Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie ein Unternehmen, ausgehend von seiner strategischen Zielsetzung, systematisch zu einer Gruppe von Projekten gelangen kann, die die Umsetzung der Strategie erleichtern. Zudem wird aufgezeigt, wie der Beitrag von Projekten zur Umsetzung strategischer Ziele bewertet werden kann. In Kapitel zwei werden definitorischen Grundlagen erörtert. Im Anschluss daran wird in Kapitel drei das Projektmanagement in den Kontext des strategischen Managements eingeordnet. Dabei wird zunächst auf die Notwendigkeit eingegangen, dass Kompetenzprofil eines Unternehmens derart auszurichten, dass es den Anforderungen der Unternehmensumwelt gerecht wird. Im nächsten Schritt wird das Projektmanagement als eine Organisationsform dargestellt, die in besonderem Maße geeignet ist, den dazu notwendigen Wandel eines Unternehmens zu unterstützen.
Noch bevor mit der Durchführung einzelner Projekte begonnen werden kann, ist es notwendig, aus einer Vielzahl möglicher Projekte diejenigen Projekte auszuwählen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern. In den Kapiteln vier und fünf werden mit der Balanced Scorecard und der Portfolioanalyse zwei Instrumente erörtert, die zur Planung und Auswahl von strategisch relevanten Projekten verwendet werden können.
In Kapitel sechs werden die Stärken der Balanced Scorecard und der Portfolioanalyse schließlich kombiniert, so dass beide Konzepte gemeinsam die strategische Projektplanung unterstützen. Im Rahmen der Kombination beider Methoden wird zusätzlich noch auf Spezialprobleme der Projektauswahl eingegangen. Dazu zählt insbesondere die Behandlung laufender und besonderer Projekte, das Setzen finanzieller Anreize zur Auswahl strategisch relevanter Projekte und eine eingehende Analyse des Risikos.
Inhaltsverzeichnis
1.Einleitung
2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Projekt
2.2 Projektmanagement
2.3 Multiprojektmanagement
3. Der System-Umwelt-Fit im strategischen Management
3.1 Unternehmensentwicklung zur Herstellung des System-Umwelt-Fit
3.2 Unternehmenswandel durch Projekte
3.3 Instrumente der strategischen Planung von Projekten
4. Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Projektplanung
4.1 Konzeption der Balanced Scorecard
4.2 Werttreiber und Projekte
4.3 Trennung operativer und strategischer Projekte
4.4 Einordnung der Projekte in die Balanced Scorecard
4.5 Projektbewertung und strategisches Projektnetz
4.6 Kritische Würdigung des Konzepts
5. Portfolios als Instrument der strategischen Projektplanung
5.1 Grundlagen der Portfoliotheorie
5.2 Projektportfolio und Projektportfoliomanagement
5.2.1 Ziele des Projektportfoliomanagements
5.2.2 Projektauswahl zur Identifikation strategischer Projekte
5.2.3. Aufbau einer Projektportfoliomatrix
5.2.3.1 Festlegung der Dimensionen
5.2.3.2 Bewertung der Projekte
5.2.3.3 Positionierung der Projekte im Portfolio
5.2.3.4 Auswahl der Projekte
5.2.4 Arten von Projektportfolios und ihre Aussage
5.2.4.1 Marktorientierte Projektportfolios
5.2.4.2 Ressourcenorientierte Projektportfolios
5.2.4.3 Wertorientierte Projektportfolios
5.3 Kritische Würdigung des Gesamtkonzepts Projektportfolio
6. Die Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse
6.1 Vorteile der Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse
6.2 Anwendungsfall der Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse anhand eines Unternehmens des öffentlichen Personennahverkehrs
6.2.1 Herausarbeitung der Unternehmensstrategie durch die Unternehmensleitung
6.2.2 Auswahl einer Gruppe strategisch relevanter Projekte mit Hilfe der Balanced Scorecard
6.2.2.1 Werttreiber und Projekte
6.2.2.2 Berücksichtigung laufender Projekte
6.2.2.3 Berücksichtigung besonderer Projekte
6.2.3 Weiterführende Bewertung der Projekte
6.2.3.1 Projektbeschreibung und Finanzplan
6.2.3.2 Der Residualgewinn
6.2.3.3 Nutzwertanalyse der Projekte
6.2.3.4 Analyse des Risikos der Projekte
6.2.3.5 Risiko-Nutzen-Matrix zur endgültigen Auswahl
6.3 Kritische Würdigung des Konzepts
7. Zusammenfassung
8. Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie Unternehmen systematisch strategische Ziele in eine Auswahl von Projekten übersetzen können, um so ihren langfristigen Erfolg zu sichern. Das primäre Ziel besteht darin, durch die Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse einen durchgängigen Prozess zur strategischen Projektplanung zu etablieren, der sowohl finanzielle als auch qualitative Faktoren und Risiken berücksichtigt.
- Integration von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse in die strategische Projektplanung
- Identifikation und Bewertung von strategischen Werttreibern durch das Projektmanagement
- Methoden der Nutzwertanalyse und Risikoanalyse zur Priorisierung von Projekten
- Anpassung von Management-Anreizsystemen an potenzialorientierte Projekte
- Anwendungsbeispiel für die strategische Projektsteuerung im öffentlichen Personennahverkehr
Auszug aus dem Buch
4.2 Werttreiber und Projekte
Nach Abschluss der Zielbildungsphase ist zu erarbeiten, welche Werttreiber in den verschiedenen Feldern der Balanced Scorecard das Erreichen der strategischen Ziele ermöglichen. Mit dem der Prozesskostenrechnung entnommenen Begriff „Werttreiber“ ist dabei lediglich eine bestimmte Tätigkeit oder auch ein Prozess als eine Folge von Tätigkeiten gemeint, die eine besonders große Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens haben.
