Entwicklung zu einer Supermarke - Analyse von Markenallianzen am Beispiel der Lufthansa AG


Bachelorarbeit, 2012
64 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Einführung in das Corporate Marketing

3. Das Konzept der Supermarke im Umfeld von Allianzen
3.1. Ziele von Markenallianzen
3.2. Voraussetzungen für die Bildung einer Markenallianz
3.3. Erfolgsfaktoren und Gefahrenpotentiale für Markenallianzen
3.4. Ausprägungen der Supermarke

4. Fallbeispiel - Lufthansa AG
4.1. Die Lufthansa AG
4.2. Analyse der Markenentwicklung der Lufthansa AG
4.3. Besonderheiten von Allianzen im Luftverkehr
4.3.1. Markenallianzen aus Sicht der Lufthansa AG
4.3.2. Markenallianzen der Lufthansa AG
4.3.3. Partnerwahl aus Sicht der Lufthansa AG

5. Fazit

6. Ausblick und Grenzen der Arbeit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Die globale wirtschaftliche Lage wird auch im Jahr 2012 nicht leichter. Bereits zu Be- ginn der Finanzkrise 2009 mussten sich insbesondere die Fluggesellschaften neuen Herausforderungen stellen. Dabei machen nicht nur gestiegene Treibstoffkosten den Fluggesellschaften zunehmend das Leben schwer. Megatrends, wie Globalisierung, steigende Mobilität und wirtschaftlich orientierte Kunden oder auch der sogenannte „Information-Overload“ beeinflussen den Erfolg der Markenführung erheblich. Für Mar- kenmanager ist es Zeit, ihr gesamtes Unternehmen im Zuge einer Umstrukturierung auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren, um neue Markenstärke zu erzielen.

Starke Marken sind Supermarken. Sie können aus mehreren wirtschaftlich und recht- lich selbständigen Marken bestehen, die sich für einen gemeinsamen Auftritt am Markt zusammenschließen, um Synergieeffekte zu nutzen. Darüber hinaus zeichnen sie sich durch eine perfekt auf den Markt und seine Bedürfnisse ausgerichtete, die Unterneh- mensidentität begründende Markenidee aus, die konsistent und erlebbar nach außen kommuniziert wird, um so ein Alleinstellungsmerkmal in den Köpfen der Menschen zu bilden. Dadurch entziehen sie sich dem regulären Wettbewerb. Der wichtigste Erfolgs- faktor von Markenallianzen ist daher die Wahl des passenden Markenpartners.

Die Lufthansa AG trat schon 1997 unter dem Druck erheblicher, die Globalisierung und das Unternehmenswachstum konterkarierenden Restriktionen im Luftverkehr mit ihrem Geschäftsbereich Passage Airline Gruppe dem damals revolutionären Luftfahrtverbund Star Alliance bei. Innerhalb der Kooperation prägt die Lufthansa als global stärkste Marke das Markenbild der Star Alliance. Ihre Charakteristika decken sich bereits zu großen Teilen mit denen des Supermarque-Modells. Durch Imageverluste von Partne- rairlines können jedoch negative Rückkopplungen auf die Marke entstehen. Daher ist es ausschlaggebend den wichtigsten Erfolgsfaktor für eine Markenallianz, den Fit, für alle Unternehmensebenen besonders zu prüfen. Hier entsteht ein erhöhter Koordinati- onsaufwand mit Beeinflussung der Handlungsflexibilität in der strukturellen Organisati- on und Außenkommunikation aller Partner.

Für eine gewachsene Marke wie die Lufthansa ist es hinsichtlich der allgemein abneh- menden Markenloyalität und sich gesetzlich verändernder Bedingungen im Luftverkehr eine Möglichkeit ihre Marke der Allianz zu entziehen und diese wirtschaftlich nur noch mit einer neuen 100%igen Tochtergesellschaft unter neuem Namen abzudecken. Po- tenzielle negative Effekte durch nicht beeinflussbare Partner würden so vermieden. Dabei könnte sie das Potenzial ihrer eigenen Markenstärke nutzen und sich auf den Aufbau einer Supermarke Lufthansa mit ihren fünf Geschäftsbereichen konzentrieren, um so ihre gesamte Markenstärke einheitlich zu erhöhen und zu festigen.

Summary

The economic situation will not be easier even in 2012. At the beginning of the financial crisis in 2009, the airline companies in particular had to face new challenges. It is not only increased fuel costs that gave them companies an increasingly hard time. Mega trends such as globalization, increasing mobility and economically oriented clients or even the so-called “information overload” influence the success of brand management considerably. For brand managers, it is time to concentrate their entire company on the core competencies in the course of restructuring in order achieve new brand strength. Strong brands are super brands. They can consist of several economic and legally independent brands which unite for a joint appearance in the market in order to utilize synergy effects. Moreover, they are characterized by a corporate image substantiating brand concept that is perfectly oriented to the market and its needs which is consistently externally conveyed in order to form a unique selling proposition in the people’s minds. In so doing, they elude regular competition. The most important success factor of brand alliances is therefore the selection of the appropriate brand partner.

Already in 1997, Lufthansa AG joined the then revolutionary aviation group Star Alliance with its business segment Passage Airline Group under pressure of considerable restrictions in air transport which contradicted globalization and corporate growth. Within the cooperation, Lufthansa, one of the strongest brands in the world, characterizes Star Alliance’s brand image. Its characteristics correspond to great extents with those of the super brand model. However, due to image losses of partner airlines, negative feedback can arise with regards to the brand. Therefore, it is crucial to check the most important success factor for a brand alliance, the fit, for all corporate levels. Here, increased coordination work arises with influencing the operation flexibility in the structural organization and external communication of all partners.

For a mature brand such as Lufthansa, in view of the generally decreasing brand loyalty and legally changing conditions in air transport, it is an opportunity to withdraw its brand from Allianz and cover this economically only with a new fully-owned subsidiary under a new name. That way, potential negative effects due to partners who cannot be influenced would be avoided.

