Balanced Scorecard und Portfolios. Strategische Projektplanung


Diplomarbeit, 2003

78 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Projekt
2.2 Projektmanagement
2.3 Multiprojektmanagement

3. Der System-Umwelt-Fit im strategischen Management
3.1 Unternehmenswandel zur Herstellung des System-Umwelt-Fit
3.2 Unternehmenswandel durch Projekte
3.3 Instrumente der strategischen Planung von Projekten

4. Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Projektplanung
4.1 Konzeption der Balanced Scorecard
4.2 Werttreiber und Projekte
4.3 Trennung operativer und strategischer Projekte
4.4 Einordnung der Projekte in die Balanced Scorecard
4.5 Projektbewertung und strategisches Projektnetz
4.6 Kritische Würdigung des Konzepts

5. Portfolios als Instrument der strategischen Projektplanung
5.1 Grundlagen der Portfoliotheorie
5.2 Projektportfolio und Projektportfoliomanagement
5.3. Kritische Würdigung des Gesamtkonzepts Projektportfolio

6. Die Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse
6.1 Vorteile der Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse
6.2 Anwendungsfall der Kombination von Balanced Scorecard und Portfolio-analyse anhand eines Unternehmens des öffentlichen Personennahverkehrs
6.3 Kritische Würdigung des Konzepts

7. Zusammenfassung

8. Ausblick

9. Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Zeitschere.

Abbildung 2: Grundaufbau der Balanced Scorecard.

Abbildung 3: Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Projekten.

Abbildung 4: Beispielhafte strategische Projekte in der Balanced Scorecard.

Abbildung 5: Mögliche Bewertungskriterien für Projekte.

Abbildung 6: Nutzwertanalyseschema nach Balanced Scorecard-Feldern eingeteilt.

Abbildung 7: Zusammenhang von Unternehmensplanung, Projektportfoliomanagement und Projektmanagement.

Abbildung 8: Ziele des Projektportfoliomanagements.

Abbildung 9: Matrixdimensionen und deren Präzisierung.

Abbildung 10: Projektportfolio.

Abbildung 11: Ressourcenportfolio.

Abbildung 12: Modifizierte Value Creation Matrix.

Abbildung 13: Werterzeugungs- / Cash Flow-Portfolio.

Abbildung 14: Kombination von Balanced Scorecard und Projektportfolio im Überblick

Abbildung 15: Werttreiber pro Perspektive.

Abbildung 16: Ursache-Wirkungs-Geflecht.

Abbildung 17: Strategische Projekte pro Perspektive.

Abbildung 18: Fristigkeit und Quantifizierung des Projekterfolgs.

Abbildung 19: Projektbeschreibung und Finanzplan.

Abbildung 20: Zielertragsmatrix.

Abbildung 21: Zielwertmatrix.

Abbildung 22: Risikofaktoren der Projektarbeit.

Abbildung 23: Erwarteter Geldwert des Risikos des Projekts „Internetpräsenz“.

Abbildung 24: Erwartete Geldwerte des Risikos.

Abbildung 25: Grundaufbau der Risiko-Nutzen-Matrix.

Abbildung 26: Risiko-Nutzen-Matrix.

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie ein Unternehmen, ausgehend von seiner strategischen Zielsetzung, systematisch zu einer Gruppe von Projekten gelangen kann, die die Umsetzung der Strategie erleichtern. Zudem wird aufgezeigt, wie der Beitrag von Projekten zur Umsetzung strategischer Ziele bewertet werden kann. In Kapitel zwei werden definitorischen Grundlagen erörtert. Im Anschluss daran wird in Kapitel drei das Projektmanagement in den Kontext des strategischen Managements eingeordnet. Dabei wird zunächst auf die Notwendigkeit eingegangen, dass Kompetenzprofil eines Unternehmens derart auszurichten, dass es den Anforderungen der Unternehmensumwelt gerecht wird. Im nächsten Schritt wird das Projektmanagement als eine Organisationsform dargestellt, die in besonderem Maße geeignet ist, den dazu notwendigen Wandel eines Unternehmens zu unterstützen.

Noch bevor mit der Durchführung einzelner Projekte begonnen werden kann, ist es notwendig, aus einer Vielzahl möglicher Projekte diejenigen Projekte auszuwählen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern. In den Kapiteln vier und fünf werden mit der Balanced Scorecard und der Portfolioanalyse zwei Instrumente erörtert, die zur Planung und Auswahl von strategisch relevanten Projekten verwendet werden können.

In Kapitel sechs werden die Stärken der Balanced Scorecard und der Portfolioanalyse schließlich kombiniert, so dass beide Konzepte gemeinsam die strategische Projektplanung unterstützen. Im Rahmen der Kombination beider Methoden wird zusätzlich noch auf Spezialprobleme der Projektauswahl eingegangen. Dazu zählt insbesondere die Behandlung laufender und besonderer Projekte, das Setzen finanzieller Anreize zur Auswahl strategisch relevanter Projekte und eine eingehende Analyse des Risikos.

