Analyse von Agenturprojekten unter besonderer Berücksichtigung der Akteure


Projektarbeit, 2007

52 Seiten, Note: 3,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Erklärungen

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung dieser Arbeit
1.2. Problematik von Agenturprojekten
1.3. Aufbau

2. Merkmale von Agenturprojekten
2.1. Rahmenbedingungen
2.1.1. Aus Kundenperspektive
2.1.2. Aus Agenturperspektive
2.2. Etat- und Projektproblematik
2.2.1. Projektorientierte Beziehungen
2.2.2. Etatorientierte Beziehungen
2.2.3. Kosten-Nutzen-Betrachtungen
2.2.4. Bewertung der idealtypischen Beziehungen
2.3. Schnittstellenproblematik
2.4. Strukturierung von Agenturprojekten
2.4.1. Definitionsphase
2.4.2. Angebotsphase
2.4.3. Konzeptphase
2.4.4. Produktionsphase
2.4.5. Testphase
2.4.6. Projektabschluss
2.5. Fazit

3. Potenzialanalyse zur Verbesserung von Agenturprojekten unter besonderer Berücksichtigung der Akteure und des Agentur-Kunden-Verhaltens
3.1. Beziehungsanalyse
3.2. Verbesserung des Entscheidungsprozesses
3.3. Erhöhung der Projekttransparenz und Kommunikation
3.4. Fokale Steuerung und Rollenverteilung31
3.5. Best Practice

4. Ausblick
4.1. Zusammenfassung und kritische Würdigung
4.2. Mögliche Schwerpunkte der Studienarbeit

Anhang
Der PRINCE2-Prozess
SWOT Analyse im Projektmanagement
Multi-Projektmanagement
Quellenverzeichnis
Internetquellen
CD-ROM mit Inhalten der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Eigenschaften neuen Wettbewerbs

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

‚To advertisers: "Do not compete with your agency in the creative area." Why keep a dog and bark yourself?‘ -David Ogilvy

Übersetzt werden könnte dieser Ausspruch eines der angesehensten Werbetexter der Welt folgendermassen: ‚An alle Agenturkunden: „Treten Sie in kreativen Belangen nicht in Konkurrenz zu Ihrer Agentur.“ Warum sollten Sie sich einen Hund halten und dann selber bellen?‘

Diese Aussage definiert indirekt die Beziehung zwischen der Agentur und dem Agenturkunden. Der Kunde „hält“ sich eine Agentur, die seine Produkte oder Dienstleistungen wirksam bewerben soll. Die Agentur mit dem Auftrag zu „bellen“ ist mit einem Kommunikationskonzept angetreten, welches nach möglichst vollständiger Umsetzung verlangt. Das „selber bellen“ kann als ein Ausdruck der Unsicherheit des Auftraggebers während einer Kampagne, in der sich gute Resultate nicht so schnell wie gewünscht einstellen, verstanden werden. Er bezahlt den Erfolg der Agenturleistung pauschal, im voraus. Für die Agentur katastrophal, wenn kurzfristig und mit wenig Sachverstand oder in Hinblick auf persönliche Einschätzungen merkliche Veränderungen am Konzept vorgenommen werden müssen und die Agenturleistung damit in Frage gestellt wird.

In solchen und ähnlichen Situationen drohen Projekte zeitlich und finanziell auszuufern. Die Signifikanz dieses Themas bestätigt sich in Umfragen und Artikeln zum Thema Kundenzufriedenheit. Einer Umfrage des Magazins „werben & verkaufen“ zu folge macht mangelnde Kreativität (21%) und die unbefriedigende Termintreue (18%) die Hauptgründe für einen Agenturwechsel aus.[1]

Für das Agentur-Projekt findet sich in der Literatur keine eindeutige Definition. Da aber noch nicht einmal über den Begriff „Projekt“ Einigkeit herrscht, sei hier die Bedeutung, welche ein Projekt als eine Aufgabe im weitesten Sinne versteht, angenommen. Unter diesem Aspekt werden Projekte als Sonderaufgaben mit einem aussergewöhnlich breiten Kompetenzbedarf, d.h. als eine Besonderheit charakterisiert, die es erforderlich werden lässt, sie aus der Primärorganisation auszulagern. Dabei finden die Merkmale der zeitlichen Befristung, der Komplexität und der Neuartigkeit Beachtung.[2]

Diese Merkmale können ohne weiteres auf Agentur-Projekte angewendet werden, denn die Beauftragung einer Leistung impliziert bereits, dass eine „aussergewöhnliche“ Aufgabe zu erledigen ist, die nicht in der Linie erledigt werden kann, sei es aus fachlicher oder aus terminlicher Sicht.

1.1. Zielsetzung dieser Arbeit

Eine Projektstudienarbeit besteht aus IST-Analyse, Zieldefiniton, den Ansätzen zur Zielerreichung sowie einer Projektdefinition.[3] In dieser Arbeit wird analysiert, welche Bestandteile ein Agentur-Projekt hat und beschrieben, wie diese Projekte organisiert sind. Durch die Verschiedenartigkeit der Organisationsstrukturen wird gezeigt, welche Risiken daraus erwachsen und welche Akteure auf ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt Einflüsse haben.