In doing so, it could utilize the potential of its own brand strength and concentrate on the development of a super brand with its five business segments in order to consistently increase and consolidate its entire brand strength.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Markenerfolgskette

Abb. 2: Das Logo der Lufthansa Passage

Abb. 3: Lufthansa Passage Claim

Abb. 6: Prüfprozess bei Markenallianzen

1. Einleitung

„Marken werden nicht gemanagt, sie werden geführt. Markenführung ist Unternehmensführung. Und Unternehmensführung ist Markenführung. Besonders im zweiten Jahrhundert der Marke. Vielleicht das Jahrhundert der Supermarke?“ (Willi Schalk, Ex-President/COO bei BBDO Worldwide)1

Zahlreiche Unternehmen geben jährlich beträchtliche Summen für Werbekampagnen, Sales Promotion, prominente Testimonials, Sponsoring und Events aus und betreiben hohen Aufwand, um viele Menschen auf der ganzen Welt für das eigene Unternehmen bzw. die eigene Marke zu begeistern sowie deren Erfolg stetig weiter voranzutreiben. Eine Supermarke wie Apple zu erschaffen ist für so gut wie jedes Unternehmen das übergeordnete Ziel, aber nur schwer zu erreichen. Jedoch nützen Werbeversprechen und kommunizierte Werte zum Aufbau und zur Unterstützung eines Images nichts, wenn der tatsächliche Kontakt mit dem Unternehmen bzw. der Marke für die Kunden ein hinter den Erwartungen liegendes Erlebnis wird. Deshalb achten besonders höher- klassig positionierte Unternehmen, stringent auf die Außenwirkung aller mit dem Un- ternehmen zusammenhängenden Maßnahmen, um sowohl extern als auch intern ein konsistentes Markenbild zu erhalten und Wechsel zu verhindern.2

Die Maxime, die Corporate Identity zu wahren, ist aber nicht nur für das Unternehmen in allen zentralen Bereichen grundlegend, sondern muss auch für die Disziplinen, die über die direkte Handlungsmacht des Unternehmens hinausreichen, Gültigkeit besit- zen. Dies gilt besonders bei Maßnahmen zum Ausbau der Vormachtstellung im (Welt-) Markt. Hier stellt im Rahmen von Expansionen und Kooperationen für den Eintritt in regional zu betrachtende, internationale Märkte und deren Abdeckung das Manage- ment von Markenallianzen im Fit einen zentralen Schlüssel für den Unternehmenser- folg dar. Ob Markenallianzen nun die richtigen Strategien darstellen, um ein erfolgrei- ches Markenunternehmen wie die Lufthansa AG durch dieses Jahrhundert zu führen oder ob eine Konzernmarke wie Lufthansa vielleicht sogar das Potenzial zu einer Su- permarke besitzt, soll in dieser Arbeit näher erläutert werden.3

1.1. Problemstellung

Starke Marken bilden heutzutage einen der kostbarsten Vermögensgegenstände eines Unternehmens. Sie ermöglichen auch in gesättigten Märkten Wachstum, bieten dem Konsumenten eine Orientierungshilfe im Markt und dienen Unternehmen als Identifika- tion und Differenzierung gegenüber Konkurrenzprodukten. Zudem sind sie in der Lage, das Unternehmen vor schädlichen Preiswettbewerben zu bewahren. Eine hohe Mar- kenstärke steigert zudem die Kundentreue und Markenloyalität sowie die Bindung an die Marke.4 5

Unternehmen investieren wegen der konstant steigenden Anzahl an technisch ausge- reiften Produkten, der anwachsenden Kompatibilität vieler Leistungen, aufgrund des Strukturwandels auf gesättigten Märkten und der ansteigenden Informationsflut jährlich beträchtliche Summen in Kommunikationsmaßnahmen, um Kunden zu gewinnen und langfristig zu halten. Um das Erleben der Marke in diesem Rahmen in allen Kontakt- punkten für den Kunden widerspruchsfrei zu gestalten, muss sich eine Marke zu ihrer Identität bekennen. Für das Wachstum eines Unternehmens ist es jedoch oft ratsam, mit anderen Unternehmen und deren Marken zu kooperieren. Dabei müssen allerdings eine die Kunden- und Mitarbeiterbindung schwächende Nivellierung des eigentlichen Markenkerns und ein Verlust der Effektivität des Markensomas vermieden werden. Diese Gleichschaltung kann vor allem aus unterschiedlichen Unternehmensphiloso- phien und Markenstrategien der Partnerunternehmen entstehen. Eine Kontrolle der Außenwirkung aller mit dem Unternehmen zusammenhängenden Maßnahmen ist da- her unabdingbar.6 7 8

Eine adäquate Markenführung gewinnt demnach zunehmend an Bedeutung. Dabei gilt es, konzentrierte Märkte mit innovativen und modernen Produktkonzepten zu durch- dringen und durch ganzheitliches Management die eigene Marke zu einer Supermarke zu entwickeln, welche langfristig auf dem Weltmarkt bestehen kann. Ein solches Kon- zept könnte die Markenallianzstrategie sein. Seit mehr als dreißig Jahren nimmt der Begriff „strategische Allianz“ eine wichtige Position im wirtschaftlichen Bereich von Un- ternehmen ein. Durch die wachsende Globalisierung, stetig voranschreitende Entwick- lungen und die Deregulierung von Märkten ergeben sich für heutige Unternehmen suk- zessive neue Herausforderungen im Umgang mit Staat, Wettbewerbern und Kunden. Aber auch immer kurzlebigere Produktlebenszyklen bei steigenden Investitionsvolumi-

na und neuen technologischen Herausforderungen tragen dazu bei, dass Unterneh- men innovative und sichere Wege in der Zusammenarbeit mit Wettbewerbern und auch Kunden entlang der Wertschöpfungskette suchen.9 10 11 12 13 14 Dabei stellt der Markentransfer mit ca. 90% die zurzeit am häufigsten genutzte Strate- gie zur Produkteinführung auf einem bisher fremden Markt dar, da auf diese Weise hohe Kosten und Akzeptanzprobleme neuer Marken kategorisch ausgeschlossen wer- den. Von diesen Markentransfers können sich jedoch weniger als 30% erfolgreich am Markt behaupten. Der Markentransfer kann im Speziellen auch erweitert als Co- Branding-Strategie bezeichnet werden, in der zwei eigenständige Marken ein Produkt markieren. Beide Strategien verfolgen dabei das Ziel, die bisherigen Kompetenzen der jeweiligen Marke über ihren Kernbereich hinaus zu erweitern und dadurch bereits eta- blierte Markenwerte für sich zu nutzen. Dies ist möglich, indem positive Imageelemente beider Partner auf ein Produkt, eine Leistung oder in einen Markt transferiert werden und somit die Kaufabsicht des Konsumenten gesteigert werden kann. Beim Marken- transfer steht hierfür die Muttermarke zur Verfügung, bei dem Co-Branding sind es die beiden beteiligten Marken. Für die Markenartikelhersteller ergibt sich hier die Proble- matik der unsicheren Erfolgsmessung, so dass sichere Erkenntnisse zur effizienteren Produkteinführung unter einem Markentransfer oder einer entsprechenden Zusam- menarbeit nur schwer zu erlangen sind. Aus diesem Grund soll das Thema Marken- transfer in der Arbeit weniger intensiv betrachtet werden.15 16 17 18