2. Begriffliche Grundlagen

Zum besseren Verständnis der im Rahmen des Projektmanagements anfallenden Aufgaben und deren Bedeutung für die Entwicklung eines Unternehmens ist es zunächst notwendig, sich mit den Merkmalen von Projekten, dem Projektmanagement und dem Multiprojektmanagement zu beschäftigen.

2.1 Projekt

Die schlichteste Definition des Begriffs „Projekt“ liefert die Dudenredaktion, die ein Projekt als ein großangelegtes Vorhaben definiert. Diese für den allgemeinen Sprachgebrauch hinreichende Definition muss allerdings eine wesentliche Erweiterung erfahren, um aus betriebswirtschaftlicher Sicht nützlich zu sein.

Dies scheint auch gerade deshalb notwendig, weil der Projektbegriff als „Modewort“ für die unterschiedlichsten wichtigen und großen Vorhaben verwendet wird.[1] DÜLFER schreibt dazu: „Der Projektbegriff gehört zu jenen Termini, die jedermann versteht und genau zu kennen glaubt, deren präzise merkmalsmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierigkeiten erkennen lässt“.[2] Ein Grund dafür, dass keine allgemein akzeptierte Definition des Projektbegriffs existiert, ist die Tatsache, dass der Begriff stark durch die Verwendung in der Praxis geprägt ist und sich dementsprechend weniger an definitorischer Exaktheit, sondern eher an pragmatischer Nutzbarkeit orientiert.[3]

In der Literatur finden sich allerdings unterschiedliche Merkmalskataloge, die dazu dienen, ein Projekt differenziert zu beschreiben. Die dabei am häufigsten verwendeten Projektmerkmale sind die zeitliche Befristung, die Komplexität, die Interdisziplinarität und eine relative Neuartigkeit.[4] Eine zeitliche Befristung in der Form einer begrenzten Projektzeit resultiert letztlich aus der Singularität eines Projekts.[5] Die Eigenständigkeit dieses Merkmals ergibt sich zudem aus der Bedingung, dass die einzelnen Projektaktivitäten entweder in der kürzestmöglichen oder aber in einer durch das geplante Kostenniveau vorgegebenen Zeit abgearbeitet werden müssen. Die zeitliche Befristung des Projekts ist schon ex ante vorgegeben, und durch sie gelangt ein gewissermaßen instabiles Element in die auf Dauer angelegte Unternehmung. In bezug auf die zeitliche Befristung schreibt MARTINO: „A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the separate but interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the project was instituted.“[6]

In einer systemorientierten Betrachtungsweise wird die Komplexität eines Projekts durch dessen Elemente und die Beziehungen dieser Elemente untereinander determiniert. Diese Komplexität zeigt sich darin, dass es eine Vielzahl von schwer vorausbestimmbaren Teilaktivitäten und Interdependenzen enthält, deren Wirkungen die Grenzen eines einzelnen Unternehmensbereiches überschreiten.[7] Außerdem sind zur Lösung der Projektaufgabe unterschiedliche Fach- und Wissensgebiete erforderlich. Daher bedürfen Projekte der Zusammenarbeit verschiedener Experten innerhalb einer interdisziplinären Gruppe.

Das Merkmal der Neuartigkeit bezieht sich im besonderen auf Projekte der Forschung und Entwicklung, in deren Rahmen eine Aufgabe erstmalig innerhalb der Unternehmung bearbeitet wird. Es geht hier um eine subjektive Neuartigkeit aus Sicht der Unternehmung, da vergleichbare Projekte mit großer Wahrscheinlichkeit bereits in anderen Unternehmungen durchgeführt wurden. Jedoch sind nicht alle Projekte für ein Unternehmen vollkommen neuartig, es kann durchaus zu Ähnlichkeiten im Hinblick auf die Projektziele vorangegangener Projekte kommen. Beispiele wären Projekte zur Errichtung von Gebäuden oder Industrieanlagen, bei denen zum einen das Sachziel wie auch die Phasen der Projektplanung und –steuerung weitgehend identisch sind. Daraus resultiert die Trennung zwischen „Routineprojekten“ oder „Wiederholungsprojekten“ und echten Innovationsprojekten.[8] Die Existenz von Wiederholungsprojekten führt zudem zu der Erkenntnis, dass das häufig genannte Projektmerkmal „Einmaligkeit“ als eher unscharf anzusehen ist, weil es sich nicht auf die Aufgaben eines Projekts, sondern nur auf die Bedingungen beziehen kann, unter denen ein Projekt stattfindet. Die Neuartigkeit eines Projekts und dessen Wiederholbarkeit stehen in einem interdependenten Verhältnis zueinander. Mit mehrfacher Wiederholung eines Projekts sinkt dementsprechend dessen Neuartigkeit.