Als Beispiel für einen Werttreiber der Kundenperspektive eines Unternehmens des öffentlichen Personennahverkehrs könnte das Auftreten des Servicepersonals gegenüber den Fahrgästen genannt werden. Derartige Werttreiber müssen nun in allen Perspektiven so genau beschrieben werden, dass ihr Aus- oder Aufbau als Ziel für ein strategisches Projekt formuliert werden kann. Um das eben genannte Beispiel weiterzuführen, könnte ein Projektziel der Kundenperspektive des ÖPNV-Unternehmens lauten: “Steigerung der Fahrgastzufriedenheit durch regelmäßige Schulung des Servicepersonals“.
Der Teilschritt der Identifikation von Werttreibern ist aufgrund seiner Komplexität von erheblicher Bedeutung für den Erfolg der Strategieumsetzung durch eine Projekt-Balanced Scorecard. Dabei bietet es sich an, mit der Suche nach Werttreibern der Finanzperspektive zu beginnen. Die hier gefundenen Wertreiber werden noch einen relativ hohen Abstraktionsgrad besitzen. So klingen die Werttreiber „Umsatzsteigerung“ oder „Preisdifferenzierung“ zunächst sehr plausibel; wie die gesteckten Ziele genau erreicht werden sollen, ist allerdings noch unklar.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung erläutert die Problemstellung der Arbeit, wie Unternehmen ausgehend von ihrer Strategie systematisch zu einer Gruppe erfolgsbringender Projekte gelangen können.
2. Begriffliche Grundlagen: In diesem Kapitel werden die Definitionen von Projekten, Projektmanagement und Multiprojektmanagement als theoretische Basis erarbeitet.
3. Der System-Umwelt-Fit im strategischen Management: Das Kapitel behandelt den Unternehmenswandel als Reaktion auf eine instabile Unternehmensumwelt und ordnet das Projektmanagement als Instrument der strategischen Entwicklung ein.
4. Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Projektplanung: Hier wird die Grundkonzeption der Balanced Scorecard vorgestellt und gezeigt, wie man durch die Identifikation von Werttreibern die Unternehmensstrategie in konkrete Projekte übersetzt.
5. Portfolios als Instrument der strategischen Projektplanung: Dieses Kapitel erläutert die Portfoliotheorie und die Anwendung von Projektportfoliomatrizen zur Bewertung und Auswahl von Projekten.
6. Die Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse: Hier werden beide Ansätze kombiniert und anhand eines Anwendungsbeispiels aus dem öffentlichen Personennahverkehr praktisch illustriert.
7. Zusammenfassung: Die Zusammenfassung rekapituliert den Nutzen der vorgestellten Instrumente als Werkzeuge für die strategische Unternehmensentwicklung.
8. Ausblick: Der Ausblick zeigt auf, dass sich die Balanced Scorecard als Managementkonzept auch für den Mittelstand bewährt hat und bietet einen Ausblick auf die zukünftige Bedeutung dieser Methoden.
Schlüsselwörter
Strategische Projektplanung, Balanced Scorecard, Portfolioanalyse, Projektportfoliomanagement, Werttreiber, Unternehmenswandel, Nutzwertanalyse, Risikoanalyse, Strategieumsetzung, Residualgewinn, Unternehmenserfolg, Ressourcenallokation, Wettbewerbsvorteile.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der systematischen Planung und Auswahl strategisch relevanter Projekte, um den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit fokussiert sich auf das Projektmanagement, das strategische Management, die Implementierung der Balanced Scorecard sowie die Anwendung der Portfoliotheorie auf Projekte.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, einen durchgängigen Prozess zu entwickeln, wie Unternehmen mittels Balanced Scorecard und Portfolioanalyse strategische Ziele in eine Gruppe von Projekten übersetzen und deren Beitrag zur Strategieumsetzung bewerten können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine deduktive Herangehensweise unter Einbeziehung von Modellen der strategischen Unternehmensführung sowie Methoden der Investitionsrechnung und Entscheidungsunterstützung wie der Nutzwertanalyse.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die theoretischen Grundlagen der Projektplanung, die Instrumente der Balanced Scorecard und Portfolioanalyse sowie deren kombinierte Anwendung an einem praktischen Fallbeispiel des öffentlichen Personennahverkehrs detailliert erörtert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Projektportfoliomanagement, Strategieumsetzung, Nutzwertanalyse, Werttreiber und Risiko-Nutzen-Relation charakterisiert.
Warum ist die Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Projekten so wichtig?
Strategische Projekte dienen der langfristigen Entwicklung neuer Potenziale, während operative Projekte bestehende Potenziale nutzen. Die Balanced Scorecard fokussiert sich auf erstere, um den strategischen Fokus nicht durch eine Vielzahl an operativen Aufgaben zu verwässern.
Inwiefern hilft die Risiko-Nutzen-Matrix bei der Projektauswahl?
Sie ermöglicht eine visuelle Gegenüberstellung von Projektnutzen und Projektrisiko, was Entscheidungsträgern hilft, Projekte in die Kategorien „Sicher zu realisieren“, „Weiter prüfen“ oder „Nicht realisieren“ einzuordnen.
- Quote paper
- Carsten Scupin (Author), 2003, Balanced Scorecard und Portfolios. Strategische Projektplanung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20182
