkte gewählt: die Relevanz der Thematik, der Forschungsstand, die Personalentwicklung im Gesundheitswesen, die Anforderungen an zukünftige Führungskräfte (berufliche Qualifikation, Kompetenzen), die Führungskräfteentwicklung, die Förderung von Nachwuchsführungskräften und das theoretische Wissen zu Trainee- Programmen. Um eine systematische Literaturrecherche sicherzustellen, habe ich per Katalogsuche an der Fachhochschule Frankfurt sowie in der Deutschen Nationalbibliothek recherchiert. Darüber hinaus führte ich eine Online-Recherche in den gängigen Suchmaschinen und eine Zeitschriftenrecherche in Pflegezeitschriften (Pflege, Die Schwester Der Pfleger, f&w führen und wirtschaften im Krankenhaus) durch. Eine Analyse von Pflegedatenbanken wie CareLit oder MEDLINE erwies sich als nicht zielführend, da wie bereits in Kapitel 1.3 beschrieben der Bestand an Studien und pflegebezogener Literatur zur Thematik sehr gering ist. Daher wurde zur theoretischen Fundierung auf wirtschaftswissenschaftliche Literatur zurückgegriffen, was aufgrund der hohen Übertragbarkeit gut möglich war. Besonders hilfsreich bei der Literaturanalyse waren auch Querverweise und Literaturlisten anderer bekannter Standardwerke. Die gesammelten Erkenntnisse der Literaturrecherche werden in Kapitel 2 und 3 beschrieben.

Kapitel 2 befasst sich dabei vorrangig mit den theoretischen Grundlagen der Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie mit Anforderungen an künftige Nachwuchsführungskräfte. Im Kapitel 3 werden die theoretischen Erkenntnisse zu Trainee-Programmen aufbereitet, insbesondere die Merkmale und Ziele von Traineeprogrammen sowie die verschiedenen Programmtypen. Der zweite Teil der Master-Arbeit ist die empirische Untersuchung. Hier wurde ein Vergleich von 17 vorgefundenen Trainee- Programmen in stationären Einrichtungen des Gesundheitswesens durchgeführt. Dabei wurden ausschließlich Alten- bzw. Pflegeheime und Krankenhäuser sowie Unternehmensgruppen und Zusammenschlüsse aus den eben genannten berücksichtigt, da in anderen Bereichen wie etwa der ambulanten Pflege kein Trainee-Programm gefunden werden konnte. Die Einrichtungen wurden mittels Online-Recherche gesucht. Von den 17 Einrichtungen waren 10 aus dem Krankenhaussektor und 7 aus der stationären Langzeitpflege. Zur Durchführung wurde die Dokumentenanalyse verschiedener Informationsmaterialien herangezogen wie beispielsweise Konzepte, Flyer, Stellenanzeigen, Informationen auf der Homepage oder E- Mails durch die Verantwortlichen. Im Vorfeld wurden alle 17 Einrichtungen über die empirische Untersuchung informiert, 7 der Einrichtungen stellten neben dem Informationsmaterial auf der Homepage zusätzliches Material zur Verfügung. Die Dokumentenanalyse erfolgte über eine 3-seitige Checkliste in Microsoft Office Excel. Die Checkliste beinhaltet sowohl allgemeine Informationen wie die Art der Einrichtung oder die Unternehmensgröße als auch spezifische Informationen zum Trainee-Programm. Dazu gehören unter anderem: Zielsetzung, Anforderungsprofil, Dauer, Programmtyp, Ablauf und Inhalt, berufliche Perspektiven und Erfolgskontrolle. Zur Beantwortung wurden nach Möglichkeit Kategorien gebildet, um die Ergebnisse zu bündeln, wobei alle Antworten durch Freitext ergänzt werden konnten. Fehlende Angaben wurden entsprechend kenntlich gemacht. Die Auswertung der Checklisten erfolgte anonym, da es nicht mein Interesse war, darzulegen, welche Einrichtung das beste Konzept hat, sondern generelle Empfehlungen für die Konzeption eines Programms zu geben. Ich habe auf eine aufwändige Befragung mittels Fragebögen verzichtet, da es für die Beantwortung meiner Leitfragen nicht essentiell notwendig war und die Dokumentenanalyse im Gegensatz zum Fragebogen eine zusätzliche Verfälschung durch subjektive Beantwortung der Programm-Verantwortlichen in der Einrichtung ausschloss.