Die oben genannten Projektmerkmale beeinflussen teilweise den Grad der Unsicherheit des Projekterfolgs. Je höher der Grad der Neuartigkeit und der Komplexität eines Projekts, desto größer ist die Unsicherheit darüber, ob das Projekt den gewünschten Erfolg bringen wird.

2.2 Projektmanagement

Neben den zahlreichen Definitionen für den Begriff „Projekt“ existiert eine ebenso große Anzahl von Definitionen für „Projektmanagement“. Es sollen exemplarisch drei Definitionen herausgegriffen werden:

„Projektmanagement lässt sich kurzgefasst als Führungskonzept für komplexe Vorhaben definieren. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgaben, Personen und Ressourcen, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind.“[9]

„Projektmanagement ist ein fortdauerndes, zeitlich nicht befristetes, innovatives Führungsinstrument für komplexe Vorhaben.“[10]

„Project management is a series of activities embodied in a process of getting things done on a project by working with project team members and other stakeholders to attain project schedule, cost and technical performance objectives. The project management process is adapted from the general management process.“[11]

Die unterschiedlichen Definitionen des Begriffs „Projektmanagement“ können zum Teil auf die von den Autoren zugrundegelegte Einbindung von Projekten in das Unternehmen zurückgeführt werden. Das Projektmanagement kann durch Aufteilung in drei Bereiche näher charakterisiert werden:[12]

a) Funktionelles Projektmanagement

Das funktionelle Projektmanagement beschäftigt sich mit den Projektaufgaben, der Ablauforganisation und den Methoden und Techniken. Bei der Betrachtung der Projektaufgaben wird der Gegenstand des Projekts und dessen Zielsetzung thematisiert. Wichtige Aufgaben, deren Erfüllung unabhängig von der Art des Projekts eine Bedeutung für den Projekterfolg besitzen, werden hier definiert. Dazu zählen Führungsaufgaben wie der Projektanstoß, die Projektplanung und – durchführung und der Projektabschluss. Zudem beschäftigt man sich mit dem Ressourcenmanagement - wie Terminplanung und Budgetierung - und dem Personalmanagement.

Die Ablauforganisation behandelt die Frage, wann und in welcher Reihenfolge die Aufgaben erledigt werden. Basis dafür ist häufig ein Phasenkonzept, in welchem die Aktivitäten Planung, Realisierung und Kontrolle in dieser Abfolge durchlaufen werden.

Innerhalb des Bereichs Methoden und Techniken werden Instrumente erörtert, die das Projektmanagement unterstützen.

b) Institutionelles Projektmanagement

Das institutionelle Projektmanagement definiert die projektinterne und projektexterne Aufbauorganisation. Die projektinterne Aufbauorganisation gibt dabei Antwort auf die Frage, wie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung innerhalb eines Projekts verteilt werden. Die projektexterne Aufbauorganisation betrachtet die Integration des Projekts in die bestehende Hierarchie. Mögliche Lösungen sind die Stabs-Projektorganisation, die Matrix-Projektorganisation oder die reine Projektorganisation.

c) Personelles Projektmanagement

Das personelle Projektmanagement betrachtet die Projektträger und die Projektkultur. Im Rahmen der Betrachtung der Projektträger sind die Anforderungen der Projektaufgabe an die Mitarbeiter bezüglich ihrer Fähigkeiten, ihres Wissens und ihrer Lernbereitschaft von großer Bedeutung. Im Bereich der Projektkultur werden charakteristische Werte, Führungs- und Kooperationsstile sowie Verhaltensmuster beleuchtet und ins Verhältnis zur übergeordneten Unternehmenskultur gesetzt.

2.3 Multiprojektmanagement

In den seltensten Fällen werden Unternehmen mittel- bis langfristig nur ein einziges Projekt durchführen. Vielmehr ist die Unternehmenstätigkeit durch die Umsetzung mehrerer kleiner und großer Projekte gekennzeichnet. In einem solchen Fall stellt sich die Aufgabe, ein projektübergreifendes Planungs- Steuerungs- und Kontrollinstrument zu installieren, um die unternehmensweite Projektarbeit zu koordinieren und sie auf die strategischen Ziele des Unternehmens auszurichten.[13] Diese Aufgabe soll im Folgenden als „Multiprojektmanagement“ beziehungsweise „Projektportfoliomanagement“ bezeichnet werden, wobei diese Begriffe eine inhaltlich vergleichbare Bedeutung haben. Zunächst müssen geeignete Projekte ausgewählt, dann Personalressourcen und Kapital den Projekten zugeteilt und Abhängigkeiten im Sinne von aufeinander aufbauenden Projektergebnissen erkannt werden. Im Anschluss daran ist die Durchführung der verschiedenen Projekte zu steuern. Der gesamte Prozess der Planung und Steuerung wird von einem Kontrollprozess begleitet, der in regelmäßigen Zeitabständen die Prämissen der Projektarbeit sowie die zielgerechte Durchführung überwacht.

Auf die Begriffe „Projektportfolio“ und „Projektportfoliomanagement“ wird aus didaktischen Gründen nochmals zu Beginn des Kapitels fünf eingegangen.