1.2. Problematik von Agenturprojekten

Eine allgemein gültige Antwort zum Thema Projektmanagement ist aus der dargestellten komplexen Problemstruktur nicht möglich. Vornehmlich kann hier genannt werden, dass die Beauftragung von externen Unternehmen Probleme der Kommunikation und Abstimmung vergrößern. In der Regel stehen sich hier zwei Unternehmen gegenüber, deren Strukturen und Unternehmenskultur sehr unterschiedlich sind. Darüber hinaus haben derartige Projekte einen hohen Kreativanteil, was die Definition und Terminierung von Aufgaben auf Seiten der Agentur erschwert, und zusätzlich eine hohe Informationsasymetrie erzeugt. Hinzu kommt, dass Agenturen aus einer funktionsorientierten Arbeitsteilung heraus meist mehrere Projekte für unterschiedliche Kunden gleichzeitig erarbeiten. Dies darf jedoch für den Kunden zu keiner Zeit spürbar sein. Eine Zurückstellung einer Aufgabe zugunsten eines anderen Kunden ist inakzeptabel.

Der Kunde findet seine Agentur meist über den Wettbewerb, in Form einer Ausschreibung[4] oder eines Pitches[5] . Die Teilnahme an diesem Vergleich mit anderen Agenturen stellt zunehmend eine kostenlose Leistung der Agentur dar, ein Empfehlungsschreiben an den potenziellen Kunden.[6] Diese Vorleistung kann einen erheblichen Aufwand für die Agentur bedeuten, sie schliesst mehr als das reine Produktverständnis ein. Der Gewinn eines Konzernetats stellt für die meisten Agenturen die Königsdisziplin dar, jedoch ist die Vergabe von Etats für einzelne Produkte oder auch nur einen Kommunikationskanal, der selbstverständlich im Gesamtzusammenhang der Kommunikations- oder Produktpalette des Auftraggebers gesehen und harmonisiert werden muss, ebenso weit verbreitet.

Abgesehen von der Eingliederung dieser Bewerbungen in den Alltagsbetrieb bedeutet dies für die Agentur eine intensive Beschäftigung mit dem potenziellen Kunden, in der relevante Umgebungsvariablen über das zu gewinnende Unternehmen recherchiert werden müssen. Eine wichtige Arbeit, um sich in der Präsentation gegenüber den anderen Agenturen profilieren und bestenfalls ein Alleinstellungsmerkmal bilden zu können.

1.3. Aufbau

Die vorliegende Arbeit setzt sich zu Anfang mit den existierenden Strukturen eines Agentur-Projektes auseinander, zeigt, welche Ausprägungen vorkommen, welche Planungshilfen zu Verfügung stehen und in welcher Tiefe ein Projekt abgebildet und dokumentiert wird. Die Unterschiede zwischen Print-, Online- und Event-Projekt werden herausgestellt und ein Zusammenhang mit der Projektgröße wird hergestellt.

Zunächst wird grundlegend auf die Prozesse eines Agentur-Projektes eingegangen. Darüber hinaus wird ein Überblick der zu Verfügung stehenden Management-Werkzeuge einer Agentur gegeben. Die Problematik der unterschiedlichen Organisationsstrukturen von Kunden und Agenturen führen bei ungenügender Fixierung der Projektziele zu falschen Annahmen und zu oben genannten Problemen. Daraus werden Handlungsempfehlungen für Kunden und Agenturen abgeleitet werden und definiert, in welcher Tiefe diese vertraglich fixiert werden können.

Da es im Projektmanagement nicht nur um sachliche und organisatorische, sondern auch um soziale Faktoren geht, werden im dritten Kapitel dieser Arbeit die Protagonisten eines Agenturprojektes identifiziert. Schliesslich werden Projekte von Personen durchgeführt, die miteinander interagieren müssen, um ein für alle Projekt-Teilnehmer erfolgreiches Ergebnis zu erzielen. Die möglichen Freiheitsgrade und Abhängigkeiten zu anderen Projektteilnehmern sowohl auf der Agentur- als auch der Kundenseite bilden das soziale Gerüst eines erfolgreichen Projektes.

Zum Bereich Information, Kommunikation und Dokumentation wird ebenso gezeigt, welchen Einfluss der Einsatz elektronischer Planungshilfen auf das Gelingen von Agentur-Projekten hat.

2. Merkmale von Agenturprojekten

Einer Beauftragung einer Agentur zur Umsetzung der strategischen Entscheidungen geht eine Make-or-Buy-Entscheidung voraus. Strategisch gliedert sich diese Frage in Markt und Hierarchie.