So reizvoll und komfortabel derartige Expansions-Strategien einerseits sind, beinhalten sie auf der anderen Seite vielfache Risiken, die es zu berücksichtigen gilt. Oftmals wird durch die Berücksichtigung zweier Markenpersönlichkeiten das Risiko einer Verwässe- rung des Markenkerns billigend in Kauf genommen. Zusätzlich wird der Koordinations- aufwand erhöht. Trotz der langjährigen Historie von Transferprodukten scheinen Mar- kenverantwortliche aufgrund schwieriger Erfolgsvorhersagen somit kein Patentrezept für erfolgversprechende Markenexpansionen zu besitzen. Hier ist vor dem Hintergrund der allgemein hohen Flopquoten solcher Überführungen zu prüfen, ob bzw. wie eine Marke es schaffen kann, erfolgreich zu expandieren, Markenallianzen erfolgreich zu führen und schließlich den Grad einer sogenannten Supermarke zu erreichen.19 20 21 22

1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

Wie ein Unternehmen oder Verbund eine erfolgreiche Markenallianz gestalten muss, um das Potenzial einer Supermarke zu erreichen, wird im Folgenden näher erläutert. Dabei soll beantwortet werden, inwiefern Aspekte des auf externe Faktoren bezogenen Corporate Marketing tatsächlich in die Entscheidung bei der Wahl der Kooperations- partner einfließen und welche Chancen und Risiken auftreten können. Ziel dieser Ar- beit ist es, Faktoren für die Entwicklung einer Marke zur Supermarke systematisch dar- zustellen und dabei analytisch zu erfassen, inwiefern Markenallianzen das Erreichen des Stadiums einer Supermarke beeinflussen und im Hinblick auf den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens geführt werden müssen. Anschließend werden am Beispiel der Lufthansa AG entsprechende Erfolgsfaktoren und Gefahrenpotentiale aufgezeigt, wobei darauf folgend die Marke Lufthansa im Verbund mit der Star Alliance als potenti- elle Supermarke betrachtet wird.

Im ersten Teil (Kapitel 2) der Arbeit erfolgt eine Einführung in die Grundlagen des Cor- porate Marketing, auf der die weitere Bearbeitung des Themas aufbaut. Das nachfol- gende Konzept der Supermarke im Umfeld von Allianzen (Kapitel 3) behandelt den Aufbau einer Supermarke in ihren wichtigsten Zügen sowie ihr maßgebliches Schema in der Markenführung. Im Hinblick darauf wird die Markenallianz-Strategie in Bezug auf den Aufbau einer Supermarke genauer definiert und segmentiert, ehe spezifische Vor- aussetzungen und Ziele mit den verbundenen Erfolgsfaktoren und Gefahrenpotentialen ausführlich dargestellt werden. Im Hauptteil der Arbeit (Kapitel 4) werden anhand eines praktischen Beispiels für eine potentielle Supermarke die zuvor dargestellten Einfluss- faktoren anhand des Beispiels der Lufthansa AG in einen realen Kontext, den Luftver- kehr, positioniert, um die Relevanz und Tiefe dieser Strategien stärker zu verdeutli- chen. In diesem Rahmen behandelt diese Arbeit den zentralen Einflussfaktor von Su- permarken und der Co-Branding-Strategie, den Fit. Dabei werden die jeweiligen Anfor- derungen und Kennzeichen für das Gelingen eines Fits anschaulich dargelegt. Näher soll beleuchtet werden, ob und in welcher Form Markenallianzen eine zukunftsträchtige Strategie für die Lufthansa AG und besonders für die Lufthansa Passage Airline Grup- pe darstellen und inwiefern die Lufthansa AG das Potenzial zu einer Supermarke be- sitzt. Im Rahmen des Fazits (Kapitel 5) sollen die wesentlichen Ergebnisse der vorlie- genden Arbeit zusammengefasst und kritisch reflektiert werden. Ein kurzer Ausblick (Kapitel 6) in die denkbare Zukunft der behandelten Themenschwerpunkte schließt die Arbeit ab.

Diese Arbeit soll erstens Markeninhabern Inspiration und Anregungen für eine effiziente Markennutzung vermitteln und zweitens den bisherigen Erfolg der Lufthansa AG und die zukünftigen Chancen des Unternehmens analysieren.

2. Einführung in das Corporate Marketing

Das Corporate Marketing bezeichnet die Marketingaktivitäten eines Unternehmens. Basierend auf einer einheitlichen und in sich stimmigen Darstellung wollen Unterneh- men ihre Marketingziele erreichen. Das Ziel des Corporate Marketings ist es dabei, Produkte und Dienstleistungen an andere Organisationen (B-2-B) oder die Öffentlich- keit (B-2-C) zu veräußern. Das Corporate Marketing nimmt in der Bekanntmachung, dem kontinuierlichen Erfolg und dem Erhalt einer Marke eine starke Rolle ein und be- einflusst diese maßgeblich.23

Zu den Instrumenten des Corporate Marketings gehören das Markenmanagement, die Corporate Language, die Corporate Identity, das Corporate Branding, das Corporate Design, das Corporate Image, die Corporate Reputation, die Corporate Communicati- on, die Organisational Identity und der Market Research. Besonders global agierende Unternehmen investieren zunehmend in einen einheitlichen Auftritt nach innen und außen und präsentieren sich so über die Kulturkreise hinweg als eine Einheit. Um trotzdem auf kulturelle Unterschiede eingehen zu können, fungiert das Corporate Mar- keting besonders auf internationaler Ebene nur als Rahmen für länderspezifische Kommunikationsmaßnahmen. Jedes dieser Konzepte folgt in seiner Gestaltung und Ausführung seinen eigenen Regeln, wobei sie sich in ihrer Gesamtheit auf eine be- stimmte Botschaft fokussieren und diese mit allen unternehmerischen Mitteln verfol- gen, um ein umfassendes Unternehmensbild darstellen zu können.24 25