Die Ergebnisse der Analyse werden in Kapitel 4 aufbereitet und in Kapitel 5 anschließend diskutiert sowie Handlungsempfehlungen abgeleitet. Zum Abschluss möchte ich die wesentlichen Erkenntnisse zusammenfassen und einen Ausblick geben (Kapitel 6).

2 Theoretische Grundlagen der Förderung von Nachwuchsführungskräften

Bevor ich mich der Personal- und Führungskräfteentwicklung widme, möchte ich zunächst die Termini Förderung, Führungskraft und Nachwuchsführungskraft definieren. Der Begriff Förderung „umfasst alle Maßnahmen, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung des individuellen beruflichen Weiterkommens zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und beruflich evaluiert werden"¹³. Förderung geschieht also nicht zufällig, sondern ist ein strategisches Instrument, um Mitarbeiter/-innen gezielt auf Herausforderungen vorzubereiten. In der Literatur gibt es zum Begriff Führungskraft keine einheitliche Definition. Jopp (1994) beschreibt den Terminus anhand von Verantwortungsbereichen, welche Führungskräfte übernehmen: "Führungskräfte haben die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen für eine Funktion, die für die Erreichung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung ist und die vor allem einen qualitativen Entscheidungsbedarf, Kreativität und Führungs- verantwortung erfordert. Führungskräfte haben im Rahmen dieser Funktion aus den Unternehmenszielen abgeleitete Ziele zu planen und durch eine entsprechende Organisation, Delegation, Steuerung und Kontrolle verantwortlich durchzusetzen. Führungskräfte haben darüber hinaus die Aufgabe ihre Mitarbeiter zu fördern, zu motivieren und zu bewegen, sich mit den Zielen des Unternehmens zu identifizieren"¹⁴. Hier wird bereits deutlich, welche hohen Ansprüche an Führungskräfte gestellt werden. Als Nachwuchsführungskräfte hingegen „sollen jene Personen bezeichnet werden, die nach Auffassung der für die Führungsnachfolge im Unternehmen Verantwortlichen für eine künftige Führungsposition in Frage kommen und im Regelfall entsprechend gefördert werden“¹⁵. Dabei zeichnen sich Nachwuchsführungskräfte - oft auch „High Potentials“ genannt - durch eine Vielzahl von Merkmalen, unabhängig von Alter, Bildung oder Berufserfahrung aus¹⁶. Als charakteristisch für High Potentials werden beschrieben: die Fähigkeit zur Wahrnehmung komplexer Aufgaben, besonderes Engagement und hohe Motivation, überdurchschnittlich gute Leistungen im Rahmen von Ausbildung oder Studium sowie das Vorhandensein von weiterem Entwicklungspotenzial¹⁷. Bevor ich auf die Möglichkeiten eingehe, wie Nachwuchsführungskräfte im Unternehmen gefördert werden können, möchte ich einen Überblick über ausgewählte Aspekte der Personalentwicklung und Besonderheiten im Gesundheitswesen geben.

2.1 Grundzüge der Personalentwicklung

Personalentwicklung kann definiert werden als „Summe von Maßnahmen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern"¹⁸. Mentzel (1992) merkt dazu an, dass Personalentwicklung darauf abzielt dem Mitarbeiter/ der Mitarbeiterin sowohl für die Wahrnehmung der jetzigen als auch der künftigen Aufgaben erforderliche Qualifikationen zu vermitteln¹⁹. Die Ziele und der Nutzen von Personalentwicklung können sowohl aus Unternehmenssicht als auch aus Mitarbeitersicht betrachtet werden. Tabelle 2 veranschaulicht die Ziele der Personalentwicklung, welche in der gängigen Literatur zu finden sind.

Tab. 2: Ziele der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. Arnold 1999, Seite 15; vgl. Kirchner 1998, Seite 10; vgl. Loffing/ Geise 2005 a, Seite 18/ 22; vgl. Witt-Bartsch/ Becker 2010, Seite 72.