Hierarchie bedeutet, dass die Kreativleistung in die Unternehmenshierarchie eingegliedert wird statt eine Agentur zu beauftragen. Dazu werden Kompetenzen aufgebaut oder eingekauft. Hierbei bleiben die vollen Verfügungsrechte über die Ressourcen und das Produkt im Unternehmen. Bei Eingliederung einer Leistung in die Unternehmenshierarchie ist zu klären, welchen Stellenwert die Leistung für das Unternehmen hat. Kunden, die sich an eine Agentur wenden, haben als Kernkompetenz einen anderen Fokus als die Kommunikation. Es handelt bei der Auftragsvergabe von Kommunikationsdienstleistungen also nicht um einen Bereich, der technologisch einen Wettbewerbsvorteil darstellt und nicht in die Hände der Konkurrenz gelangen darf.

Eine unternehmenseigene Abteilung kann nur wirtschaftlich arbeiten, wenn diese kontinuierlich beschäftigt werden kann. Die Einführung eines neuen Produktes oder einer Dienstleistung fordert ohnehin schon Leistungsspitzen von allen Beteiligten. Externe Dienstleister haben gelernt, mit solchen Situationen umzugehen indem sie ein entsprechendes Netzwerk aufgebaut haben. Eine unternehmensinterne Lösung wird daher nur von Unternehmen praktiziert, die einen gleichmässigen Bedarf an Kommunikation haben. Als Beispiele seien hier Discount-Märkte und Möbelhäuser genannt, welche mit wöchentlichen Prospekten über das wenig variierende Angebotsportfolio informieren.

Die Qualität der kreativen Leistungen, die innerhalb eines Unternehmens erbracht wird, bewegt sich damit auch immer im Rahmen der verantwortlichen Mitarbeiter. In der Regel manifestiert sich in diesen Konstellationen ein konservatives Abbild der Kommunikation. Das kann durchaus erfolgreich sein, wird jedoch vom Konsumenten nicht als herausragende Kommunikationsleistung, sondern als Kernkompetenz des Einkaufs und der Produktmanager verstanden. Das Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb ist gemäss der Discount-Strategie der Preis, dessen Positionierung im Angebot eine besondere Rolle einnimmt.[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Angebotsdarstellung bei einem Discounter

Diese Entwicklung wird von den Agenturkunden durch die Make-Or-Buy Entscheidung unterstützt. Nach der Transaktionskostentheorie wird richtigerweise für ein relativ unspezifisches Produkt eine Buy- oder Marktentscheidung getroffen. Bei größer werdender Spezifizierung verläuft allerdings die höher ansetzende hierarchische Transaktionskostenkurve flacher. Ein zum Kerngeschäft gehörendes Projekt wird immer in der Hierarchie gelöst werden.

Dazwischen existieren die Mischformen der mittleren Spezifität in einer hybriden Form. Das Entscheidungskriterium für eine Projektabwicklung über ein Unternehmensnetzwerk bildet die Unsicherheit. Je höher die Unsicherheit über ein Projekt herrscht, desto eher werden Kunden im Hybridbereich zu diesen Unternehmensformen greifen.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Markt vs. Hierarchie abhängig von der Spezifität

Bei der Anforderung einer Kreativleistung wird es daher eine Tendenz zu Agenturbeauftragung geben und somit ein Agentur-Projekt generiert.

2.1. Rahmenbedingungen

Die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung bindet in Unternehmen eine grosse Menge Kapital und Kompetenz. Diese Investition durch eine nicht marktgerechte Kampagne zu gefährden, birgt die Gefahr des Verlustes von Marktanteilen. Ein Beispiel bildet das das Prepaid-Mobilfunk Produkt „ALDI TALK“. Es wurde auf den selben Kommunikationswegen vermarktet wie die Hauptproduktpalette Lebensmittel. Ein Konzept, welches bei anderen Elektronikartikeln anfänglich aufging. Das Ergebnis allerdings ist eine unterrepräsentierte Bekanntheit und eine sehr geringe Nutzungsbereitschaft beim Konsumenten[9] , obwohl der Markt ein hohes Potenzial böte. 9,1 Millionen Interessenten planen einen Netzwechsel oder eine Neuanschaffung in den nächsten 12 Monaten. Hier wurde offensichtlich der Werbedruck der Konkurrenz unterschätzt. Ein Maximalwert von 221-350 Kontakten ist nur durch ein massives Werbebudget zu erreichen und zeigt nur so maximale Wirkung.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Werbedruck für Mobiltelefonverträge

2.1.1. Aus Kundenperspektive

Die Erwartungshaltung eines Kunden gegenüber den Kompetenzen einer Agentur hat drei Dimensionen:[11]

Die Sachebene, z. B. Kreation, Beratung, Vertragsgestaltung

Die emotionale Ebene, z. B. Gefühle, Sympathien, Erfolg

Die organisatorische Ebene, z. B. Personalressourcen, Rechte, Technik

Sobald diese Aufgaben jedoch nicht vollständig von den Agenturen wahrgenommen werden, stellt sich beim Kunden Unzufriedenheit bei der Abwicklung ein. Dies hat häufig zur Folge, dass sich nach einer neuen Agentur umgesehen wird.