3. Der System-Umwelt-Fit im strategischen Management

Im folgenden Kapitel wird zunächst kurz die Unternehmensumwelt mit ihren Herausforderungen beschrieben, welchen sich Unternehmen ausgesetzt sehen. Danach folgt eine Auseinandersetzung mit dem Unternehmenswandel als Reaktion auf eine instabile Umwelt und schließlich die Überleitung zum Projektmanagement, das als ein geeignetes Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung dargestellt wird.

Innerhalb der letzten Jahre hat sich die Umwelt, die eine Unternehmung umgibt, grundlegend geändert: Unternehmen sehen sich einem nachhaltigen Wandel ihrer Umwelt gegenüber und werden mit einer steigenden Dynamik[14] und Komplexität[15] dieses Wandels konfrontiert, welcher sich in unterschiedlichen Bereichen der Unternehmensumwelt vollzieht. Eine Dezentralisierung von Arbeitsabläufen ist möglich, ebenso eine weltweit vernetzte Produktion von Gütern und Dienstleistungen.[16] Diese Entwicklungen haben eine veränderte Nachfragestruktur der Konsumenten begünstigt. Güter sind über das Internet global verfügbar und das dadurch entstehende Überangebot verlagert die ökonomische Macht zunehmend auf die Käufer. Die Fähigkeit, deren Bedürfnisse zeitnah zu erkennen und zu befriedigen wird in Zukunft maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg entscheiden.[17] Die Unternehmen sind gezwungen, durch ständige Produktdifferenzierung den gestiegenen Konsumentenansprüchen gerecht zu werden. Die Zahl der homogenen Massengüter geht dementsprechend zurück, und der Bedarf an Produktvarianten und Produktinnovationen wächst merklich.

Damit verschwindet auch ein Teil der Sicherheit im Bereich der strategischen Planung, weil die Entwicklung der Bedürfnisstruktur der Konsumenten nur noch schwer vorhersehbar ist und die Kundentreue abnimmt.[18] Moderne Unternehmen definieren Markt und Wettbewerb nicht mehr rein national, sondern global. Wissen und Geschwindigkeit werden dabei zu immer bedeutenderen Erfolgsfaktoren.[19] Speziell der Geschwindigkeit kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu, weil der strategischen Unternehmensführung durch die Verkürzung von Innovations- Herstell- und Informationszeiten eine immer kürzere Reaktionszeit bei gleichzeitig steigender Komplexität der Aufgaben zur Verfügung steht. Diese Konfliktsituation lässt ein Anpassungsdilemma entstehen, dass BLEICHER als „Zeitschere“ bezeichnet.[20] (Vergleiche dazu Abbildung 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Zeitschere.

Quelle: Bleicher, 1995, S. 63.

Darüber hinaus stellen unterschiedliche Interessengemeinschaften beständig wachsende Ansprüche an die Unternehmung. In der wissenschaftlichen Diskussion wird hier häufig zwischen dem „ shareholder approach “ und dem „ stakeholder approach “ unterschieden. Der „shareholder approach“ fordert, die Zielsetzung der Unternehmung rein auf die Interessen der Anteilseigner auszurichten, da diese durch das Eigentum an den Anteilen auch das wirtschaftliche Risiko tragen. Dieser Ansatz dominierte lange Jahre das theoretische Leitbild der Unternehmensführung.[21]

In den letzten Jahren entstand mit dem „stakeholder approach“ ein Ansatz mit einem eher interessenpluralistischen Verständnis, welcher die vielfältigen internen und externen Interessengruppen einer Unternehmung berücksichtigt.[22] Zu nennen wären Kunden, Lieferanten, Beschäftigte, Medien, Gewerkschaften etc.[23] Das Wettbewerbsverhalten von Unternehmen wird durch Interventionen dieser Parteien zunehmend zum Gegenstand öffentlicher Diskussion.[24]

Eine zentrale Aufgabe des strategischen Managements ist daher die Ausrichtung des Kompetenzprofils der Unternehmung an den Anforderungen der Unternehmensumwelt im Sinne eines System-Umwelt-Fit [25], um so den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.

3.1 Unternehmenswandel zur Herstellung des System-Umwelt-Fit

Die oben genannten Herausforderungen verlangen von der Unternehmung zum einen eine hohe Sensibilität im Hinblick auf die Veränderung des Umfeldes und zum anderen eine Reduktion der Reaktionszeit. Zudem muss versucht werden, vorhandenes Wissen innerhalb der Unternehmung besser zu nutzen und neues Wissen systematisch und zielorientiert zu erlangen.[26]