Personalentwicklung kann als stetiger Prozess verstanden werden. Dabei können sowohl die Personalentwicklung als Ganzes als auch einzelne Personalentwicklungsmaßnahmen als ein Funktionszyklus verstanden werden (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Funktionszyklus der Personalentwicklung

Quelle: Becker 2009, Seite 677.

Innerhalb des Prozesses steht zunächst die Bedarfsanalyse im Vordergrund. Der Bedarf ergibt sich aus dem Abgleich der Unternehmens- und Mitarbeiterziele. In der Regel werden, um den Bedarf zu konkretisieren, ein Anforderungsprofil und ein Fähigkeitsprofil erstellt²⁰. Das Anforderungsprofil beschreibt die Anforderungen, welche an eine Stelle bestehen. Im Gegensatz dazu berücksichtigt das Fähigkeitsprofil die individuellen Fähigkeiten, das Entwicklungspotenzial und die Neigungen des Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin. Anforderungs- und Fähigkeitsprofil werden miteinander verglichen, um Defizite und Entwicklungsbedarfe aufzuspüren und anschließend konkrete Ziele festzulegen²¹. Nachfolgend müssen aus einem breiten Portfolio passende Personalentwicklungsmaßnahmen ausgewählt werden. Nach Planung und Durchführung der Maßnahmen muss anschließend eine Erfolgskontrolle stattfinden, um den Lernerfolg unmittelbar zu überprüfen und Verbesserungspotenziale im Bezug auf die durchgeführten Maßnahmen aufzudecken. Darüber hinaus ist die Sicherung des Theorie-Praxis-Transfers unerlässlich. Abhängig von der Art und dem Zweck der Maßnahme werden in der Literatur unterschiedliche Angaben gemacht, in welchen Abständen eine Kontrolle des Wissenstransfers in die Praxis sinnvoll ist. Gängige Methoden zur Überprüfung sind Beobachtung oder Wissenstests, zum Teil werden aber auch quantitative Methoden wie die Ermittlung von Kennzahlen eingesetzt.

Um das breite Spektrum von Personalentwicklungsmaßnahmen darzustellen, werden verschiedene Klassifizierungssysteme genutzt. Becker (2009) unterscheidet Maßnahmen im Rahmen von drei Stufen. Die erste Stufe ist die Personalentwicklung im engen Sinne. Hierzu gehören alle bildungsbezogenen Methoden wie Berufsausbildung, Hochschulbildung oder Weiterbildung²². Die zweite Stufe impliziert die erstere und beinhaltet überdies Maßnahmen der Förderung wie die Nachfolge- und Karriereplanung oder Trainee-Programme (Personalentwicklung im erweiterten Sinne)²³. Die dritte Stufe - die Personalentwicklung im weiten Sinne - umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung wie etwa Teamentwicklung oder Projektarbeit²⁴. Nesemann (2012) hingegen unterscheidet nur bildungsbezogene und stellenbezogene Maßnahmen²⁵. Bildungsbezogene Maßnahmen sind - ähnlich wie in der Klassifikation nach Becker (2009), Maßnahmen, die auf die Vorbereitung auf einen Beruf abzielen wie die berufliche Erstausbildung oder Weiterbildung. Dem gegenüber sollen stellenbezogene Maßnahmen die Übernahme von neuen Aufgaben, Verantwortungsbereichen oder höheren Positionen ermöglichen²⁶. Das gängigste Klassifikationssystem beschreibt Maßnahmen anhand ihrer inhaltlichen, zeitlichen und räumlichen Nähe zum Arbeitsplatz²⁷. Hier werden folgende Arten von Personalentwicklungsmaßnahmen benannt:

- „Into-the-job“: Einführung oder Vorbereitung auf einen neuen Job, z.B. Berufsausbildung oder Trainee-Programme²⁸,
- „On-the-job“: erfolgt unmittelbar am Arbeitsplatz, Anpassung an neue Aufgaben oder Erwerb neuer Kompetenzen, z.B. Fallbesprechung, Mentoring²⁹,
- „Near-the-job“: erfolgt arbeitsplatznah, neben dem Job stattfindender Lernprozess, z.B. Qualitätszirkel, Projektarbeit³⁰,
- „Off-the-job“: in zeitlicher und räumlicher Entfernung zum Arbeitsplatz, z.B. Externe Weiterbildung, Seminar, Vortrag³¹.