Das Beratungsunternehmen Burrack NB-Advice hat 145 Verantwortliche unterschiedlicher Unternehmensgrößen, darunter Werbe- und Marketingleiter sowie Produkt- und PR-Verantwortliche gefragt:[12] Warum kündigen Kunden, wann bleiben sie ihrer Agentur treu und weiten die Geschäfte mit ihrem Dienstleister aus? Demnach ist für 38% der Befragten der wichtigste Grund, eine Agentur zu verlassen, Unzufriedenheit bei der operativen Beratung und dem Projektmanagement. 33% nennen als Trennungsgrund mangelnde kreative Leistung gefolgt von Defiziten in der strategischen Beratung (21%).

Bei der operativen Beratung kritisieren Kunden vor allem ungenaues Projektmanagement und schlecht organisierte Workflows der Jobs. Bei der Kreation bemängeln Kunden, dass Agenturvorschläge nicht umsetzbar sind und einen zu geringen Neuigkeitswert besitzen. Die strategische Beratung scheitert meist an unterschiedlichen Auffassungen über Grundsatzfragen.

Die Treue zu einer Agentur dagegen begründet sich durch fachliches Können und eine ausgewogene Kostenstruktur. An dritter Stelle folgt die "Chemie zwischen den Menschen", ein eindeutig emotionaler Sympathiefaktor.

2/3 der Unternehmen sehen die Potenzialausschöpfung ihrer Agenturen als ungenügend an. Befragt man die Auftraggeber nach den Gründen der Unzufriedenheit, so verantworten dies ihrer Einschätzung nach primär die Projektmanager mit einem zu geringem unternehmerischen Denken und Handeln. Den Agenturen wird zu wenig Erfahrung in der Akquisition unterstellt. Es fällt auf, dass nur 31% der Agenturen bei Projektende die Kundenzufriedenheit abfragen. Auf der anderen Seite nutzen 73% der Agenturen bei Präsentationen diese Zufriedenheit als wichtiges Argument für die angestrebte Zusammenarbeit.

Die CHAOS Studie der Standish Group (in der ersten Version von 1994, vorliegende Zahlen aus 2005) beschäftigt sich mit den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten.[13] Dabei wurden Projekte in möglichst vielen Unternehmen mit einem Management-Informationssystem untersucht. Die untersuchten Projekte wurden in drei Gruppen aufgeteilt:

Typ 1 Projekt erfolgreich abgeschlossen: Das Projekt wurde rechtzeitig, ohne Kostenüberschreitung und mit dem ursprünglich geforderten Funktionsumfang abgeschlossen.

Typ 2 Projekt teilweise erfolgreich: Das Projekt wurde abgeschlossen, es kam jedoch zu Kosten- und/oder Zeitüberschreitungen oder es wurde nicht der vollständige geplante Funktionsumfang erreicht.

Typ 3 Projekt nicht erfolgreich: Das Projekt wurde abgebrochen.

Für diese drei Typen ergibt sich eine Verteilung von:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Projekterfolgsquoten

Eine erstaunliche Zahl von Projekten weist Probleme auf und 1/3 der beauftragten Projekte werden nie abgeschlossen. Nur 1/6 der Projekte werden von beiden Seiten als erfolgreich bezeichnet.

Die festgestellten Haupterfolgsfaktoren sind:

1. Einbindung der Endbenutzer
2. Unterstützung durch das obere Management
3. Klare Anforderungen

Die Hauptpunkte, die zum Scheitern der Projekte führen, sind:

1. Fehlende Zuarbeit durch Benutzer
2. Unvollständige/unklare Anforderungen
3. Häufige Anforderungsänderungen

Alle Punkte fallen in den Bereich der Transparenz und der Kommunikation und sind somit Projektmanagement-Aufgaben. Die Studien zeigen, welche Eigenschaften Kunden an Agenturen wichtig sind und bestätigen auch den Wunsch, alle Projektteilnehmer ausreichend in das Projekt einzubinden um das Ergebnis zu optimieren.

Eine andere, von der Agentur+Leven+Hermann in Auftrag gegebene Studie beschäftigt sich mit dem Thema der Agenturselektion.[14] Dabei ist den Kunden ebenso wichtig, dass die Agenturen in der Abwicklung des Tagesgeschäfts perfekt sind und kostenbewusst denken und handeln. So sehen mehr als die Hälfte der befragten Entscheider aus Marketing und Unternehmensleitung die Werbeagenturen als ausführende Dienstleister und weniger als „Kreativschmieden“. Bemerkenswert ist, dass 83% der Befragten zur Vorselektion den Internet-Auftritt der Agentur als Informationsquelle nutzen. Das Ergebnis der Vorselektion, welche der Agenturen zu dem Kreis der Präsentierenden gehören, hat sich schliesslich über die Nähe zum Kunden und die Referenzen der Agentur entschieden.

In dieser Aufstellung kann beobachtet werden, dass es für den Kunden Risiken gibt, die es analytisch zu minimieren gilt. Der Erfolg einer Kreativleistung ist erst dann zu messen, wenn der Agenturvertrag bereits erfüllt ist. Es handelt sich beim Einkauf von Kommunikation um so genannte Vertrauensgüter, Leistungen also, deren Qualität und Nutzwert erst nachträglich festgestellt werden kann.