Der Wandel innerhalb eines Unternehmens kann unterschiedliche Erscheinungsformen, verschiedene Intensitäten und zudem noch unterschiedliche Ursachen haben.[27] Im Folgenden sollen die verschiedenen Formen des Wandels kurz dargestellt werden: Man spricht von ungeplantem Wandel, wenn sich Prozesse und Strukturen innerhalb eines Unternehmens eher zufällig verändern und keiner der Entscheidungsträger einen bewussten Anstoß zu diesem Wandel gegeben hat. Häufig werden solche Veränderungen von den Mitarbeitern zunächst nicht wahrgenommen und eine Feststellung, was genau die Veränderung ausgelöst hat, ist im nachhinein schwer möglich. Im Gegensatz dazu zeichnet sich ein geplanter Wandel durch eine intendierte und vorausschauende Vorbereitung der Veränderung aus.[28] Die Art der Veränderung wird dabei nicht dem Zufall überlassen, vielmehr soll durch Antizipation zukünftiger Ereignisse im vorhinein ein Plan für die Veränderungen entwickelt werden, der das zukünftige gewandelte System symbolisiert.[29] Dabei werden unter geplantem Wandel alle Bemühungen verstanden, die Funktionsweise einer Gesamtorganisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzsteigerung zu ändern. Dieses Vorgehen entspricht damit der Idee einer synoptischen Planung.[30] Abgeleitet daraus gelangt man zu folgender Schlussfolgerung:

Der ideale Unternehmenswandel ist ein geplanter Veränderungsprozess. Dieser wird von internen oder externen Umständen ausgelöst, führt zu Änderungen in der Existenz, Ausprägung und Lage sowohl von Elementen als auch Beziehungen des Systems Unternehmung und bezweckt eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung.[31]

Diese Charakterisierung des Unternehmenswandels deckt sich sinngemäß mit der Definition von BALLERING: „Unternehmenswandel ist die abgestimmte Umgestaltung der Architektur eines Unternehmens in Form eines offensiven, tiefgreifenden Prozesses, der in aller Regel zum Ziel hat, das Unternehmen als Ganzes im Wettbewerb deutlich nach vorne zu bringen.“[32]

Wenn zukünftig vom Unternehmenswandel mit Hilfe von Projekten gesprochen wird, so liegt dem die Form des geplanten Wandels als Leitbild zugrunde.

Zusätzlich bewertet man einen Unternehmenswandel noch nach seiner Intensität, die sich in Stufen einteilen lässt. Die schwächste Intensitätsstufe des Wandels besteht in einer reinen Aufrechterhaltung des unternehmerischen Tagesgeschäfts unter gleichbleibenden internen und externen Bedingungen. Weder die Unternehmensstrategie noch die internen Leistungsprozesse erfahren dabei eine Änderung.

Die zweite Stufe stellt die Anpassung von Erfolgsfaktoren bei einer unveränderten Unternehmensstrategie dar.[33] Gemeint ist beispielsweise eine Anpassung von Organisationsstrukturen oder Produkten, ohne dass sich etwas an der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens ändert. Solche Wandlungsprozesse sind nicht tiefgreifend und weniger komplex und daher auch relativ schnell zu bewältigen.[34] Aus diesem Grund wird diese Form des Wandels als reproduktiver Wandel bezeichnet. Ein Beispiel hierfür wäre das „Lean Management“ [35] und das „Business Process Reengineering”. [36] Die Unternehmung ist nach einem solchen Prozess zwar oft schlanker - im Sinne von optimierten Leistungsprozessen - und auch leistungsfähiger, aber nicht grundlegend anders.

Die dritte und stärkste Intensitätsstufe des Wandels beinhaltet neben der Änderung von Erfolgsfaktoren auch noch eine grundlegende Änderung der Unternehmensstrategie. Im Zentrum des Unternehmenswandels steht die Definition neuer strategischer Unternehmensziele im Hinblick auf seine organisatorische Gestaltung, seine Leistungsprozesse und das Agieren am Markt. Dieser sogenannte transformative Wandel ist wesentlich komplexer und zeitintensiver als die zuvor genannten Wandlungsarten und stellt zudem noch besondere Anforderungen an das Management: Zum einen müssen interne Wandlungsbarrieren überwunden werden, zum anderen könnte das Unternehmen durch Diskontinuitäten im Rahmen der Umstellung kurzfristig in seiner Leistungsfähigkeit beeinträchtigt und in seiner Wettbewerbsposition gefährdet werden.

Die konkrete Umsetzung von Anpassungsprozessen im Rahmen des reproduktiven und transformativen Wandels ist häufig durch Projektarbeit gekennzeichnet.[37]

Der Zustand der Unternehmensumwelt übt einen weiteren Einfluss auf die Veränderungen des Unternehmens aus: Sind die Umweltbedingungen stabil und die Umweltveränderungen weitgehend vorhersehbar, spricht dies für eine Wiederholung von vertrauten und deshalb in ihren Ursachen und Wirkungen bekannten Veränderungen. Zur Bewältigung der Umweltveränderung sind lediglich routinemäßige Anpassungen notwendig. Man spricht hier von einem reaktiven Wandel.[38]

Bei instabilen Umweltbedingungen und dementsprechend auch nur begrenzt vorhersehbaren Umweltveränderungen ist zur Bewältigung des Wandels ein vorausschauendes Gestalten von Organisationsstrukturen und Leistungsprozessen notwendig. Ein solcher Wandel wird als proaktiver Wandel bezeichnet, dessen Wirkungen nur unsicher prognostizierbar sind. Auch hier wird die Verbindung zum Projektmanagement erkennbar, denn ein durch Projekte vollzogener Wandel ist in der Regel proaktiv.[39]

3.2 Unternehmenswandel durch Projekte

In der Praxis der Unternehmensführung wurde frühzeitig erkannt, dass sich komplexe und zugleich neuartige Aufgaben, die sich durch die Veränderungen der Unternehmensumwelt ergeben, nur schwer innerhalb der sonst üblichen, starren Organisationsstrukturen abwickeln lassen.[40] Ein Blick auf die Anforderungen an Unternehmen und die daraus resultierenden strategischen Steuerungsaufgaben verdeutlicht, dass es die Unternehmensentwicklung mit neuartigen, schlecht strukturierten und komplexen Problemstellungen zu tun hat. Somit zeigen strategische Problemstellungen jene Merkmale, die typischerweise Projekten zugeschrieben werden.[41] Projektprobleme sind neuartige, zielorientierte, dynamisch komplexe, interdisziplinäre und für das Unternehmen bedeutende Problemstellungen. Der Projektcharakter strategischer Problemstellungen legt daher den Einsatz des Multiprojektmanagements als Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung nahe.[42]

Bemerkenswert ist zudem die Tatsache, dass der Unternehmenswandel durch Projekte nicht nur ein temporäres Phänomen ist, das suboptimale Organisationsstrukturen ersetzt und eine Anpassung an Umweltveränderungen ermöglicht. Der sich momentan vollziehende Wandel in Unternehmen wird durch stetige Wiederholung vielmehr zu einem Dauerzustand. Die Organisationsform des Projektmanagements liefert ein Entwicklungspotenzial, das die etablierten bürokratischen, teils tayloristisch orientierten Führungsgrundsätze nicht zu leisten vermögen. Durch seine Flexibilität wird es zu einem bedeutenden Konzept des strategischen Managements.[43]

Die Gründe für die zunehmende Bedeutung der Projektarbeit in Unternehmen liegen nicht allein in den Eigenschaften strategischer Problemstellungen selbst, sondern auch in Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsstrategie. Hier ist beispielhaft anzuführen der Wandel vom Produktanbieter zum Anbieter von Problemlösungen und Dienstleistungen oder der Wandel von der Strategie des internen Wachstums hin zur Strategie des schnelleren externen Wachstums durch Akquisitionen und Fusionen.

Darüber hinaus fördern einige Trends der Gestaltung der Unternehmensstruktur und -kultur die Bedeutung der Projektarbeit. Als Beispiele sind die Bestrebungen von Unternehmen zu nennen, flachere Hierarchieebenen zu schaffen, und durch kleine selbstverantwortliche Organisationseinheiten eine flexible Reaktion auf Marktanforderungen zu gewährleisten sowie gleichzeitig durch mehr Eigenverantwortung die Mitarbeitermotivation zu steigern. Damit einher geht im Bereich der Unternehmenskultur die Förderung von kooperations- und partizipationsbetonten Verhaltensmustern, die ihrerseits den Einsatz der Projektarbeit im Unternehmen nahe legen.[44]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Unternehmung durch den Einsatz des Projektmanagements ein flexibles Organisationsmodell zur Verfügung steht, das effiziente Lösungen erwarten lässt. Abteilungsübergreifende Prozesse werden unbürokratischer gelöst und eine Prioritätensetzung zwischen Projekten wird erleichtert.[45] Zudem erlaubt das Projektmanagement eine systematische Nutzung von Erfahrungen, die in der Literatur als organisatorisches Lernen bezeichnet wird.[46] Nach GAREIS wollen Unternehmen durch Projekte

eine flexible Organisation

eine Dezentralisation der Verantwortung des Managements

die Bewältigung komplexer Probleme

und Möglichkeiten zur individuellen und organisationalen Entwicklung sichern.[47]

Sämtliche der oben genannten Zielsetzungen des Projektmanagements und des Multiprojektmanagements zielen aus unternehmerischer Sicht auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen ab. BEA/SCHEURER haben eine Argumentationskette erarbeitet, welche die Bedeutung des Multiprojektmanagements für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verdeutlicht:[48]

Das strategische Multiprojektmanagement ist eine partizipativ ausgelegte Form der strategischen Steuerung und führt zu einem Zuwachs an Macht und Verantwortung für die an der Projektarbeit beteiligten Mitarbeiter, welche als Empowerment bezeichnet wird. Grundlegende Prozesse der Unternehmensentwicklung werden nicht mehr vom Top-Management direkt gesteuert, sondern durch Delegation von Entscheidungskompetenz auf die Projektleitung und die Projektmitarbeiter übertragen. An die Stelle der Definition inhaltlicher Vorgaben und deren Umsetzungskontrolle tritt beim Top-Management eher eine sinngebende und koordinierende Funktion. Mit dem Empowerment der Mitarbeiter ist der Aufbau einer unternehmensweiten strategischen Kompetenz verbunden. Diese fördert ihrerseits das kreative Lernen und den Aufbau von Erfolgspotenzialen durch Innovation.[49] Durch die organisationale Fähigkeit zu stetiger Innovation kann es dem Unternehmen gelingen, sich im Wettbewerb von den Konkurrenten zu differenzieren und Wettbewerbsvorteile zu erlangen.[50]

3.3 Instrumente der strategischen Planung von Projekten

Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurde eine Vielzahl von Instrumenten zur Planung von Projekten entwickelt. Zu nennen sind beispielsweise Kreativitätstechniken (Brainstorming und Synektik), Projektstrukturpläne, Balkendiagramme sowie die Netzplantechnik.[51] Gerade in den letzten Jahren wurden zwei weitere Konzepte, die ursprünglich nicht mit dem Projektmanagement in Verbindung standen, weiterentwickelt und so zur strategischen Planung von Projekten nutzbar gemacht: Die Balanced Scorecard und die Portfolioanalyse. Nur auf sie soll in der Folge näher eingegangen werden.

Die Balanced Scorecard wurde im Jahr 1996 durch ein Buch von KAPLAN/NORTON einer breiten Öffentlichkeit präsentiert und hat sich seitdem als ein modernes Instrument der Strategieumsetzung etabliert. Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll es gelingen, Vision und Strategie eines Unternehmens in das Tagesgeschäft umzusetzen.[52] Die Portfolioanalyse wird im Strategischen Management als ein Instrument der Umwelt- und Unternehmensanalyse verwendet, mit dessen Hilfe sich zudem Strategieempfehlungen herleiten lassen.

Beide Konzepte können - bei entsprechender Erweiterung - unabhängig voneinander auch im funktionellen Projektmanagement eine Anwendung finden und zur strategischen Planung von Projekten, speziell zu deren Analyse und Auswahl eingesetzt werden. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen, bedarf es im Grunde nur einer kleinen gedanklichen Erweiterung der Betrachtung. Die Balanced Scorecard soll dabei helfen, Strategien in das Tagesgeschäft, d.h. in praktische Handlungen, umzusetzen. In Abschnitt 3.2 wurde festgestellt, dass sich Unternehmensentwicklung - und damit die Umsetzung von Strategien - sehr gut mit Hilfe von Projekten durchführen lässt. Daher liegt es nahe, das Balanced Scorecard-Konzept auch auf der Projektebene einzusetzen. Ähnlich verhält es sich mit der Portfolioanalyse. Wie in Abschnitt 5.1 noch näher erläutert wird, kann ein Portfolio aus unterschiedlichen Bestandteilen zusammengesetzt sein. MARKOWITZ entwickelte ein Portfolio aus Finanztiteln[53], das Strategische Management entwickelte Portfolios aus strategischen Geschäftseinheiten und im Folgenden wird ein Portfolio aus verschiedenen Projekten gebildet. Alle Varianten von Portfolios haben zum Ziel, die Bestandteile des Portfolios derart zu kombinieren, dass die strategische Zielsetzung des Entscheidungsträgers praktisch umgesetzt werden kann. Etwas weniger abstrakt ausgedrückt geht es dabei also die Maximierung von Erträgen und die Minimierung von Risiken.

4. Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Projektplanung

In diesem Kapitel wird zunächst die Grundkonzeption der Balanced Scorecard dargestellt. Danach wird aufgezeigt, wie man mit Hilfe der Balanced Scorecard zentrale Werttreiber eines Unternehmens identifiziert, diese Werttreiber mit Hilfe von Projekten ausbaut und dadurch die Strategie des Unternehmens konkretisiert und umsetzbar macht.

4.1 Konzeption der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard beruht zum einen darauf, die alleinige Steuerung des Unternehmens durch Finanzkennzahlen zu verlassen und statt dessen die Leistung des Unternehmens als Gleichgewicht aus vier Komponenten zu sehen: „Finanzen“, „Kunden“, „interne Geschäftsprozesse“ und „Lernen/Entwicklung“. Dies sind die wesentlichen Gestaltungsbereiche, in denen laut KAPLAN/NORTON die Grundlage für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung gelegt wird[54] (Vergleiche dazu Abbildung 2).

[...]


[1] Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 5.

[2] Dülfer, E. (1982), S. 4.

[3] Vgl. Lechler, T. (1997), S. 31.

[4] Vgl. Grün, O. (1992), Sp. 2102 f.; Madaus, B.J. (1994), S. 9f.; Schreyögg, G. (1996), S. 190; Frese, E. (1998), S. 472f.

[5] Vgl. Dülfer, E. (1982), S.10.

[6] Martino, R.L. (1964), S.17.

[7] Vgl. Frese, E. (1998), S. 472.

[8] Vgl. Mühlfelder, P./ Nippa, M. (1989), S. 372f.

[9] Krüger, W. (1993), Sp. 3559.

[10] Jantzen-Homp, D. (2000), S. 11.

[11] Cleland, D./ Ireland, L.R. (2002), S. 39.

[12] Vgl. Krüger, W. (1993), Sp. 3560.

[13] Vgl. Scheurer, S. (2000), S. 384; Keßler, H./Winkelhofer, G. (1997), S. 30.

[14] Die Dynamik wird hier als zeitliche Änderungsrate der Elemente und Relationen eines Systems verstanden. Vgl. Malik, F. (1984), S. 263.

[15] Die Komplexität eines Systems resultiert aus der Anzahl und Verschiedenartigkeit seiner Elemente sowie der Ausgestaltung der zwischen diesen existierenden Beziehungen. Vgl. dazu Goeldel, H. (1997), S. 60; Grothe, M. (1997), S. 155ff.

[16] Vgl. Bea, F.X./ Haas, J. (2001), S. 6.

[17] Vgl. Reichwald, R./ Höfer, C./ Weichselbaumer, J. (1996), S.35.

[18] Vgl. Ballering, T. (2000), S. 61.

[19] Vgl. Scheurer, S. (2000), S. 406.

[20] Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 210.

[21] Vgl. Becker, F.G. (2002), S. 28.

[22] Vgl. Staehle, W.H./ Conrad, P./ Sydow, J. (1999), S. 428 sowie Freeman, E. (1984), S. 46.

[23] Vgl. Hahn, D. (1992), S. 18.

[24] Vgl. Bea, F.X./ Haas, J. (2001), S. 9.

[25] Vgl. Ansoff, H.I. (1979), S. 7.

[26] Vgl. Scheurer, S. (2000), S. 406.

[27] Vgl. Rüegg-Stürm, J. (2001), S. 269ff.

[28] Vgl. Bennis, W.G./ Benne, K.D./ Chin, R. (1975), S. 19ff.

[29] Vgl. Kirsch, W./ Esser, W.M./ Gabele, E. (1979), S.49.

[30] Vgl. Bea, F.X./ Haas, J. (2001), S. 194f.

[31] Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 20.

[32] Ballering, T. (2000), S. 110; Vgl. zu dieser Sichtweise auch Hinterhuber, H./ Popp, W. (1994), S.117f.

[33] Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 21.

[34] Vgl. Nadler, D.A. (1988), S. 70.

[35] Vgl. Graf, G. (1996), S. 88ff.

[36] Vgl. Kittlaus, H.B. (1999), S. 16.

[37] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 358.

[38] Vgl. Zahn, E./ Dillerup, R. (1995), S. 37.

[39] Vgl. Hobbs, P. (2000), S. 12.

[40] Vgl. Krüger, A. (1999), S. 1 sowie Balk, H. (1990), S. 24.

[41] Vgl. Scheurer, S. (2000), S. 383.

[42] Ebd.

[43] Vgl. Balk, H. (1990), S. 25.

[44] Vgl. Krüger, W. (1993), S. 3560.

[45] Vgl. Patzak, G./ Rattay, G./ Volonte, K. (1998), S. 405.

[46] Vgl. Heisig, P. (1998).

[47] Vgl. Gareis, R. (1990), S. 36.

[48] Vgl. Bea, F.X./Scheurer, S. (2002).

[49] Vgl. Zielasek, G. (1999), S. 11.

[50] Vgl. Zahn, E. (1999), S. 13f.

[51] Vgl. Corsten, H. (2000), S. 114 ff.; Schelle, H. (1996), S. 61 ff.

[52] Vgl. Bea, F.X./Haas, J. (2001); S. 190.

[53] Vgl. Markowitz, H.M. (1952).

[54] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996), S.38.

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Titel
Balanced Scorecard und Portfolios. Strategische Projektplanung
Hochschule
Eberhard-Karls-Universität Tübingen  (Lehrstuhl für Planung und Organisation)
Note
1,3
Autor
Jahr
2003
Seiten
78
Katalognummer
V20182
ISBN (eBook)
9783638241380
ISBN (Buch)
9783638713276
Dateigröße
1556 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie ein Unternehmen, ausgehend von seiner strategischen Zielsetzung, systematisch zu einer Gruppe von Projekten gelangen kann, die die Umsetzung der Strategie erleichtern. Zudem wird aufgezeigt, wie der Beitrag von Projekten zur Umsetzung strategischer Ziele bewertet werden kann.In einem bis dato einzigartigen Ansatz werden BSC und Portfolios als Instrumente der Projektplanung kombiniert.
Schlagworte
Balanced, Scorecard, Portfolios, Instrumente, Planung, Projekten
Arbeit zitieren
Carsten Scupin (Autor), 2003, Balanced Scorecard und Portfolios. Strategische Projektplanung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20182

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