Darüber hinaus werden von einigen Autoren ergänzt:

- „Along-the-job“: erfolgt im Laufe der Zugehörigkeit zum Unternehmen, z.B. Karriere- und Nachfolgeplanung³²
- „Out-of-the-job“: erfolgt gegen Ende des Erwerbslebens, z.B. gleitender Ruhestand, Outplacement³³.

In der modernen Personalentwicklungs-Literatur hat sich der Begriff der strategischen oder strategieorientierten Personalentwicklung etabliert. Im klassischen Verständnis wird Personalentwicklung mit betrieblicher Weiterbildung gleichgesetzt und dem Personalwesen zugeordnet.³⁴. Strategische Personalentwicklung meint im Unterschied dazu eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete, nachhaltige Personalentwicklung, welche auf einem umfassenden Konzept fusst, konsequent durchgeführt wird und Teil der gelebten Unternehmenspraxis ist. Es geht nicht nur, um punktuell angebotene Seminare, sondern um zielgerichtete, bedarfsorientierte und individuelle Bildungs- und Förderungsmaßnahmen. Die Implementierung einer strategieorientierten Personalentwicklung kann für Einrichtungen des Gesundheitswesens ein „Motor des Fortschritts“ sein, „gerade im sich ständig wandelnden, dynamischen Pflegemarkt, wo Unternehmen vielfach um ihre Marktposition kämpfen müssen“³⁵. Im Gesundheitssektor gewannen Personalentwicklungsmaßnahmen erst in den 1970er Jahren an Bedeutung³⁶. Strategisch ausgerichtete Konzepte werden heute nur zum Teil umgesetzt³⁷. Eine Übersicht zum historischen Wandel der Personalentwicklung im Gesundheitswesen findet sich in Tabelle 3 (siehe Anhang, Seite 74). Ursächlich für die Entwicklung von punktueller Personalarbeit hin zu strategischer Personalentwicklung sind vor allem die steigenden Qualitätsansprüche der Klienten/-innen und damit verbunden eine stärkere Kundenorientierung sowie die Erkenntnis, dass Personalentwicklung nicht nur ein Kostenfaktor, sondern auch ein Wettbewerbsvorteil sein kann. Dennoch lässt sich feststellen, dass Personalentwicklung eine bislang vernachlässigte Managementaufgabe darstellt³⁸. Loffing und Geise (2005) konstatieren, dass diejenigen Unternehmen erfolgreich sein werden, „die eine strategieorientierte Personalentwicklung zu einer Managementaufgabe höchster Priorität machen"³⁹.

2.2 Instrumente der Führungskräfteentwicklung

Ein essentieller Bestandteil der strategischen Personalentwicklung ist die Führungskräfteentwicklung -auch Führungsbildung genannt. Unter Führungsbildung versteht man „alle Maßnahmen, die der individuellen, beruflichen Entwicklung der Führungskräfte dienen und diesen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen, die zur Wahrung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben notwendigen betrieblichen Qualifikationen vermitteln. Führungsbildung bereitet Führungskräfte auf die Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben vor"⁴⁰. Ziel der Führungskräfte- entwicklung ist es, die optimale Besetzung von Führungspositionen sicherzustellen⁴¹. Um dies zu erreichen, muss der notwendige Bestand an Führungskräften durch die Gewinnung qualifizierter Nachwuchskräfte erhalten bleiben⁴². Darüber hinaus sollen führungsspezifische Kompetenzen wie das Kommunikations- und Kooperationsverhalten und die Fähigkeit Veränderungen zu bewältigen während des gesamten Berufslebens gefördert werden⁴³. Um eine systematische Führungskräfteentwicklung im Sinne eines ganzheitlichen, bedarfsorientierten Prozesses zu gewährleisten, bedarf es einer strukturierten Vorgehensweise analog dem Funktionszyklus der Personalentwicklung“⁴⁴ (siehe Abbildung 1, Seite 9). Im Rahmen der Führungskräfteentwicklung sind die Nachfolgeplanung und die Sicherung der Schlüsselpositionen besonders relevant⁴⁵. "Ziel einer Nachfolgeplanung ist es, beim Ausscheiden eines Mitarbeiters aus einer Schlüsselposition einen oder mehrere geeignete Nachfolgekandidaten zu haben. Dabei sollte bei einer systematischen Planung sowohl eine kurzfristige (sofortige Übernahme oder Übernahme innerhalb eines Jahres möglich) als auch eine mittel- bis langfristige (Übernahme der konkreten Aufgabe in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren möglich) Nachfolgeplanung umgesetzt werden. […] Sind Nachfolgekandidaten benannt, kann eine individuelle gezielte Personalentwicklung einsetzen"⁴⁶. Das Repertoire an Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung ist breit gefächert. Es beinhaltet alle in Kapitel 2.1 erwähnten Instrumente der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung. Im Rahmen der Einführung und Entwicklung von Nachwuchsführungskräften werden in der Literatur vor allem Einarbeitung, Coaching, Mentoring und Trainee-Programme benannt. Diese Instrumente können genutzt werden, um Nachwuchsführungskräfte gezielt auf ihre Rolle als Führungskraft vorzubereiten und einen optimalen Start ins Berufsleben sicherzustellen. In Tabelle 4 möchte ich die genannten Methoden beschreiben und voneinander abgrenzen.

Tab. 4: Übersicht über Instrumente der Nachwuchskräfteentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. Miertsch/ Wissing 2012, Seite 182; vgl. Wegerich 2007, Seite 71-75, 87 und 127- 131; vgl. Becker 2009, Seite 482 und 546/ 547; vgl. Rauen 2008, Seite 4; Vgl. Thommen, 2008, Seite 141; Vgl. Looss 1994, Seite 305/ 306 und 310; Vgl. Witt-Bartsch/ Becker 2010, Seite 67; vgl. Nesemann 2012, Seite 2; vgl. Duden online 2011, zum Begriff „Trainee“; vgl. van Winsen 1999, S. 181.

2.3 Anforderungen an künftige Nachwuchsführungskräfte

Nachdem ich dargestellt habe, welche Methoden der Führungsbildung in der Literatur vorgefunden wurden, möchte ich erläutern, welche Voraussetzungen Nachwuchsführungskräfte mitbringen müssen, um eine entsprechende Förderung zu erfahren. Dabei müssen Qualifikationen und Kompetenzen unterschieden werden. „Qualifikationen stellen die allgemeine und berufliche Ressourcenbasis für potenzielle Handlungen dar"⁴⁷. Sie bezeichnen „das Niveau aus Lernen und Erfahrung, das eine Person oder Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht"⁴⁸. Im Bezug auf den Einzelnen umfasst das Qualifikationsprofil alle berufs- und bildungsbezogenen Abschlüsse, die innerhalb der bisherigen Berufslaufbahn erworben wurden. Unter Kompetenzen hingegen - abgeleitet vom lateinischen Wort »competere« im Sinne von »befähigt sein«⁴⁹ - werden Fähigkeiten verstanden, die eine Person bereits in sich vereint oder die sie im Laufe ihres Werdegangs erlangen kann. Dabei werden verschiedene Kompetenzbereich differenziert:

- Die Fachkompetenz: umfasst „alle erforderlichen fachlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zur Bewältigung konkreter berufliche Aufgaben"⁵⁰.
- Die Methodenkompetenz: beinhaltet „die Fähigkeit, erworbene Qualifikationen in komplexen Arbeitsprozessen zielorientiert einzusetzen, Informationen zu beschaffen, zu verarbeiten und im Arbeitsprozess einzusetzen sowie Handlungen und Handlungsfolgen auszuwerten und Konsequenzen für zukünftige Handlungen abzuleiten"⁵¹. Hier geht es insbesondere um die Fähigkeit bestimmte Lern- und Arbeitsmethoden anzuwenden.
- Die Sozialkompetenz: beschreibt die „Fähigkeit, mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen, Kunden, Zulieferern zusammenzuarbeiten sowie ein gutes Betriebsklima zu schaffen und zu erhalten"⁵².
- Die personale Kompetenz: wird auch als Persönlichkeitskompetenz bezeichnet und impliziert die Fähigkeit sich selbst zu organisieren, eigenes Handeln zu reflektieren⁵³ sowie eigene Wertvorstellungen zu entwickeln.

Die genannten Kompetenzfelder bilden gemeinsam die individuelle bzw. berufliche Handlungskompetenz. Die Handlungskompetenz kann somit als die Summe verschiedener Kompetenzen verstanden werden, über die ein Individuum verfügt, um in seinem persönlichen oder beruflichen Umfeld handlungsfähig zu sein. In der Literatur konnten verschiedene Kompetenzprofile für erfolgreiche Führungskräfte vorgefunden werden, wobei sich die genannten Fähigkeiten überschneiden⁵⁴. Abbildung 2 (siehe Anhang, Seite 74) fasst die wesentlichsten Elemente der Handlungs- kompetenz von Führungskräften zusammen. Während in der theoretischen Betrachtung der Kompetenzbereiche ein weitgehender Konsens unter den Autoren herrscht, ist das Qualifikationsprofil eines/-r Pflegemanagers/-in weder in der pflegewissenschaftlichen Literatur noch in den berufsbezogenen Gesetzen einheitlich definiert. Zudem besteht ein Mangel an Daten über die tatsächliche Qualifikation von Pflegemanagern/-innen: "Aktuelle Zahlen oder Fakten zum Berufs- und Qualifikationsprofil des Pflegemanagements sind in der Literatur [...] nicht zu finden. So gibt es weder gesicherte Daten über die Anzahl der heute tätigen Pflegedienstleitungen, noch über deren Qualifikation und schon gar nicht fundierte Zahlen über den zukünftigen Bedarf an akademische Pflegedienstleitungen"⁵⁵. Zusätzlich erschwert wird die Vergleichbarkeit des Qualifikationsniveaus der Pflegemanager/-innen durch das breite Angebot an unterschiedlichen Weiterbildungen und Studiengängen, wobei selbst bei augenscheinlich gleichwertigen Abschlüssen Inhalte und Umfang voneinander abweichen. Repräsentative Studien zum Qualifikationsprofil von leitenden Pflegekräften in Niedersachsen (Bader/ Grüttner/ Haastert 2000) und in Berlin, Brandenburg und Baden-Württemberg (Haastert/ Bader 2001) zeigten, dass in beiden Studien etwa die Hälfte aller Pflegedienstleitungen eine Weiterbildung absolviert hatten und nur etwa 16 Prozent ein abgeschlossenes Studium vorweisen konnten⁵⁶. Zu Bedenken ist aber, dass das Datenmaterial veraltet ist und keine aktuelleren Studien existieren. Da sich die Pflegestudiengänge erst in den 1990er Jahren etabliert haben, kann davon ausgegangen werden, dass die Zahl an Führungskräften mit abgeschlossenem pflegebezogenem Studium inzwischen gestiegen ist. Infolge des demografischen Wandels verändern sich auch die Erwartungen an künftige Pflegemanager/-innen. Gerckens und Möller (2008) betonen diesbezüglich die Notwendigkeit eines Studiums: „Konventionelle Fortbildungen, so hochwertig sie auch sein mögen, sind nicht in der Lage, die Vermittlung des komplexen Know-how für künftige Fach- und Führungskräfte zu gewährleisten. Der Pflegemanager von morgen muss über ein Bündel von Kompetenzen verfügen, das heutzutage gerade über ein berufsbegleitendes Studium zu erlangen ist"⁵⁷.

3 Konzeptionelle Aspekte von Trainee-Programmen

Nachdem ich die Grundlagen der Personalentwicklung, die Möglichkeiten der Führungsentwicklung und Anforderungen an künftige Führungskräfte dargestellt habe, möchte ich mich einem spezifischen Instrument der Führungskräfteentwicklung zuwenden: dem Trainee-Programm. Als berufsvorbereitende Personalentwicklungsmaßnahme zur Eingliederung von neuen Mitarbeitern/-innen in das Unternehmen sind Trainee-Programme auf die Bedürfnisse begabter Hochschulabsolventen/-innen zugeschnitten, um diese für Führungsaufgaben zu qualifizieren⁵⁸. Da Hochschulabsolventen/- innen zwar über ein hohes Maß an Fachkompetenz verfügen, aber in der Regel nur wenig Berufs- oder Führungserfahrung sammeln konnten, bedarf es einer Methode diese Zielgruppe in kürzester Zeit in die Unternehmenspraxis einzuführen und sicherzustellen, dass sie den vielfältigen Anforderungen einer Führungskraft gewachsen sind⁵⁹.

[...]

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¹ Vgl. Reuschenbach 2004, Seite 7.

² Vgl. ebd., Seite 12.

³ Vgl. Nesemann 2012, Seite 1.

⁴ Vgl. Herz 2008, Seite 5; vgl. Nesemann 2012, Seite 2.

⁵ Vgl. Herz 2008, Seite 5.

⁶ Vgl. Reuschenbach 2004, Seite 8.

⁷ Vgl. Loffing/ Geise 2005 a, Seite 20.

⁸ Vgl. DBfK 2009, Seite 5.

⁹ Vgl. Reuschenbach 2004, Seite 7; vgl. Loffing/ Geise 2005 a, Seite 21.

¹⁰ Vgl. Landsberg 1980, Seite 7.

¹¹ Vgl. Troy 2007, Seite 1; vgl. Nesemann 2012, Seite 4.

¹² Vgl. Meyer-Riedt 1993, Seite 25.

¹³ Becker 2009, Seite 409.

¹⁴ Jopp 1994, Seite 18.

¹⁵ Rosenstiel 1994, Seite 62.

¹⁶ Vgl. Heymann 2009, Seite 2.

¹⁷ Vgl. Ritz 2011, Seite 25.

¹⁸ Conradi 1983, Seite 3.

¹⁹ Vgl. Mentzel 1992, Seite 5.

²⁰ Vgl. Thom 2008, Seite 6.

²¹ Vgl. ebd.

²² Vgl. Becker 2009, Seite 5.

²³ Vgl. ebd.

²⁴ Vgl. ebd.

²⁵ Vgl. Nesemann 2012, Seite 27.

²⁶ Vgl. Nesemann 2012, Seite 27.

²⁷ Vgl. Wegerich 2007, Seite 61; vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, Seite 192.

²⁸ Vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, Seite 192.

²⁹ Vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, Seite 192; vgl. Wieteck 2000, Seite 53.

³⁰ Vgl. Wegerich 2007, Seite 61; vgl. Bröckermann 2008, Seite 192.

³¹ Vgl. ebd.

³² Vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, Seite 192.

³³ Vgl. ebd.

³⁴ Vgl. Staehle 1999, Seite 804.

³⁵ Loffing/ Geise 2005 a, Seite 17.

³⁶ Vgl. Kirchner 1998, Seite 11.

³⁷ Vgl. ebd.

³⁸ Vgl. Loffing/ Geise 2005 b, Seite 335.

³⁹ Loffing/ Geise 2005 a, Seite 19.

⁴⁰ Becker 2009, Seite 306.

⁴¹ Vgl. Maguire 2001, Seite 5.

⁴² Vgl. Maguire 2001, Seite 5; vgl. Lieb 2010, Seite 86.

⁴³ Vgl. ebd.

⁴⁴ Vgl. Becker 2009, Seite 346.

⁴⁵ Vgl. Wegerich 2007, Seite 118.

⁴⁶ Ebenda, Seite 122/ 123.

⁴⁷ Becker 2009, Seite 6.

⁴⁸ Ebenda, Seite 774.

⁴⁹ Vgl. ebd., Seite 8.

⁵⁰ Ebenda, Seite 10/ 11.

⁵¹ Ebenda, Seite 11.

⁵² Ebd.

⁵³ Vgl. Becker 2009, Seite 11.

⁵⁴ Vgl. INQA 2008, Seite 7; vgl. Becker 2009, Seite 313; vgl. Geldermann 2009, Seite 14; vgl. Krome 2007, Seite 17; vgl. Witt-Bartsch/ Becker 2010, Seite 65; vgl. Troy 2007, Seite 17; vgl. Lieb 2010, Seite 117.

⁵⁵ Haastert/ Bader 2001, Seite 8.

⁵⁶ Vgl. Haastert/ Bader 2001, Seite 15 und 40.

⁵⁷ Gerckens/ Möller 2008, Seite 61.

⁵⁸ Vgl. Konegen-Grenier 1999, Seite 16; vgl. Frey 2005, Seite 1.

⁵⁹ Vgl. Thom/ Friedli 2008, Seite 331.