Abgesehen von den genannten Unzulänglichkeiten, welche einen Kunden veranlassen, die Agentur zu wechseln, gibt es auch Kunden-Agentur-Beziehungen, die über Jahrzehnte hinweg funktionieren.[15]

2.1.2. Aus Agenturperspektive

Eine Datenbankabfrage auf dem Online-Portal ‚Wer liefert was?’ weist mit den Suchkriterien ‚Werbeberatung, Werbungsmittler, Werbeagenturen’ 5.378 Agenturen aus, auf die diese Abfrage zutrifft.[16] Diese erwirtschafteten 2006 einen Agenturumsatz von 13,9 Mrd. €[17] , wobei die Größe und Organisationsform[18] der Agentur keine Berücksichtigung findet. Das umfasst somit die Umsetzung tausender Agenturprojekte unterschiedlichster Größe pro Jahr.

Für Agenturen sind kurze Projektdurchgänge lukrativ, wenn im Rahmen einer kurzfristigen Bearbeitung die Preise für Agenturleistungen höher angesetzt werden können, jedoch biet diese Art von Projekten im Rahmen einer langfristigen Unternehmenssicherung nicht die nötige Planungssicherheit. Deswegen streben Agenturen mit fortgeschrittenem Professionalisierungsgrad Etatgewinne bei Kunden an, bei denen pauschal für einen definierten Zeitraum ein bestimmter Betrag fällig wird. So ist es den Agenturen möglich, strategische Unternehmensziele zu realisieren.

Abseits aller Randbedingungen: Für die Agentur steht die Kundenzufriedenheit als absolute Größe fest. In der Einschätzung, ob der Kunde zufrieden ist und welche Eigenschaften der Agentur für den Kunden wichtig sind, treffen die Dienstleister allzu häufig falsche Annahmen. Gerade die Kundenausrichtung, die Teilnahme an Awards und die internationale Ausrichtung der Agentur wird von vielen Dienstleistern überschätzt und die Effizienzausbeute der Projekte unterschätzt.[19]

In der Literatur ist die Definition und Diagnose von Agentur-Projekten unterrepräsentiert. Ein Leitfaden ist das Buch ‚Das kostet Kommunikation.‘[20] der Verlagsgruppe Handelsblatt. Er soll einen ungefähren Rahmen der Preisgestaltung geben, in dem sich angebotene Kommunikationsleistungen bewegen sollen und strukturiert mit den exemplarischen Angeboten einige wenige Projektschritte. Da aber schon die Leistungsdefinition unter Agenturen nicht standardisiert ist, findet dieses Buch in der Praxis wenig Verwendung.

Obwohl es in der Regel einfacher ist, einen Kunden zu halten als einen neuen zu gewinnen, hält die Kunden-Agentur-Beziehung im Schnitt 1,9 Jahre, der Durchschnitt in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts lag jedoch bei 5,3 Jahren.[21] Ausschlaggebend für die häufigen Wechsel scheint der durch die höhere Zahl der Agenturen gewachsene Wettbewerbsdruck, die hohe Zahl der Projekte gegenüber Etats und die geringe Motivation der Kreation für einen Kunden über einen längeren Zeitraum zu sein. Die nach ständig neuen Herausforderungen suchenden Kreativen sehen sich in der Umsetzung einer Copy-Strategie unterfordert. Aus Kundensicht heisst dieser Zustand: „Kreativität nicht ausreichend“.[22]

Der Erfolgsdruck für Agenturen kommt aber nicht alleine durch den Kunden. Um das Wettbewerbsumfeld einer Agentur näher zu beschreiben, sei hier das Modell von Porter[23] in Beziehung zu der Agenturarbeit gesetzt. Gemäss dem Titel des Artikels ‚Awareness of these forces can help a company stake out a position in its industry that is less vulnerable to attack‘ soll hier auf die Wettbewerbsvorteile eingegangen werden, die eine Agentur bei einem Pitch sinnvoll einsetzen kann, um sich von der Konkurrenz merklich zu unterscheiden. Der Pitch und die Präsentation der Ergebnisse stellt für die Agentur die Schlüsselsituation dar, bei der der Kunde der Agentur für einen definierten Zeitraum volle Aufmerksamkeit zu teil werden lässt. Der effiziente Einsatz aller zu Verfügung stehenden Informationen entscheidet anteilig über den zu vergebenden Auftrag.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Porter‘s 5 forces

Auf diese fünf Kräfte soll nun in Bezug auf eine Agentur eingegangen werden:

Threat of entry – Neue Wettbewerber

Vor oder während der Vorauswahl der Bewerber um einen Pitch können vom Kunden Argumente angeführt werden, welche die generelle Teilnahme an dem Wettbewerb verbieten. Diese könnten sein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eigenschaften neuen Wettbewerbs

Changing conditions – Verhandlungsmacht der Zulieferer: Die Agentur muss darauf vorbereitet sein, dass die Frage gestellt wird, welche der angebotenen Leistungen innerhalb der Agentur oder innerhalb des Netzwerks erledigt werden bzw. welche Leistungen definitiv eingekauft werden. Damit bildet sich der Kunde ein Kosten/Risikoschema über die Agentur.