Marketingtools, wie Veranstaltungen, Messeauftritte, Fachkonferenzen, Kundenevents und interne Veranstaltungen werden so in ihrem Auftritt gestaltet, dass sie dem Unter- nehmen sofort zugeordnet werden können. Vorher werden die Mitarbeiter auf einen bestimmten Wortlaut gebrieft und der Markt beobachtet, um auf eventuelle Verände- rungen direkt vor Ort reagieren und auf Fragen antworten zu können. Am Ende werden sich verändernde Marktgegebenheiten und das Feedback kontrolliert.26 Im Zuge der Verkaufsförderung werden Give Aways, Karten, Flyer und Vertriebsprä- sentationen entsprechend dem Corporate Design gestaltet und mit der Corporate Communication wie auch mit der Corporate Language abgestimmt. So sollen sich Kunden und Mitarbeiter durch den Gegenstand mit dem Unternehmen identifizieren und auch in ihrem privaten und geschäftlichen Umfeld auf eine unaufdringliche Weise mit dem Unternehmen in Berührung kommen. Ähnlich der Verkaufsförderung funktio- niert das Direktmarketing, bei dem Mailings, Kunden- und Marketingnewsletter verfasst werden. Diese werden meist mit einer bereits vorhandenen Vorlage gesetzt und gege- benenfalls mit auf den Market Research gestützt, welcher jeder Marketingaktivität vo- rausgeht, um Streuungseffekte zu vermeiden. Durch das Design Manual können Wer- bemaßnahmen wie Printanzeigen, Online-Banner und Google Adwords sprachlich und gestalterisch leicht in eine Grobstruktur gebracht werden, welche die Grundelemente wie Logo, Claim, Farben, Schriftgrößen und die Platzierung innerhalb der Anzeige be- reits festlegen. Die Anzeige selbst wird auf dieser Grundlage auf das individuelle Er- eignis abgestimmt.27 28 29

Zu den Online-Medien zählen der Internet- und Intranetauftritt, aber auch das Drehen von Videos oder Trailern. Besonders in der Bildsprache, aber auch bei Printmaterialien kann ein Unternehmen schnell Fehler machen und sich mit dem Corporate Marketing geradezu überwerfen.30

Der richtige Einsatz von Marketinginstrumenten erfordert folglich eine sorgfältige Ana- lyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle. Ist dies gewährleistet, sollte sich das Unter- nehmen der wichtigsten Funktion von Corporate Marketing widmen: der Unterstützung, Schaffung, Erhaltung und Veränderung einer Corporate Identity. Unternehmen, die sich in ihrem Auftritt klar von Wettbewerbern abgrenzen und ihrer Corporate Identity treu bleiben, erhöhen die Transparenz, ihre Glaubwürdigkeit und das Vertrauen ihrer Kon- sumenten, was letztendlich zu einer stärkeren Kundenbindung führt.31 32

Die Corporate Identity stellt den Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Kommunikations-, Distributions- und Vertriebspolitikpolitik) mit Hilfe ihrer drei Teilaspekte Corporate Communication, Corporate Design und Corporate Behaviour dar und entwickelt syste- matisch ein einheitliches, möglichst prägnantes Erscheinungsbild des Unternehmens. Sie unterstützt das Unternehmen bei vielen Aufgaben: Kommunikation mit den Medien und den Kunden, Vertrieb, Recruiting und Employer Branding, Erschließung neuer Zielgruppen und Produktentwicklung. Das kommunizierte Corporate Behaviour mit den anderen Bestandteilen der Corporate Identity führt zu einer unverwechselbaren Mar- kenpräsenz im Markt. Unternehmen, welche ohne klaren Plan und Zielstellung versu- chen, eine Corporate Marketing Strategie zu verfolgen, gehen ein hohes Risiko ein und laufen Gefahr, ihre Kommunikation uneinheitlich zu gestalten. Letztendlich macht sich der Erfolg des Corporate Marketings an der Gewichtung im Unternehmen fest. Wird dieses zu stark gewichtet, kann es Prozesse behindern, wird es aber zu wenig beach- tet, ist ein einheitlicher Unternehmensauftritt schwer umsetzbar. Corporate Identity und Marketing gehen in ihrer Entwicklung miteinander gleichauf und müssen täglich gelebt werden. Darum ist es wichtig, dass das Corporate Marketing die Unternehmensidenti- tät kontinuierlich durchsetzt, pflegt und an aktuelle Gegebenheiten anpasst.33 34 35

Für Unternehmen bietet sich hier die Chance, ihr gesamtes Erscheinungsbild selber zu bestimmen und dadurch die Identifikation der Kunden und Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu fördern, Vertrauen zu bilden und eine emotionale Ansprache zu erreichen; dies alles wird ihm Wettbewerbsvorteile verschaffen. Die vereinfachte Kommunikation begünstigt Kosteneinsparungen und schafft durch die bewusst geführte Unternehmensentwicklung eine gute Basis für Expansionen. Hier liegt eine klassische SenderEmpfänger-Struktur vor. Das Unternehmen erstellt textliche und visuelle Informationen, welche von dem Kunden möglichst mit der vorbereiteten Nachricht empfangen werden. Auf die Art behält das Unternehmen stets die Kontrolle.36 37

Oft geht das Corporate Brand Management in kleinen Unternehmen mit dem Corporate Marketing einher. In großen Unternehmen werden diese beiden Managementbereiche allerdings separat bearbeitet und durch Schnittstellen miteinander verbunden. Das Corporate Brand Management okkupiert den Aufbau, die Stärkung und die Pflege der Unternehmensmarke. Als Corporate Brand bezeichnet man im Allgemeinen eine Dachmarke, die der Firma entspricht. Diese steht im Spannungsfeld zwischen der Kundenzielgruppe, den Stake- und Shareholdern des Unternehmens, sowie der nöti- gen Konsistenz im Unternehmensbild nach innen und außen. Dabei wird sie oft als ein das gesamte Unternehmen betreffendes Nutzenbündel mit kennzeichnenden Merkmalen deklariert. Ein weiterer Beschäftigungsbereich ist die Gestaltung der Markenarchitektur und die Führung des Markenportfolios. Diese spielen allerdings primär bei dem Thema Markentransfer eine größere Rolle und sollen in dieser Arbeit über Markenallianzen keinen Schwerpunkt einnehmen.38 39 40