Powerful suppliers & buyers – Verhandlungsmacht der Käufer: Die Verhandlungen werden in der Regel vor der Auswahl zur Präsentation und final nach dem Gewinn des Wettbewerbs geführt. Die Controllingabteilung eines Kunden hat bei der Auswahl der Agentur selten eine Stimme; nach Beschluss, die Agentur unter Vertrag zu nehmen, um so mehr.[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Welche Personen hatten Einfluss auf die Auswahl einer Werbeagentur?

Substitute products – Alternative Produkte und Dienstleistungen: Problematisch ist es, wenn das Produkt-/Dienstleistungsportfolio nicht ausreicht, die Belange des Kunden abzudecken. Beispiel: Der Bereich der Neuen Medien wird von einer klassischen Kommunikationsagentur nicht ernst genommen.

Jockeying for position – Konkurrenzdruck unter vorhandenen Wettbewerbern: Die vorhandenen Wettbewerber haben im Moment des Pitches eine hohe Aufmerksamkeit beim Kunden. Jede sachliche, organisatorische oder emotionale Störung kann die Erfolgschancen beeinflussen. Auch das Verhalten gegenüber Personen, die nicht direkt an der Entscheidung beteiligt sind, wie auch gegenüber der Konkurrenz wird beobachtet.

Über die erfolgreiche Teilnahme an Pitches kann sicherlich mehr als dies geschrieben werden, doch wird sich nie eine sichere Methode finden lassen, die Konkurrenz in jeder Situation hinter sich zu lassen. Die Kräfte, die vor und während eines Pitches auf eine Agentur einwirken, sind nicht zu unterschätzen. Bei Beachtung der obigen Faktoren können die größten Einflussfaktoren erkannt und die Risiken minimiert werden.

2.2. Etat- und Projektproblematik

Wie bereits erwähnt, gibt es eine Diskrepanz zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber hinsichtlich projektorientierter Beziehungen. Die Agentur strebt aus Gründen der langfristigen Unternehmenssicherung eine etatorientierte Beziehung an. Der Agenturkunde möchte sich, um Kosten besser zuordnen zu können, eher projektorientiert binden. Beide Varianten koexistieren und haben ihre Berechtigung. Im folgenden werden beide Ausprägungen skizziert.

2.2.1. Projektorientierte Beziehungen

Bei der Darstellung der projektorientierten Beziehungen wird der Fokus auf kurzfristige Engagements gelegt. Aus Kundensicht ergibt sich dabei ein höherer Planungsbedarf, weil Die zu beauftragende Agentur ein vollständiges Briefing bekommen und mit den Eigenarten des Unternehmens wie auch der Unternehmensphilosophie und dem Corporate Design vertraut gemacht werden muss. Das bedeutet eine längere Bearbeitungszeit und eine höhere Anzahl von Korrekturschleifen.

Da die Agentur keine Hinweise auf eine weitere Zusammenarbeit hat, wird sie eine kurzfristige Gewinnmaximierung anstreben. Dies bedeutet für den Auftraggeber eine höhere Controlling-Aktivität um diese Tendenz zu unterbinden. Die Projekt-Rahmenbedingungen wie Verträge, Meilensteine, Eskalationsmechanismen und Dokumentationen sind von Kundenseite exakt zu definieren und zu überprüfen.

Trotz dieser organisatorischen Nachteile bestehen die Vorteile dieser Beziehungsvariante darin, dass keine zeitlichen Agenturverträge, sondern auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtete Verträge geschlossen werden. Bei der stärker werdenden Differenzierung der medialen Vertriebswege scheint eine Spezialisierung der Agenturen ebenso wenig aufzuhalten zu sein. Somit ergibt sich für Agenturkunden eine Zunahme an neuen Agenturverträgen mit den genannten Risiken, für jedes mediale Fachgebiet wird der dafür optimale Partner beauftragt. Dieser Trend wird von Agenturen bestätigt, denn 3/4 der vom GWA befragten Agenturen gaben an, dass sich der Trend zu spezialisierten Agenturen hin entwickelt.[25] Diese Entwicklung kann auch als Differenzierungsstrategie bezeichnet werden.

Die Agenturen folgen denselben Marktgesetzen wie alle anderen Marktteilnehmer auch: Entweder, es wird das Ziel verfolgt, die Kostenführerschaft zu erreichen, oder es wird eine Differenzierungsstrategie entwickelt.[26] Die Kostenführerschaft lässt sich hauptsächlich durch Sparmassnahmen oder Expansion verwirklichen[27] , die Differenzierungs- oder Nischenstrategie hingegen ist auch von KMUs mit technologischer Aufrüstung und Verschiebung des Bildungshorizonts der Mitarbeiter zu realisieren.

2.2.2. Etatorientierte Beziehungen

Diese Form der Kunden-Agentur-Beziehung, die ein Volumen von 61%[28] am deutschen Agenturmarkt hat, gibt vielen Agenturen Planungssicherheit. 2/3 der vergebenen Etats sind Pauschalhonorare, der Rest sind Provisionen aus Media und Produktion.

Aus Agentursicht ist es eine sicherlich erstrebenswerte Beziehungssituation, Etats zu besitzen und mehr noch, die Risiken auf mehrere Etats zu verteilen. Die grosse Herausforderung dabei ist, diese Verbindung lebendig zu halten. Neben der Intensität der Beziehung (innerhalb einer Aktivität und Anzahl der Aktivitäten pro Zeit) stehen ebenso die fachliche Kompetenz der Agentur und die Beziehungspartner auf beiden Seiten in der Pflicht, kontinuierlich Höchstleistungen zu erbringen.

Für den Agenturkunden ist eine etatgebundene Beziehung optimal, wenn durch dauerhafte Agenturarbeit Kontinuität der betreuten Dienstleistung oder des betreuten Produktes wichtig ist. Die Kompetenz der Agentur muss dabei für alle Beteiligten auf Kundenseite ausser Frage stehen, da einer Leistung nie direkt zurechenbare Kosten gegenüber stehen.

2.2.3. Kosten-Nutzen-Betrachtungen

Bei der Annahme, dass sich beide Partner als Unternehmen verstehen, deren primäre Ausrichtung die langfristige Gewinnmaximierung ist, sind beide an einer langfristigen Beziehung prinzipiell interessiert. Kurzfristige Engagements bedeuten einen höheren Aufwand und bergen die Gefahr der überteuerten Agenturleistung. Eine Agentur wird sich mit einem Mix aus Projekt- und Etatkunden aufstellen, um dauerhaft erfolgreich agieren zu können.

Aus Kostengesichtspunkten gibt es neben der absoluten Höhe aber noch eine weitere Dimension, die Zurechenbarkeit. Das Controlling wird durch die Einzelabrechnung von Leistungen wesentlich vereinfacht und entlastet somit Projektleiter und Controlling. Bei größeren Etats, in dem mehrere Produkte oder Märkte gebündelt wurden, ist eine direkte Zuordnung der Kosten gar unmöglich, weil der Anteil an Gemeinkosten mit der Projektkomplexität zunimmt.

Es kann davon ausgegangen werden, dass die beiden Partner der Kunden-Agentur-Beziehung sich zueinander opportunistisch Verhalten. Gegenstand der Transaktion ist nicht der Austausch von Gütern oder Dienstleistungen selbst, sondern die mit ihm verbundene Übertragung der Verfügungsrechte. Zu den Kosten, die die Dienstleistung oder das gelieferte Produkt direkt betreffen, werden Nebenkosten, so genannte Transaktionskosten hinzugerechnet. Dies sind Kosten für die Anbahnung der Transaktion, die Erstellung des Vertrages der Transaktion, die Kontrolle der vereinbarten Leistungen und eine eventuelle Anpassung bei Änderung des Vorhabens.[29]

Wenn der Kunde dafür Sorge trägt, werden Transaktionskosten durch gezielte Aufschlüsselung transparenter und führen mittelfristig zu einer Reduzierung der Gesamt-Opportunitätskosten.

Der Agenturkunde muss mit diesen Kosten rechnen, weil die Vertragspartner nicht nur opportunistisch, sondern auch begrenzt rational zueinander agieren. Das hat zur Folge, dass es in der Informationsverarbeitung und -weitergabe zu Informationsverlusten kommt. Die Agentur hat meist bei der Abwicklung eines Agenturprojektes einen Informationsvorsprung, der sich in einer an der Aufgabe gemessen zu knappen Erklärung der Dienstleistung niederschlägt. Je nach organisatorischem Aufbau des Unternehmens des Kunden und Zeitbudget des Projektes unterliegen alle nicht fixierten Umstände der Auffassung der Vertragspartner und können u. U. unterschiedlich ausgelegt werden.

2.2.4. Bewertung der idealtypischen Beziehungen

Bei der Bewertung der Kunden-Agentur-Beziehung ist zunächst zu klären, welcher Natur diese betriebswirtschaftlich orientierte Beziehung ist. Wie oben erwähnt, sind beide Partner im Rahmen der Ökonomie an der langfristigen Unternehmenssicherung interessiert. Öffentliche Institutionen und gemeinnützige Träger haben einen Auftrag zu erfüllen und privatwirtschaftlich orientierte Unternehmen eine Gewinnerzielungsabsicht.