3. Das Konzept der Supermarke im Umfeld von Allianzen

Bereits 1963 definierte Mellerowicz die Marke als ein physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Produktes. Das heutige Markengesetz umschreibt jedoch die tiefgreifenden Veränderungen, die durch Markt- und Umweltbedingungen stattgefunden und so auch das wissenschaftliche Verständnis der Marke beeinflusst haben.41 42 Eine Marke ist laut § 3 Abs. 1 Markengesetz wie folgt definiert:

„Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personen- namen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Ge- staltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unter- nehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“43

Starke Marken bilden heutzutage einen der kostbarsten Vermögensgegenstände eines Unternehmens. Sie ermöglichen auch in gesättigten Märkten ein relatives Wachstum. Darüber hinaus bieten sie den Konsumenten im Markt eine Orientierungshilfe und dienen der Identifikation und Differenzierung der Produkte des Unternehmen; so können sie das Unternehmen vor schädlichen Preiswettbewerben schützen. Eine hohe Markenstärke steigert die Kundentreue, Markenloyalität und -bindung.44 45

Aufgrund der konstant steigenden Anzahl an technisch ausgereiften Produkten, der an- wachsenden Kompatibilität vieler Leistungen, des Strukturwandels auf gesättigten Märkten und der ansteigenden Informationsüberflutung gewinnt eine adäquate Marken- führung zunehmend an Bedeutung. Dabei gilt es, die konzentrierten Märkte durch in- novative und moderne Produktkonzepte zu durchdringen.46 47

Der Markentransfer stellt dabei die zurzeit am häufigsten genutzte Strategie zur Einfüh- rung neuer Produkte bzw. zur Eroberung neuer Märkte für ein Produkt dar. Werden mehrere Marken zur Produkteinführung oder Erweiterung eingesetzt, spricht man von einer Markenallianz. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sie die Kraft von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Marken in einem gemeinsamen Auftritt am Markt bündelt. Hierbei streben die Kooperationspartner Vorteile gegenüber der Nutzung einer einzelnen Marke an. Bei dieser Zusammenarbeit von zwei oder mehre- ren Unternehmen bringen die Vertragspartner jeweils ihr immaterielles Leistungspoten- zial, die Marke, ein. Angestrebt werden marktseitige Synergien auf der Basis sich sinn- voll ergänzender Kompetenzen, zum Beispiel durch Schaffung eines neuen bzw. neu- artigen Leistungsangebots zur wechselseitigen Stärkung oder Erweiterung der Ziel- gruppenansprache. Neben gemeinsamen Produkten, ausgezeichnet durch das Co- Branding auf horizontaler Ebene, zählen hierzu auch Lizenzgeschäfte sowie gemein- same Werbe- oder Verkaufsfördermaßnahmen, das Co-Advertising oder die Co- Promotions. Die Vorteile, die sich mit Markenallianzen erzielen lassen, hängen von den gemeinsam bearbeiteten Märkten ab. Bei der Bearbeitung von bereits bestehenden und gleichzeitig belieferten Märkten spricht man von der Markenallianz als "Strategi- scher Endorser" zur gegenseitigen Bekanntheitssteigerung und Imagestärkung von Unternehmen auf diesen Märkten. Für Lizenzeinnahmen, die kurzfristige Realisation von Preis- und Mengenpremiums sowie für die Erweiterung der angebotenen Leistung um bestimmte Zusatznutzen oder für die Bindung von Absatzmittlern via Store Brands werden diese ebenfalls eingesetzt. Auf neuen Märkten wird die Markenallianz als "Stra- tegischer Enabler" bezeichnet, weil sie Zugang zu neuen Kunden auf zum Beispiel regionalen Märkten schafft, neue Kompetenzfelder aufbaut oder auch Absatzmittler und -kanäle erschließt. Zu den möglichen Ausprägungen von Markenallianzen zählen die Co-Promotions, also gemeinsame Kommunikationsaktivitäten zweier autonomer Marken. Als Beispiel kann hier die Kooperation zwischen dem Franchiseunternehmen McDonald's und dem Medienunternehmen Walt Disney herangezogen werden. Eine zweite Ausprägung stellt das Co-Branding dar, welches sich auf eine gemeinsame Lei- stung zweier Marken auf horizontaler Ebene bezieht. Der Abgrenzung von artverwand- ten Begriffen wie Co-Marketing, Markentransfer, Co-Advertising, Ingredient Branding und Cause-Brand Alliance dienen fünf spezifische Merkmale der Co-Branding- Definition. Diese besagen, dass (1) die Kooperation mindestens zwei Marken enthalten muss wobei (2) das Angebot einer gemeinsamen Leistung im Mittelpunkt steht, welche (3) eine Markierung aller konstituierenden Marken enthält. Außerdem muss (4) die Ko- operation für Dritte wahrnehmbar sein. Schließlich behalten die Marken (5) aus Kon- sumentensicht ihre Souveränität, die durch eine freiwillige und zielorientierte Zusam- menarbeit gekennzeichnet ist. Das Eis der Marken Mövenpick und Schöller kann hier- für als Beispiel herangezogen werden. Überschneidungen mit dem Co-Branding be- stehen bei der Co-Promotion, dem Product Placement, dem Bundling, Markenlizenzen, dem Dual Branding, dem Symbiotic Marketing, dem Kontraktmarketing, sowie den Mergers & Acquisitions. Vom Co-Branding werden somit Modelle abgegrenzt, bei de- nen die Einzelmarken vor der Kooperation keine entwickelten Marken darstellten, von möglichen Zielgruppen nicht separat wahrgenommen werden und die Allianz nur kurz- fristig ausgerichtet ist.48 49 50 51

Das Ingredient-Branding wiederum bezeichnet eine gemeinsame Leistung zweier Mar- ken auf der vertikalen Ebene. Es ist insbesondere im B-2-B Bereich für mehrstufige Märkte verbreitet, in denen es üblich ist, Komponenten einer Leistung, die in eine an- dere Leistung mit einfließen, zu markieren, wobei die Komponenten von den Kunden als eigenständiger Nutzen betrachtet werden. Sehr bekannt ist diesbezüglich die Ko- operation zwischen dem Halbleiterhersteller Intel mit seiner Submarke Intel Inside und diversen PC-Herstellern wie Samsung und Lenovo. Am Beispiel der Star Alliance im Luftfahrtbereich mit Partnern wie Brussels Airlines, der Lufthansa, Air China und Swiss können inklusive der vorherigen Ausprägungen Mega-Brands als Zusammenschluss mehrerer Marken zu einer Supermarke als letzte Möglichkeit dargestellt werden. Auf dieses soll im Fallbeispiel in Kapitel Vier näher eingegangen werden. Der Begriff Mar- kenallianz kann somit auch auf die Kooperation von zwei Unternehmen hinsichtlich sich ergänzender Produkte angewendet werden.52 53 54 55 56 57 58

3.1. Ziele von Markenallianzen

Die Markenallianz-Strategie beinhaltet die wesentlichen Zielsetzungen einer Strategie der Supermarke. Die Bildung einer Markenallianz ist allerdings besonders für Unter- nehmen mit einer international ausgerichteten Expansionsstrategie interessant. Dabei ist zu beachten, dass Marken global ein konsistentes Image aufweisen müssen. Eben- so sollte die Leistungserstellung international erfolgen. Auch ist maßgeblich zu beach- ten, dass Rechte für Inhalte, Marken und Konzepte global funktionieren müssen. Aus diesem Grund denken viele Markenmanager global, aber handeln jeweils lokal, um Marktbedürfnisse vor Ort, aufgrund z.B. kultureller, ökonomischer oder politischer Un- terschiede zu beachten und durch lokale abgestimmte Bedingungen auszudrücken.59 Mit der Markenallianz wird neben der Kompensation eigener Schwächen in bestimm- ten Märkten das Ziel verfolgt, die eigene Marke durch die von der Kooperation freige- setzten Potentiale zu stärken. Die jeweiligen Unternehmen sollten im Vorhinein überle- gen, ob sie mittels der Markenallianz ihre bestehende Marktposition stärken oder neue Märkte erschließen wollen. Im Falle branchenexterner Markenkooperationen werden meist die Ansprache neuer Käufergruppen und der Zugang zu neuen Marktsegmenten oder Produktkategorien verfolgt. Diese Vorhaben sind teilweise nur in Kombination mindestens zweier Markenpersönlichkeiten zu erfüllen, da einzelne Marken für diese Ambitionen nicht die erforderlichen Eigenschaften aufweisen. In Verbindung damit wird häufig die Erschließung des Kundenstammes der anderen Marke angestrebt. Z.B. be- fanden sich im Jahre 1991 in etwa 30% der verbreiteten 760.000 VISA Kreditkarten im Besitz von ADAC-Mitgliedern.60 61 62 63

Aus der Markenperspektive betrachtet, stellt der Transfer eines positiven Images auf die Ursprungsmarke mit anschließender Imagegestaltung und -verbesserung eine grundsätzliche Zielstellung dar. Dabei soll die eigene Markenbekanntheit durch positive Auswirkungen der Partnermarke, durch die Erhöhung der Konsumenten- und Presse- aufmerksamkeit sowie durch den Ausbau der Werbewirksamkeit nachhaltig gestärkt werden. Das Markenimage soll dabei an Glaubwürdigkeit und Differenzierung gewin- nen, um somit auch als individuell wahrgenommene Marke vor Nachahmungen ge- schützt zu werden.64 65 66

Das verbreitete Motiv für das Eingehen von Allianzen ist die Erweiterung der angebo- tenen Leistung und zusätzlich die Erhöhung bestimmter Zusatznutzen. Neben der Be- rücksichtigung markenperspektivischer Ziele werden in der Regel noch Vorhaben aus der Marktperspektive wie unter anderem die Überwindung von Markteintrittsbarrieren für Aspekte wie das Marketing und den Markenaufbau berücksichtigt. Diese sind mit den bereits erwähnten Erfolgsfaktoren der Kostensenkung, höherer Zahlungsbereit- schaft beim Konsumenten sowie einer erhöhten Handelsakzeptanz verbunden. Die in dem Rahmen sinkenden Markteintrittsbarrieren wie der Auf- und Ausbau langfristiger Wettbewerbsvorteile oder der Finanzperspektive inklusive einer Umsatzsteigerung und hoher Produktpreise werden in die markenpolitischen Zielsetzungen mit eingebunden. Risikoteilung und eine mögliche Investitionsreduzierung sowie die Kundenperspektive mit Qualitäts-, Sicherheits- und Kompetenzsiegel, schnelle und flexible Anpassung an Kundenbedürfnisse, Mehrwertgenerierung für Konsumenten und die direkte Ansprache der Ziel- und Kundengruppen der Partnermarke werden ebenfalls bedacht.67 68

3.2. Voraussetzungen für die Bildung einer Markenallianz

Wie bei jeder wirtschaftlichen Operation muss der ökonomische Sinn auch bei Mar- kenentscheidungen stets genauestens abgewogen werden. Eine umfangreiche Analy- se und Bewertung umfasst dabei nicht nur die Vorauswahl erfolgversprechender Stra- tegien, sondern auch von Expansionsmärkten, die einer Stagnation der Markenent- wicklung entgegenwirken und auf neue, kulturelle und gesellschaftsverändernde Her- ausforderungen vorbereiten. Das Unternehmen muss seine Chancen in allen Facetten analysieren, d.h. in Bezug auf Marktgröße, Marktprofitabilität, Markteintrittskosten, Wettbewerbssituation, Marktentwicklung, die Marke bedrohende Umwelteinflüsse und Gefahrenpotentiale sowie Markenrelevanz und ihren Schutz. Außerdem identifiziert es relevante Werttreiber wie den Erfolg von Markenallianzen und Rückkopplungen aus den Kundensegmenten sowie die monetäre Beurteilung geplanter Änderungen.69 70

Die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen beiden Marken - der sogenannte Fit - ist sowohl Grundvoraussetzung als auch zugleich Erfolgsfaktor. Grundlegend für ein er- folgreiches Co-Branding ist die Auswahl des passenden Allianzpartners. Hierbei ist die Kongruenz der jeweiligen Strategie und Unternehmenskultur von besonderer Bedeu- tung. Um den passenden Markenpartner zu finden, muss das Unternehmen vor der Ermittlung des Allianzpartners die Wissensstrukturen seiner Konsumenten, das Selbst- und Fremdbild seiner Marke sowie die gewünschten strategischen Stoßrichtungen um- fangreich analysieren. Die Wissensstrukturen beinhalten dabei hauptsächlich die Kom- ponenten Markenbekanntheit und -image. Weiterhin müssen sich die konstituierenden Marken bezüglich verfügbarer Gedächtnisstrukturen der Konsumenten in der Form komplementieren, dass sich mit ihnen assoziierte Anschauungen mit Relevanz für die neue Produktkategorie ergänzen und Konsumenten so zum Kauf animieren. Demnach ergänzen sich beide Marken, wenn die jeweiligen Markenmerkmale potentielle Mängel des Partners ausgleichen. Markenallianzen, die sich bezüglich relevanter Produktei- genschaften ergänzen, bewerten Dritte in der Regel positiver als Kooperationen mit vorwiegend homogenen Eigenschaften. Das bedeutet, dass Kompetenzen über den Fit hinaus existieren müssen. Nach der Wahl des Partners sollte eine einheitliche markt- orientierte Organisation zur Führung der Leistung festgelegt werden, um sämtliche Aktivitäten der Unternehmen zu koordinieren. Dabei definieren beide Unternehmen ihre wesentlichen Ziele und Vorstellungen.71 72 73 74 75

Bei der Umsetzung der Markenallianz sind aufgrund des zu entwickelnden Produktde- signs und der Kommunikationsgestaltung die Führungsrolle, also der Markenkopf, und die Ergänzungsrolle, der Markenzusatz, beider Marken festzulegen. Diese geben die Namensstellung und Verwendung markenspezifischer Kennzeichen vor. Ausnahme ist hier z.B. die Star Alliance im Luftfahrtbereich, die als Verbund unter einem neuen Na- men gegründet wurde. In diesem Kontext kann die Anchoring-and-Adjustment- Methode angeführt werden, in der der Markenkopf als Markenanker fungiert, welcher die Produkteigenschaftsprofile und Zahlungsbereitschaft beeinflusst, der Markenzusatz aber lediglich als Adjustierung fungiert und dem Markenkopf beispielsweise mit erfor- derlichen Assoziationen aushilft. Dabei ist der Markenkopf in der Regel von Spillover- Effekten, auch Ausstrahlungseffekte genannt, betroffen. Bei der Methode wird das Ur- teil zu einer Marke abgerufen und als vorläufiger Ankerwert festgelegt. Nachfolgend wird das Urteil zur zweiten Marke mit einkalkuliert und das temporäre Urteil in dessen Richtung verändert, bis sich ein akzeptabler Wert durchsetzt. Der Durchschnittswert aus den beiden Einzelmarken bewertet letztlich die Markenallianz. Über die Ankermar- ke passt sich somit der Ankerpreis nach oben bzw. nach unten an.76 77 78

Für eine erfolgreiche Markenallianz sollten zwischen beiden Unternehmen Organisati- ons-, Schaffungs- und Marketingprozesse im Vorhinein aufeinander abgestimmt wer- den. Anschließend gilt es, Ziele in Form der gewünschten Soll-Positionierung und Mar- kenidee zu definieren und eine profunde Analyse der Umwelt, potentieller Gestaltungs- parameter und wesentlicher Wirkungszusammenhänge vorzunehmen.79 80 81 Grundsätzlich sind insbesondere folgende Merkmale zu erfüllen und zu beachten, be- vor ein gemeinsames Produkt eingeführt wird: beide Marken sind sowohl vor als auch nach der Allianz aus Kundensicht eigenständige Marken; eine offensichtliche Wahr- nehmbarkeit der Markenallianz ist durch eine entsprechende Platzierung im Absatz- markt und durch Werbemaßnahmen gewährleistet; die Richtung und Verfahrenstechnik der Kooperation ist geschlossen festgelegt; beide Marken weisen eine gewissen Mar- kenstärke auf, ergänzend wird das Verhältnis der Marken nach außen sowie die Ko- operationsstärke vorher definiert und die Innovationshöhe der Leistung und Leistungs- interpretation definiert. Die Grundaussage des Co-Brandings besteht darin, dass die gemeinsame Leistungsfähigkeit größer ist als die Summe der Einzelleistungen.82 83 84

3.3. Erfolgsfaktoren und Gefahrenpotentiale für Markenallianzen

Da Markenallianzen als Strategien von Supermarken zu verstehen sind, decken sich die wesentlichen Erfolgsfaktoren der beiden Systeme. Jedoch entstehen durch die Exi- stenz einer weiteren Marke spezifische Erfolgsfaktoren, die hier beschrieben werden. Die Markenstärke bildet auch bei der Co-Branding-Strategie einen elementaren Er- folgsfaktor. Dabei beeinflusst das Image der stärkeren Marke normalerweise das Ge- samtimage des Co-Branding-Produktes stärker als das der schwächeren Marke. Aus diesem Grund werden zu 66% Markenallianzen durch zwei gleichstarke Partner gebil- det. Um die Markenstärke entsprechend zu transferieren, ist neben dem Marken- und Produktfit der Grad des Produktinvolvements für die Produktbeurteilung entscheidend. Hochinvolvierte Konsumenten sind für vorhandene und neue Marken und Produkte in ihrem Interessenfeld besonders empfänglich.85 86 87

[...]


1 Munzinger/Sasserath/Musiol [Zeitalter], S. 8.

2 Vgl. Munzinger/Sasserath/Musiol [Zeitalter], S. 130 ff.

3 Vgl. Mahnik/Mayerhofer [Erfolgsfaktoren], S. 39.

4 Vgl. Kiesow [Co-Branding], S. 35.

5 Vgl. Von Wichert/Wolf [Markenimage], S. 2.

6 Vgl. Munzinger/Sasserath/Musiol [Zeitalter], S. 130 ff.

7 Vgl. Handt [Markenkern], o.S.

8 Vgl. Munzinger/Musiol [Markenkommunikation], S.54.

9 Vgl. Huber [Erfolgsfaktoren], S. 4.

10 Vgl. Klein [Co-Branding], S. 3.

11 Vgl. Netzer [Allianzen], S. 1 ff.

12 Vgl. Lubritz [Allianzen], S. 1 f.

13 Vgl. Drosdowski [Duden], S. 717.

14 Vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile], S. 88.

15 Vgl. Huber/Meyer/Vogel/Zimmermann [Co.Branding], S. 51.

16 Vgl. Reinstrom [Steuerung], S. 149.

17 Vgl. Esch [Strategie], S. 290 f.

18 Vgl. Huber/Riewe/Matthes/Vogel [Markenexpansionen], S. 1 ff..

19 Vgl. Kiesow [Co-Branding], S. 72.

20 Vgl. Meffert/Backhaus/Becker [Co-Branding], S. 2.

21 Vgl. Vogel/Huber [Co-Branding], S. 1.

22 Vgl. Sattler/Völckner/Zatloukal [Erfolgsfaktoren], S. 147 ff.

23 Vgl. o.V. [Corporate Marketing], o.S.

24 Vgl. Balmer/Powell [Marketing], o.S.

25 Vgl. Herbst [Corporate Identity], o.S.

26 Vgl. Krähe [Corporate Events], S. 1 ff.

27 Vgl. Esch [Verkaufsförderung], o.S.

28 Vgl. Smith/Zook [Marketing Communications], S. 380 ff.

29 Vgl. o.V. [Corporate Design Handbuch], o.S.

30 Vgl. Kollmann/Lackes [Onlinemedien], o.S.

31 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg [Marketing], S. 230.

32 Vgl. o.V.[Corporate Marketing], o.S.

33 Vgl. Holfelder [Corporate Identity], S. 10.

34 Vgl. Engehardt/Frick/Gemeinhardt/Kirchner/Lämmle/Matt/Märtterer/Meichle/Pflaum/Reuter/Schneider/ Scholz/Schrader/Seebohn [Werbung], S. 176 ff.

35 Vgl. Birkigt/Stadler/Funck [Corporate Identity], S. 18 ff.

36 Vgl. Döhring [Corporate Design], o.S.

37 Vgl. Misoch [Online-Kommunikation], S. 55.

38 Vgl. Meffert/Burmann/Koers [Markenmanagement], S. 147.

39 Vgl. Kilian [Corporate Brand], o.S.

40 Vgl. Esch/Tomczak/Kernstock/Langner [Corporate Brand Management], S. 13.

41 Vgl. Mellerowicz [Markenartikel], S. 2 ff.

42 Vgl. Smith/Zook [Marketing Communications], S. 32.

43 Bundesministerium der Justiz [Gesetz], S. 6.

44 Vgl. Kiesow [Co-Branding], S. 35.

45 Vgl. Von Wichert/Wolf [Markenimage], S. 2.

46 Vgl. Huber [Erfolgsfaktoren], S. 4.

47 Vgl. Klein [Co-Branding], S. 3.

48 Vgl. Sattler/Völckner [Markenpolitik], S. 133.

49 Vgl. Kilian [Markenallianz], o.S.

50 Vgl. Huber [Erfolgsfaktoren], S. 59.

51 Vgl. Kilian [Co-Branding], o.S.

52 Vgl. Kilian [Ingredient Branding], o.S.

53 Vgl. Esch [Strategie], S. 290 f.

54 Vgl. Huber/Riewe/Matthes/Vogel [Markenexpansionen], S. 1.

55 Vgl. Intel [Intel], o.S.

56 Vgl. Star Alliance [Home], o.S.

57 Vgl. Kilian [Mega-Brand], o.S.

58 Vgl. Kilian [Markenallianz], o.S.

59 Vgl. Smith/Zook [Marketing Communications], S. 37.

60 Vgl. Mayer de Groot [Marken-Diversifikation], S. 431.

61 Vgl. Huber [Erfolgsfaktoren], S. 275.

62 Vgl. Meffert/Backkaus/Becker [Co-Branding], S. 3.

63 Vgl. Esch [Strategie], S. 359.

64 Vgl. Tinz [Co-Branding], o.S.

65 Vgl. Preininger [Markenkooperationen], S. 14.

66 Vgl. Meffert/Backhhaus/Becker [Co-Branding], S. 25.

67 Vgl. Kilian [Markenallianz], o.S.

68 Vgl. Preininger [Markenkooperationen], S. 14.

69 Vgl. Naujoks [Star Alliance], Interview vom 23.05.2012,

70 Vgl. Sattler/Völckner [Markenpolitik], S. 116 f.

71 Vgl. Binder [Brand Alliances], o.S.

72 Vgl. Kiesow [Co-Branding], S. 96 ff.

73 Vgl. Meffert/Backhaus/Becker [Co-Branding], S. 60.

74 Vgl. Esch, Redler, Honal [Markenallianzen], S. 11.

75 Vgl. Klein [Co-Branding], S. 19 ff.

76 Vgl. Esch [Strategie], S. 359.

77 Vgl. Esch/Redler/Honal [Markenallianzen], S. 12.

78 Vgl. Sattler/Völckner [Markenpolitik], S. 136.

79 Vgl. Meffert/Backhaus/Becker [Co-Branding], S. 60 ff.

80 Vgl. Huber/Meyer/Wilhelmini/Schäfer [Phänomen], S. 35.

81 Vgl. Kiesow [Co-Branding], S. 90 f.

82 Vgl. Preininger [Markenkooperationen], S. 12 ff .

83 Vgl. Kiesow [Co-Branding], S. 71.

84 Vgl. Baumgarth [Wirkungen], S. 56 ff.

85 Vgl. Tomczak [Ausstrahlungseffekte], S. 21 ff.

86 Vgl. Meffert [Co-Branding], S. 10.

87 Vgl. Klein [Co-Branding], S. 39.

Ende der Leseprobe aus 64 Seiten

Details

Titel
Entwicklung zu einer Supermarke - Analyse von Markenallianzen am Beispiel der Lufthansa AG
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
2,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
64
Katalognummer
V200758
ISBN (eBook)
9783656385165
ISBN (Buch)
9783656386964
Dateigröße
3556 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
entwicklung, supermarke, analyse, markenallianzen, beispiel, lufthansa
Arbeit zitieren
Maike Marianne Schultze-Rhonhof (Autor), 2012, Entwicklung zu einer Supermarke - Analyse von Markenallianzen am Beispiel der Lufthansa AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200758

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