Ein Unternehmen (der Auftraggeber, Prinzipal) beauftragt ein anderes (den Agenten) mit der Erledigung einer Aufgabe – dieser betriebswirtschaftliche Fall wird im Rahmen der „Neuen Institutionenökonomie“ als „Principal-Agent-Theorie“ bezeichnet.[30] Die Neue Institutionenökonomie als Nachfolger der „Alten Institutionenökonomie“, welche auch als „Neoklassik“ als erste die Institution überhaupt als betriebswirtschaftlichen Faktor aufnimmt allerdings nicht darauf zentriert. Im Mittelpunkt der Neoklassik stehen bereits Verfügungsrechte und Organisationsmodelle. Die Neue Institutionenökonomie, begründet von Oliver E. Williamson, hebt die Vernachlässigung von Institutionen im Verständnis der neoklassischen Theorie auf. Als Teilgebiete entstanden seither Theorien der Auftragsbeziehungen, der Transaktionskosten und der Verfügungsrechte.[31]

Aufgrund des bisher beschriebenen Beziehungsgeflechts wird ein Schwerpunkt auf Auftragsbeziehungen und damit auf die Principal-Agent-Theorie gelegt. Dort besteht eine prinzipielle Übereinkunft (consent), einen Auftrag gegen Entlohnung zu erfüllen. Eine unzureichende Erfüllung des Agenten muss nicht zwangsläufig auffallen oder sanktioniert werden, weil es eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen Principal und Agent gibt:

[...]


[1] Vgl. LOEPER (2006), Seite 44ff.

[2] Vgl. CORSTEN (2000), Seite 1ff.

[3] SHB (2005), Seite 22.

[4] öffentliche Hand

[5] to pitch on: sich jemanden herauspicken, vorwiegend privatwirtschaftlicher Wettbewerb zwischen Agenturen, auch Wettbewerbspräsentation.

[6] Agenturvertreter kritisieren heftig, dass Wettbewerbspräsentationen nicht budgetiert werden. Siehe dazu auch IQ 1, 2 und 3.

[7] Vgl. VENZIN / RASNER / MAHNKE (2006), S. 160ff.

[8] Vgl. HESS (2002), S. 34f.

[9] Stern: Ranking Handy-Hersteller und Mobilfunkanbieter 2006, ALDI TALK hat demnach einen Bekanntheitsgrad von 30% und die Bereitschaft zur Nutzung des Dienstes liegt bei 5%. Siehe dazu auch IQ 4.

[10] VerbraucherAnalyse 2006/3 Klassik Märkte: Zielgruppen-Strukturanalyse, siehe dazu auch IQ 5.

[11] In Anlehnung an DILLER (1996)

[12] Vgl. Burrack NB-Advice: Warum Kunden kündigen, siehe dazu auch IQ 6.

[13] Vgl. CHAOS Study, siehe dazu auch IQ 7.

[14] Online-Befragung zum Thema: „Wie werden Werbeagenturen ausgewählt?“, siehe dazu auch IQ 8.

[15] Vgl. HORIZONT (1997) Agentur: Baader/Lang/Behnken, Hamburg; Kunde: Otto Versand, Hamburg; Etat-Inhaber von 1985-2003, Nr. 42/1997 S.48

[16] Werbeberatung, Werbungsmittler, Werbeagenturen, siehe dazu auch IQ 9.

[17] Zahlen zur Werbung, siehe dazu auch IQ 10.

[18] Inhaber- oder investorgeführt

[19] Vgl. Boston Consulting Group 1998 und Online-Befragung zum Thema: „Wie werden Werbeagenturen ausgewählt?“, siehe dazu auch IQ 8

[20] Vgl. SKROCH, P. / KLEIN, O. / SCHOTTHÖFER, P. (2004)

[21] Vgl. TILLMANNS, U. (2000), zitiert aus FORBES, T. (1997)

[22] Vgl. LOEPER, D. VON (2006), zitiert aus: Verzeichnis deutscher Werbeagenturen, 2006, Befragung von 528 Auftraggebern.

[23] Vgl. PORTER, M. E. (1979) in: HBR, 57. Jg. 1979, March-April, S. 137 - 156.

[24] Online-Befragung zum Thema:„Wie werden Werbeagenturen ausgewählt?“, siehe dazu auch IQ 8.

[25] Vgl. GWA-Herbstmonitor 2006: Kunden-Agentur-Beziehung, siehe dazu auch IQ 11.

[26] Vgl. VENZIN / RASNER / MAHNKE (2006) S. 153ff.

[27] Vgl. GWA-Herbstmonitor 2006: Kostendruck, siehe dazu auch IQ 12.

[28] Vgl. GWA-Herbstmonitor 2005: Rendite, Agentur-Income, siehe dazu auch IQ 13.

[29] Vgl. HESS, T. (2002), S. 32.

[30] Vgl. HORSCH / MEINHÖVEL / PAUL (Hrsg.) (2005), S. 10.

[31] Vgl. GAITANIDES, M. (2007) Seite 71.

Ende der Leseprobe aus 52 Seiten

Details

Titel
Analyse von Agenturprojekten unter besonderer Berücksichtigung der Akteure
Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin  (School of Management and Innovation)
Veranstaltung
Medien und Marketing
Note
3,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
52
Katalognummer
V202478
ISBN (eBook)
9783656286172
ISBN (Buch)
9783656286820
Dateigröße
786 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
projektmanagement, projektplanung, agenturprojekt, zweiseitiges, fokal, digital, prince2, vorgangsmodell
Arbeit zitieren
Henry Voßiek (Autor), 2007, Analyse von Agenturprojekten unter besonderer Berücksichtigung der Akteure, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/202478

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Analyse von Agenturprojekten unter besonderer Berücksichtigung der Akteure



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden