Rechtliche und wirtschaftliche Aspekte der Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen


Masterarbeit, 2012

122 Seiten, Note: 1,1


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs-& Tabellenverzeichnis

A) Einleitung
I. Problemstellung
II. Gang der Arbeit

B) Klärung zentraler Begriffe
I. Mittelstand
II. Familienunternehmen
III. Unternehmensnachfolge

C) Nachfolgeprozess
I. Voraussetzungen der Nachfolge
1. Anforderungen an den Nachfolger
a) Soziale Kompetenz
b) Führungskompetenz
c) Fachliche Kompetenz
d) Veränderungskompetenz
e) Unternehmerkompetenz
f) Interkulturelle Kompetenz
2. Planung des Übergangs
II. Demografische Einflussfaktoren
III. Erfolgs- & Misserfolgsfaktoren

D) Gestaltungsmöglichkeiten
I. Schenkung / vorweggenommene Erbfolge
II. Familienholding
III. Betriebsaufspaltung
IV. Verkauf
1. Management-Buy-out
2. Management-Buy-in
3. Betriebsverpachtung
4. Going public
V. Stiftung
1. Familienstiftung
2. Unternehmensstiftung
3. Doppelstiftung
4. Sonderform: Stiftung & Co. KG

E) Gesellschaftsrechtliche Gestaltung
I. Testament und Erbvertrag
II. Gesellschaftervertrag
1. Fortsetzungsklausel
2. Einfache Nachfolgeklausel
3. Qualifizierte Nachfolgeklausel
4. Eintrittsklausel
5. Einziehungs- bzw. Abtretungsklausel

F) Steuerrechtliche Grundlagen
I. Erbschafts- und Schenkungssteuer
1. Steuerpflicht
2. Freibeträge
3. Steuersätze
4. Begünstigungen
II. Einkommenssteuer
1. ESt bei Beteiligungen
2. Aufdeckung von stillen Reserven
III. Stiftungssteuerrecht
1. Gemeinnützige Stiftungen
2. Familienstiftungen
3. Doppelstiftung
4. Stiftung & Co. KG
5. Besteuerung der Destinatäre

G) Durchführung
I. Strategische Maßnahmen
1. Erstellung eines Nachfolgekonzepts
a) Unternehmensziele
b) Werte
2. Einbeziehung von Finanzinvestoren
3. Einbeziehung des vorherigen Inhabers
II. Operative Maßnahmen
1. Neugestaltung der Prozesse
2. Kostenreduktion durch Minderung von Aufwendungen
III. Finanzielle Maßnahmen
1. Veräußerung von nicht betriebsnotwendigem Vermögen und Bildung von Rückstellungen
2. Einbeziehung von Banken
3. Mitarbeiterbeteiligung
4. Forderungsmanagement

H) Besondere Problemstellungen
I. Finanzierung
1. Auszahlung des Pflichtteils
2. Pflichtteilsminderungen
3. Finanzierungsquellen
II. Zielkonflikte
1. Bestmöglicher Nachfolger
2. Minimale Steuerlast
3. Priorisierung der Ziele
4. Herausforderung: Generationskonflikt
III. Konflikte innerhalb der Familie
I) Der Beirat
I. Gründe für die Errichtung
II. Gesellschaftsvertragliche Vereinbarung
III. Aufgaben und Pflichten
IV. Implementierung
V. Besonderheit: GmbH & Co. KG
VI. Grenzen
VII. Mitglieder
VIII. Haftung der Beiratsmitglieder

J) Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs-& Tabellenverzeichnis

Abbildungen

Abbildung 1: Dimensionen von Familienunternehmen

Abbildung 2: Definition Unternehmensnachfolge

Abbildung 3: Prozess der Nachfolge

Abbildung 4: Kompetenzen

Abbildung 5: Echte Aufspaltung

Abbildung 6: Mitunternehmerische Betriebsaufspaltung

Abbildung 7: Mehrstöckige Personengesellschaft

Abbildung 8: Verhältnis Familie und Eigentum

Abbildung 9: Stiftungen des bürgerlichen Rechts

Abbildung 10: Einfache Stiftung

Abbildung 11: Unternehmensträger Stiftung/unternehmensverbundene Stiftung

Abbildung 12: Doppelstiftung

Abbildung 13: Stiftung & Co. KG

Abbildung 14: Unternehmensprozesse

Abbildung 15: Phasen Prozessmanagement

Abbildung 16: Innovationsebenen

Abbildung 17: Problemfelder der Nachfolge

Abbildung 18: Priorisierung der Ziele

Abbildung 19: Phasen der Mediation

Abbildung 20: Vier-Stufen-Modell eines Beirats

Tabellen

Tabelle 1: Europäische Mittelstandsdefinition

Tabelle 2: Steuerfreibeträge

Tabelle 3: Steuersätze

Tabelle 4: Beispiel für Konkretisierung der Zielerreichung

A) Einleitung

Der erfolgreiche Generationswechsel in mittelständischen Familienunternehmen ist für den Fortbestand des Unternehmens maßgeblich. Am erfolgreichsten sind Nachfolgen in die zweite Generation mit einer Erfolgsquote von 67 Prozent. Der gelungene Wechsel wird mit langer Tradition des Unternehmens schwieriger. Nachfolgen in die dritte Generation sind nur noch zu 32 Prozent erfolgreich. Die Erfolgsquote in der vierten Generation beträgt lediglich noch 16 Prozent.[1]

I. Problemstellung

Die Nachfolgefrage stellt sich als zunehmendes Problem für Familienunternehmen dar. Nicht nur, dass ein erfolgreicher Generationswechsel im Allgemeinen schwer genug ist, spitzen sich die Probleme der Nachfolge zu und wirken sich langfristig, negativ auf die deutsche Wirtschaft aus, wenn keine Nachfolgelösung gefunden werden kann. Die Liquidation des Unternehmens ist häufig die Folge gescheiterter Nachfolgelösungen. Im Zeitraum 2010 bis 2014 stehen ca. 110.000 Unternehmensübertragungen von Familienunternehmen an. Dies sind ca. 3 Prozent aller existierenden Familienunternehmen in Deutschland. Ferner stehen demnach pro Jahr ca. 22.000 Übertragungen an. Insgesamt werden von den Übertragungen in diesem Zeitraum ca. 1,4 Mio. Beschäftigte betroffen sein. Dies verdeutlicht die Bedeutung einer gelungenen Nachfolgelösung wesentlich. Die Gründe für eine Nachfolge liegen zu 86 Prozent darin, dass der Unternehmer das Alter für den Ruhestand erreicht hat.[2]

Darüber hinaus möchten 80 Prozent der Unternehmer ihre Firma an einen Nachfolger aus der Familie übergeben und schließen eine externe Nachfolgeoption aus.[3] Dies stellt nicht nur den Nachfolger, sondern auch den Unternehmer in vielen Fällen vor eine Herausforderung. Denn nicht jeder Nachfolger, der aus der Familie stammt, ist ein geeigneter, auch wenn diese Tatsache für den Unternehmer schwer zu erkennen ist bzw. schwer wahr zu haben ist, sollte in jedem Fall ein Plan B entwickelt werden.

Die Komplexität der Nachfolge stellt ein erhebliches planerisches Talent an den Übergeber dar. Es wirken verschiedene rechtliche Rahmenbedingungen auf die Nachfolgeoptionen ein. Darüber hinaus werden im Zuge der Nachfolge wirtschaftliche Änderungen in der Unternehmensstruktur nötig. Nicht zuletzt spielen insbesondere bei Familienunternehmen persönliche Kriterien in den Nachfolgeprozess mit ein. Die Nachfolge von Familienunternehmen wird zudem von äußeren Einflüssen, wie die, der Demografie, weiter beeinträchtigt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es diese Komplexität des Prozesses zu erläutern und dem Nachfolger und dem Übergeber aufzuzeigen, welche Optionen ihnen bei der Gestaltung zur Verfügung stehen und auf welche Aspekte in einer Nachfolgeplanung besonderer Augenmerk gelegt werden sollte. Ausschlaggebend hierfür sind insbesondere der frühzeitige Planungsbeginn und eine detaillierte Planung. Erwartet wird, dass die Herausforderungen für den Übergeber ebenso hoch anzusiedeln sind, wie die für den Nachfolger. Darüber hinaus sollen die Misserfolge einer Nachfolge minimiert werden, um die Arbeitsplätze und das Know-how der Mitarbeiter langfristig zu sichern.

II. Gang der Arbeit

Nach der Klärung zentraler Begriffe und die Erläuterungen über den Nachfolgeprozess wird schwerpunktmäßig auf die Gestaltungsmöglichkeiten der Nachfolge eingegangen. Darüber hinaus ergibt sich, nach der Klärung steuerlicher Grundlagen, der zweite Schwerpunkt der Arbeit, der der Durchführung der Nachfolge mit den nötigen Veränderungen auf strategischer und operativer Unternehmensebene. Anschließend wird auf besondere Problemstellungen, die sich während des Nachfolgeprozesses ergeben oder hieraus resultieren, eingegangen. Abschließend wird die Unterstützung im Nachfolgeprozess durch die Implementierung eines Beirates erläutert.

Aufgrund der Komplexität des Themas werden nachfolgende Aspekte in dieser Arbeit nicht behandelt. Außer Acht gelassen werden Versorgungsansprüche von Ehepartnern oder die Nachfolge des Unternehmers an Minderjährige. Ferner werden die Unternehmen, die in der Rechtsform einer GmbH oder einer GmbH & Co. KG ausschließlich betrachtet. Darüber hinaus wird nicht auf Bewertungsmethoden zur Bestimmung des Unternehmenswertes eingegangen oder das Umwandlungs(-steuer)recht berücksichtigt. Schließlich werden Übertragungen mit Auslandsbezug nicht betrachtet.

B) Klärung zentraler Begriffe

Nachfolgend werden zentrale Begriffe der Arbeit definiert. Hierunter fallen die Begriffe des Mittelstands, des Familienunternehmens und der Begriff der Unternehmensnachfolge.

I. Mittelstand

Der Mittelstandsbegriff unterliegt keiner genauen Definition. Es gibt Ansätze, die in der Praxis eine Definition hervorbringt. Zum einen wird auf die Definition vom IfM Bonn abgestellt, welche den Mittelstand quantitativ definiert und zum anderen gibt es einen europäischen Definitionsansatz der Europäischen Kommission, welcher qualitativer Natur ist.[4] Beide werden nachfolgend erläutert.

Die quantitative Mittelstandsdefinition des IfM Bonn unterteilt den Mittelstand in zwei Unternehmensgrößen. Demnach definieren sich kleine Unternehmen danach, dass sie nicht mehr als neun Mitarbeiter beschäftigen und unter einer Million Jahresumsatz erzielen. Mittlere Unternehmen haben bis zu 499 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz unter EUR 50 Millionen und fallen nicht unter die Definition von kleinen Unternehmen. Hieraus ergibt sich eine allgemeine Definition von Kleinen- und Mittleren Unternehmen (KMU), die den Mittelstand darüber definiert, dass in einem Unternehmen weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigt sein müssen und der Jahresumsatz unter EUR 50 Millionen liegt. Demnach werden auch kleine Unternehmen als Mittelstand definiert.[5]

Die qualitative Definition der Europäischen Kommission stellt zunächst auf die Unabhängigkeit der Unternehmen ab. D. h., nach dieser Definition fallen Konzernunternehmen nicht unter den Mittelstandsbegriff. Unternehmen, die mehr als 25 Prozent ihrer Anteile nicht selber eignen, gelten als anhängig. Darüber hinaus stellt die Definition auch quantitative Merkmale bereit, die aus nachfolgender Tabelle zu entnehmen sind.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Europäische Mittelstandsdefinition (eigene Darstellung in Anlehnung an: IfM Bonn, KMU Definition der Europäischen Kommission, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90, Stand: 15.08.2012).

Hieraus ergibt sich eine europäische Definition von KMU, bei denen Unternehmen nicht mehr als 250 Mitarbeiter beschäftigen und gleichzeitig einen maximalen Jahresumsatz von EUR 50 Millionen erzielen oder deren Bilanzsumme sich jährlich nicht über EUR 43 Millionen beläuft.[7]

II. Familienunternehmen

Im Gegensatz zur Definition vom Mittelstand gibt es bei der Definition von Familienunternehmen keine quantitativen Ansätze, wie die Größe des Unternehmens oder den Jahresumsatz. Auch eine generell gültige Definition des Begriffs besteht nicht.[8]

Ferner wird in den unterschiedlichen Definitionsansätzen immer wieder auf die Familie als Eigentümer und auf deren Tätigkeit im Unternehmen abgestellt. Diese Definition bietet einen Spielraum zur Interpretation. Demnach ist die Familie auch dann Eigentümer des Unternehmens, wenn sie nicht 100 Prozent der Anteile hält. Das Tätigkeitsfeld der Familie im Unternehmen ist auch nicht abschließend definiert. Demnach reicht es auch aus, wenn die Familie eine Überwachungsfunktion einnimmt. Ferner ist die Begriffsbestimmung der Familie auch nicht abschließend geklärt. Demnach ist der Begriff an dieser Stelle sehr weit zu fassen, sodass verschiedene Verwandtschaftsgrade zur Familie gehören. Die Rechtsform, in der das Unternehmen geführt wird, ist für die Definition unerheblich.[9]

Am besten lassen sich die Dimensionen eines Familienunternehmens aus nachfolgender Abbildung herleiten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen von Familienunternehmen (eigene Darstellung in Anlehnung an Neuvians, Mediation in Familienunternehmen, S. 21).

Die Dimension der Gesellschaft kommt erst dann zur Anwendung, wenn es sich um mindestens zwei Eigentümer des Unternehmens handelt. Das Unternehmen weist klare Strukturen auf. Diese Organisation und Führung im Unternehmen dient der Transparenz und hält den Mitarbeitern vor Augen, wer die Befugnis hat Entscheidungen zu treffen. Diese klaren Strukturen sind in Familien häufig nicht anzutreffen. Auch wenn es hier ein Oberhaupt gibt, muss er Entscheidungen in der Familie anders treffen, als im Unternehmen. Denn hier besteht z. B. grundsätzlich nicht die Möglichkeit Entscheidungen, die die Familie betreffen allein zu beschließen. Es muss ein Einbezug der betreffenden Familienmitglieder erfolgen, um sich nicht zu überwerfen. Dies ist manchen Unternehmern nicht immer bewusst. Diese Dimensionen müssen von einem Familienunternehmer zu gleichen Teilen erfolgreich gehandhabt werden, um langfristen Erfolg im Unternehmen und auch in der Familie zu haben.[10]

Die enge Verflechtung der Dimensionen führt folglich zu der Definition eines Familienunternehmens. So bilden Familienwerte und die damit verbundene Tradition die Basis für die unternehmerische Tätigkeit.[11]

Die objektiven Merkmale des Familienunternehmens lassen sich auch auf mittelständische Unternehmen beziehen. So zählen flache Hierarchien mit schnellen Entscheidungswegen zu beiden Definitionen hinzu. Darüber hinaus ist der persönliche Kontakt vom Unternehmensleiter zu seinen Kunden und Mitarbeitern ein weiteres wesentliches Merkmal beider Definitionen.[12] Eine klare Abgrenzung ist hier nicht vorzunehmen, da der größte Teil der Familienunternehmen gleichzeitig auch unter die Definition des Mittelstands fallen. Ausnahmen gibt es hiervon selbstverständlich in beide Richtungen.[13] So ist der Begriff des Mittelstands als Oberbegriff für Familienunternehmen zu sehen.[14]

Die Schwächen von Familienunternehmen und mittelständischen Unternehmen sind häufig finanzieller Natur. So sind diese Unternehmen meist mit wenig Kapital ausgestattet. Dies birgt ein erhebliches Risiko, da das Unternehmen finanziell nicht abgesichert ist, um ggf. eine Krise zu bewältigen. Dies hat zu Folge, dass mit dem Kapital welches vorhanden ist gut gewirtschaftet werden muss, um dies zu mehren. Denn auch die Kapitalbeschaffung ist bei diesen Unternehmen nicht immer einfach gestaltet.[15]

III. Unternehmensnachfolge

Der Begriff der Unternehmensnachfolge basiert darauf, dass es zu einem Wechsel im Eigentum und in der Leitung des Unternehmens kommt. Ein reiner Eigentumswechsel stellt demnach keine Unternehmensnachfolge dar. Unternehmensnachfolgen kommen daher regelmäßig in Familienunternehmen vor, indem z. B. das Unternehmerkind als Nachfolger qualifiziert ist und in die Leitung des Unternehmens, mit gleichzeitiger Übertragung des Unternehmensvermögens, eintritt. Darüber hinaus muss der Wechsel in der Unternehmensleitung in der Person des bisherigen Eigentümers begründet sein. Dies bedeutet, dass es zu einer Nachfolge kommt, wenn der Unternehmer z. B. verstorben ist oder in den Ruhestand gehen möchte. Daran anschließend sind Nachfolgen in Unternehmen, die sich in familiären Händen befinden und deren Leitung an einen externen Nachfolger abgegeben wurde, definitionsgemäß keine Unternehmensnachfolgen. Der Begriff der Unternehmensnachfolge schließt demnach nahtlos an die Definition eines Familienunternehmens an. Denn mindesten 50 Prozent der Anteile am Unternehmen müssen sich in beiden Fällen im Eigentum der Familie befinden. Darüber hinaus liegt auch die Leitung des Unternehmens in der Familie. Folgerichtig ist demnach festzuhalten, dass nur Familienunternehmen in die Unternehmensnachfolge eintreten können und anderes artige Unternehmen übernommen werden. Diese differenzierte Abgrenzung ist in der Literatur jedoch nicht immer zu finden. Vielmehr wird auch bei einer familienexternen Nachfolgelösung von einer Nachfolge im Unternehmen gesprochen.[16]

Nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Definition der Unternehmensnachfolge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definition Unternehmensnachfolge (eigene Darstellung in Anlehnung an IfM Bonn, Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014, http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/IfM-Materialien-198.pdf, S. 10, Stand: 15.08.2012).

Dennoch lässt die Nachfolge Spielraum in der Gestaltung. Es kann zu familienintern, also traditionellen Unternehmensnachfolgen oder externen Optionen kommen, mit denen dann das Familienunternehmen aufgeben wird. Die Gestaltungsmöglichkeiten der internen und externen Nachfolge werden in Kapitel D behandelt.

C) Nachfolgeprozess

Eine Nachfolge in einem Unternehmen ist zunächst eine schleichende Entwicklung, die sich über einen langen Zeitraum erstreckt und einer detaillierten Planung bedarf.[17]

Die Nachfolge eines Unternehmens kann als Prozess dargestellt werden. Hierzu sind folgende Schritte notwendig:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess der Nachfolge (eigene Darstellung in Anlehnung an Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 3).

Im ersten Schritt des Nachfolgeprozesses ist zu definieren, wer an der Nachfolge beteiligt ist. Diese Aufnahme des Sachverhalts dient dazu, dass geklärt wird, welche Struktur innerhalb der Familie vorliegt, um ggf. bestehende Ansprüche von Pflichtteilen mit einzuplanen. Darüber hinaus muss eine Vermögensaufstellung erfolgen, welche die Grundlage der Nachfolge bildet. Ferner werden bestehende vertragliche Bindungen herausgearbeitet. Dies dient dazu, dass z. B. bestehende Verträge über einen Verzicht des Erbes überprüft werden, um eine sichere Basis zu schaffen. In diesem Schritt wird bereits der zweite Schritt der Analyse mit einbezogen, da die Übergänge fließend sind.[18]

Im weiteren Verlauf des Prozesses müssen die Ziele des Unternehmens dargestellt werden. Diese Thematik wird im gesondert im Kapitel G betrachtet, da dies die zentralen strategischen Aspekte der Nachfolgeplanung im Familienunternehmen darstellt.

Der vierte Planungsschritt wird durch die Handlungsoptionen dargestellt. Die zivilrechtliche Gestaltung und die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit werden hier näher betrachtet.[19] Die Gestaltungsoptionen werden in Kapitel D ausführlich behandelt.

Nachfolgend wird die Entscheidungsfindung als Prozessschritt aufgeführt. Hier sollten möglichst alle Beteiligten mit einbezogen werden. Berücksichtigt werden müssen die Optionen, die den Beteiligten zur Verfügung stehen und die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit. Folglich müssen hier auch die steuerlichen Aspekte berücksichtigt werden, welche die Entscheidung in einem erheblichen Maße beeinflussen können. Denn wenn die Vorstellungen der Familie mit der steuerlichen Belastung nicht einhergehen, muss in manchen Fällen eine andere Handlungsoption gewählt werden, um die Fortführung des Unternehmens zu gewährleisten.[20] Die steuerlichen Aspekte werden in ihren Grundzügen in Kapitel F behandelt.

Die vertraglichen Gestaltungsmöglichkeiten schließen sich an die Entscheidungsfindung an. Hier wird eine Detailplanung vorgenommen, die die Grundlage der Vertragsgestaltung bildet. Das von der Familie beschlossene Konzept wird unter Berücksichtigung der steuerlichen und wirtschaftlichen Aspekte sowie der Wahl der Gestaltung der Nachfolge rechtlich umgesetzt.[21] Die gesellschaftsvertragliche Gestaltung wird in Kapitel E näher erläutert.

Der letzte Schritt des Prozesses stellt die Umsetzung dar. Hier wird die beschlossene Gestaltung der Nachfolge im Unternehmen implementiert. Hierunter fallen u. a. die Vertragsunterzeichnung und die Publikation der Entscheidung an die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Behörden.[22]

Ein zusätzlicher Prozessschritt ist einzubauen, wenn es sich um eine Nachfolge unter Auflagen handelt. Es kann sinnvoll sein, eine Überwachungsfunktion ans Ende zu stellen, die die Aufgabe hat, dem Nachfolger beratend zur Seite zu stehen. Diese Kontroll- oder Überwachungsfunktion wird meist in Form eines Beirats gewählt. Auf diesen wird am Ende der Arbeit eingegangen.

Zu beachten ist, dass von einer gelungenen Nachfolge nur dann gesprochen werden kann, wenn alle Familienmitglieder in den Prozess mit einbezogen werden. Der Planungszeitraum ist abhängig von der Unternehmensgröße sowie der Familienstruktur.[23]

Nachfolgend werden die wesentlichen Voraussetzungen der Nachfolge mit den demografischen Einflussfaktoren sowie Faktoren des Erfolgs und Misserfolgs erläutert.

I. Voraussetzungen der Nachfolge

Um die oben genannten Prozessschritte erfolgreich umzusetzen, sollte sich der Unternehmer über die Anforderungen, die er an seinen Nachfolger stellt, bewusst werden. Darüber hinaus sollte über die Planung der Übergabe nachgedacht werden. Diese beiden Punkte werden nachfolgend erörtert.

Maßnahmen, die zur Durchführung der Nachfolge getroffen werden müssen, werden in Kapitel G dargelegt.

1. Anforderungen an den Nachfolger

Die Anforderungen an den Nachfolger lassen sich grundsätzlich objektiv in einem Anforderungsprofil niederlegen. Diese Anforderungen sind vielseitig und nicht jeder Nachfolger wird diese zu 100 Prozent erfüllen können. Dennoch dient ein Anforderungsprofil dazu, dass sich der Unternehmer Gedanken macht, auf welche Qualifikationen es, indem Unternehmen unabdingbar ankommt. Denn hier steht die Individualität des Unternehmens und den damit verbundenen Anforderungen im Fokus.[24]

Darüber hinaus bietet es sich an, die Anforderungen mit familienunabhängigen Personen zu überprüfen. Denn meist haben sie einen objektiveren Blick in das Unternehmen und können Anforderungen vom Unternehmer kritisch hinterfragen. Hierbei können die heranzuziehenden Personen z. B. aus dem Beirat oder dem Aufsichtsrat stammen. Dieser Prozess dient letztlich dazu, ein möglichst objektives Anforderungsprofil herauszuarbeiten.[25]

Nachfolgende Abbildung dient als Grundlage über die Qualifikationen, die ein Nachfolger mitbringen sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kompetenzen (eigene Darstellung in Anlehnung an UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook

/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 18, Stand: 18.07.2012).

Diese sechs Kompetenzfelder können dazu beitragen, dass ein geeigneter Nachfolger gefunden wird. Nachstehend wird auf die einzelnen Qualifikationen eingegangen.

a) Soziale Kompetenz

Das wesentliche Merkmal der Sozialkompetenz ist, dass sie nicht erlernbar ist. Dennoch ist sie der wesentliche Schlüssel zur erfolgreichen Unternehmensführung. Die entscheidende Rolle der Sozialkompetenz ist das eigene Interesse und die damit verbundene Selbstreflexion.[26] Darüber hinaus stellen die Konfliktfähigkeit und das Einfühlungsvermögen wesentliche Bestandteile der Sozialkompetenz dar.[27]

Diese sollten beim Nachfolger gut ausgeprägt sein, um das Unternehmen voranzutreiben. Die Sozialkompetenz ist die Basis zur Motivation der Mitarbeiter und spiegelt gleichzeitig die eigene Autorität wieder. Es verleiht den Mitarbeitern ein Sicherheitsgefühl und bewegt sie dazu eigene Ideen zu entwickeln.[28]

Demnach fällt Durchsetzungsvermögen ebenso unter die soziale Kompetenz wie die Fähigkeit zur Teamarbeit. Diese müssen in einem gesunden Mittelmaß ausgeübt werden.[29] Demzufolge stellt die soziale Kompetenz zwei Dimensionen dar, zum einen definiert sie sich über den Umgang mit Dritten, wie z. B. der Teamfähigkeit oder dem Einfühlungsvermögen und zum anderen über den Umgang mit sich selbst. Hierunter fällt z. B. die Fähigkeit zur Selbstkritik oder das Selbstbewusstsein.[30]

b) Führungskompetenz

Die Führungskompetenz stellt auf die Zielorientierung sowie auf die Mitarbeiterorientierung ab und baut auf der Sozialkompetenz auf.[31]

Unter die Schlüsselfaktoren der Führungskompetenz fallen die Delegationsfähigkeit, Zielsetzungsfähigkeit und die Feedbackfähigkeit. Darüber hinaus muss die Fähigkeit zur Motivation der Mitarbeiter sowie die Übernahme von Verantwortung als weitere Dimensionen angeführt werden.[32]

c) Fachliche Kompetenz

Im Gegensatz zu den anderen Kompetenzfeldern ist die fachliche Kompetenz diejenige, die am einfachsten zu messen ist. Darüber hinaus ist sie erlernbar und hebt sich somit von den anderen Kompetenzfeldern ab, denn diese sind nur bis zu einem gewissen Maße erlernbar. Die meisten Unternehmer stellen lediglich auf die fachliche Eignung des Nachfolgers ab. Dies ist nicht richtig, denn nur in der Kombination mit anderen Kompetenzen kann darüber entschieden werden, ob der Nachfolger geeignet ist. Ferner ist die Fachkompetenz mit der Methodenkompetenz zu verknüpfen. Diese stellt auf die Umsetzung von dem erlernten Fachwissen ab. Als Nachfolger muss man in der Lage sein, methodisch zu arbeiten. Das methodische Arbeiten kann durch Übung erlernt werden. Hierunter fallen das Führen von Verkaufsgesprächen sowie das Erlernen von Verhandlungstechniken. Darüber hinaus muss der Nachfolger in der Lage sein, Projekte zu managen. Er muss kein Fachspezialist in seinem Gebiet sein, er muss viel mehr in der Lage sein das Know-how seiner Mitarbeiter, unter Einsatz von grundlegendem fachlichem Wissen, zielgerichtet zu managen.[33]

d) Veränderungskompetenz

Die Veränderungskompetenz definiert sich grundsätzlich darüber, dass eine Person risikobereit ist und bereit ist Innovationen zu entwickeln.[34] Sie lässt sich in drei Dimensionen widerspiegeln, der Veränderungsorientierung, der Veränderungskontrolle und schließlich der Veränderungstechniken. Die Orientierung richtet sich nach Erfolgen, die die Person erreicht hat. Hieran misst sich die Person und ist bereit Veränderungen zuzulassen. Die Veränderungskontrolle beinhaltet die Planung und Steuerung von Veränderungen. Sie befasst sich mit der Ausgestaltung der Veränderung und wägt Risiken hab. Hieraus resultiert ein konkretes Ziel, welches umgesetzt werden soll. Hierzu werden Techniken benötigt, die z. B. in Form von Weiterbildungen erreicht werden können.[35]

e) Unternehmerkompetenz

Die Unternehmerkompetenz beinhaltet die genannten Kompetenzen im Wesentlichen. Darüber hinaus wird dieser Kompetenz die Ergebnis- und Strategieorientierung zugeordnet.[36]

Der Unternehmer muss die Kompetenz haben, die aktuelle Marktentwicklung und das Unternehmensumfeld auf das Unternehmen beziehen zu können. Dafür muss er einen Überblick über die Branche und deren Entwicklung haben, um rechtzeitig auf Trends, durch die Formulierung von Zielen, reagieren zu können. Ferner bietet diese Kompetenz die Möglichkeit, dass bevorstehende Risiken aufgedeckt und somit minimiert werden können. Diese Weitsicht macht die Zukunft des Unternehmens planbar. Schließlich bringt diese Kompetenz ein hohes Maß an Kommunikationsstärke mit sich. Denn die aus dieser Kompetenz resultierende Strategie muss nun den Mitarbeitern kommuniziert werden, sodass eine Umsetzung erfolgen kann.[37]

f) Interkulturelle Kompetenz

In einigen Branchen und Unternehmen ist die interkulturelle Kompetenz von erheblicher Bedeutung. Dies trifft in der Regel etwas größere mittelständische Unternehmen, die Lieferanten- oder Kundenbeziehungen ins Ausland aufweisen. Dies ist der das erste Merkmal der interkulturellen Kompetenz, dass ein Auslandbezug besteht. Ferner stellt die interkulturelle Kompetenz auf die Sensitivität ab. Dies bedeutet, dass ein Gespür und Verständnis für Verhaltensweisen anderer Kulturkreise entwickelt wird.[38]

Die oben genannten Ausführungen zu den Kompetenzen des Nachfolgers bilden nur eine Ebene der Anforderungen an Nachfolger ab. Darüber hinaus ist zwingend der Wille zur Nachfolge vom Nachfolger selber maßgeblich. Diese Anforderung an den Nachfolger ist u. a. von den persönlichen Familienverhältnissen des Nachfolgers abhängig. Denn er muss zu den Kompetenzen auch einen familiären Rückhalt mitbringen, damit er erfolgreich das Unternehmen leiten kann. Nicht zuletzt spielt hier auch der aufzubringende Zeitfaktor eine erhebliche Rolle, denn gerade in der Anfangsphase des Nachfolgeantritts ist dieser nicht zu unterschätzen.[39]

2. Planung des Übergangs

Die Nachfolge kann wie oben geschehen in einem Prozess dargestellt werden, der mehrere Planungsphasen beinhaltet. Darüber hinaus muss sich der Unternehmer grundsätzlich Gedanken darüber machen, wie er den Nachfolger ins Unternehmen einbezieht. Dies geschieht meist in der frühen Jugend der Nachfolger innerhalb der Familie. So gaben bei einer Studie der Universität Jena die meisten befragten Unternehmerkinder an, dass sie zu besonderen Zeiten im Unternehmen tätig sind. Diese besonderen Zeiten bilden die Ferienzeit der Schulpflichten Kinder ab. Demnach sind 53 Prozent der befragten Kinder in ihren Ferien im elterlichen Unternehmen tätig.[40]

Dies ist eine gute Möglichkeit den potenziellen Nachfolger mit den Unternehmensabläufen vertraut zu machen. Natürlich muss hier der Wille der Kinder im Vordergrund stehen, das Unternehmen kennenzulernen. Zu diesen Überlegungen gehört es auch zwangsläufig dazu, dass der Unternehmer überlegen muss, wann er eine Nachfolgelösung anstrebt. Den richtigen Zeitpunkt gibt es in der Regel hierzu nicht. Dennoch können bestimmte Einflüsse, die auf das Unternehmen einwirken, einen Nachfolgezeitpunkt begünstigen. So kann dies die Erschließung neuer Märkte oder eine Reorganisation des Unternehmens sein. Im Zuge einer Expansion mit der Erschließung von neuen Geschäftsfeldern kann auch hier der Zeitpunkt zur Übernahme festgelegt werden. Ferner sollten Meilensteine für die Nachfolge vereinbart werden, sodass sukzessive, mit steigender Verantwortung der Nachfolger, die Gesamtverantwortung übertragen werden kann. Dies bietet auf beiden Seiten eine Sicherheit, dass zum einen der Nachfolger sich langsam in die Verantwortung einarbeiten kann und zum anderen der Unternehmer sieht, ob der Nachfolger geeignet ist. Für die Übernahme der Gesamtverantwortung ist zu beobachten, dass das Alter der Nachfolger zwischen 30 und 45 Jahren liegt. Kommt es widererwartet zu einer Fehlentscheidung über die Person des Nachfolgers, sollte zum Planungszeitpunkt eine alternative Lösung entwickelt werden.[41]

II. Demografische Einflussfaktoren

Die demografische Entwicklung der deutschen Gesellschaft ist ein in vielen Bereichen anzutreffendes Problem. So ist nicht nur das Problem im Rentensystem und der damit verbunden finanziellen Absicherung im Alter in Zukunft zu lösen, sondern auch der Fachkräftemangel, der aufgrund der alternden Gesellschaft hervorgerufen wird. Die Bevölkerungszahlen sprechen für sich, denn so steht seit Jahren der niedrigen Geburtenrate eine steigende Sterberate entgegen. Demnach stirbt die deutsche Bevölkerung nicht nur aus, sondern die geburtenstarken Jahrgänge leben aufgrund der immer besseren medizinischen Versorgung länger.[42]

Die demografischen Einflüsse bleiben auch vor Unternehmen in der Nachfolge nicht fern. So werden Fachkräfte nicht nur auf Arbeitnehmerseite zur Mangelware, sondern auch auf Arbeitgeberseite. So ist die Nachfolge insbesondere im östlichen Teil Deutschlands unsicher. Denn gerade in den strukturschwachen Gebieten sind nach der Wiedervereinigung viele Unternehmen entstanden. Diese Unternehmer befinden sich nun vor dem Ruhestand und bangen um die Existenz ihres Unternehmens. Denn junge Leute zieht es in strukturstarke Regionen. So kommt es nicht nur bei unternehmensinternen Nachfolgen, sondern auch bei externen Lösungen zu immer größeren Problemen.[43]

Darüber hinaus haben die demografischen Entwicklungen zur Folge, dass es nicht nur wenige Nachfolger gibt, sondern dass die Unternehmer auch länger im Unternehmen tätig bleiben. Auch die Tatsache, dass in einer Umfrage der DIHK im Jahr 2010, 37 Prozent der befragten Unternehmer angaben, keinen geeigneten Nachfolger zu finden, lässt sich in einem gewissen Maß auch auf die demografischen Entwicklungen zurückführen.[44]

Ferner lässt sich aufgrund der sinkenden Bevölkerungszahl beobachten, dass das Arbeitsangebot und die Arbeitsnachfrage sinken. Dies wirkt sich negativ auf die Gründung neuer Unternehmen aus. Und damit folglich langfristig auch auf die Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft.[45]

III. Erfolgs- & Misserfolgsfaktoren

Viele Unternehmensübertragungen scheitern daran, dass sie nicht rechtzeitig geplant sind. Um diesem Szenario entgegenzuwirken, sollte der Unternehmer die Nachfolgefrage nicht verdrängen.[46] Dies ist gerade in steuerlicher und rechtlicher Sicht problematisch. Denn nicht oft trifft der Unternehmer hier auf Hindernisse, die ihm im Vorfeld nicht bekannt waren. Einer DIHK-Studie zu folge gaben 46 Prozent der Unternehmer an, dass sie sich nicht rechtzeitig mit der Nachfolgethematik auseinander gesetzt haben. Dies basiert in den meisten Fällen darauf, dass sich die Unternehmer zu sehr emotional mit dem Unternehmen verbunden fühlen, sodass sie die Entscheidung über die Nachfolge verdrängen. Dies ist gerade bei den Unternehmen zu beobachten, in der keine innerfamiliäre Nachfolge angestrebt werden kann, da es keinen geeigneten Nachfolger gibt.[47]

Um diese emotionale Ebene bestmöglich mit in den Nachfolgeprozess mit einzubinden, muss es für den Unternehmer Zukunftsperspektiven außerhalb des Tagesgeschäfts geben. Dies kann von dem Engagement in Verbänden bis hin zur vertieften Ausübung von Hobbys reichen, die aufgrund der Unternehmertätigkeit häufig in den Hintergrund gerückt sind. Gleich wie dies ausgestaltet wird, Ziel ist es dem Unternehmer ein neues Ziel zu setzen, damit ein neuer Lebensabschnitt beginnen kann.[48]

So ist in diesem Zusammenhang auch daran zu denken, was der Unternehmer mit seiner gewonnen Zeit nun sinnvoll anfangen möchte. In der Vergangenheit kam es bei Unternehmern häufig dazu, dass sie nur wenig Zeit für ihre Familie hatten. Gehen die Unternehmer nun in den verdienten Ruhestand, so entsteht eine neue Herausforderung für sie und ihre Familie, häufig in Person der Ehefrau, die nun gewonnen Zeit sinnvoll zu nutzen.[49]

Wenn der Unternehmer die Nachfolge plant, muss er berücksichtigen, dass er die Nachfolger und seine Familie mit in die Gestaltung einbezieht. Denn auch hier wird in der Praxis häufig der Fehler begangen, dass der Unternehmer sein selbst erdachtes Nachfolgemodell umsetzen möchte, ohne dabei auf die Belange des Nachfolgers oder die Familie einzugehen. Darüber hinaus sollte über eine alternative Lösung der Nachfolge mit allen Beteiligten erarbeitet werden. Denn wenn die Nachfolge, aus welchen Gründen auch immer scheitert, sind der Fortbestand und die damit verbundenen Arbeitsplätze der Mitarbeiter nicht gesichert. Demnach lohnt es sich, sich Gedanken über eine Alternativlösung zu machen, um diesem Szenario entgegenzuwirken.[50]

Darüber hinaus ist die fehlende Führungserfahrung der Nachfolger mit ein Grund an dem Nachfolgen scheitern. Um diesem Problem entgegenzuwirken, sollte die Nachfolge in Teilschritten erfolgen, sodass der Nachfolger langsam immer mehr Verantwortung übernehmen kann und so in die Führungsrolle hineinwachsen kann. Ferner stellt die fehlende Kenntnis innerhalb der tätigen Branchen vom Nachfolger, den Fortbestand des Unternehmens infrage. Auch hier muss rechtzeitig eine Einarbeitung erfolgen. Dies ist gerade in mittelständischen Unternehmen meist schwer. Denn diese stellen nicht selten einen Nischenmarkt dar, der für ausgebildete Wirtschaftswissenschaftler als Nachfolger zunächst nicht zugänglich ist. Demnach ist eine Doppelqualifikation der Nachfolger häufig erforderlich. Als Lösung hierfür ist es denkbar, dass es in der Nachfolge einen technischen und einen wirtschaftswissenschaftlichen Nachfolger geben sollte, um das breite Aufgabenspektrum abzudecken. Eine Erstellung eines Anforderungsprofils ist hier ratsam. Ein wesentlicher Punkt, der die Nachfolge behindern kann, ist die Finanzierung des Kaufpreises bzw. der Übernahme.[51] Diese Problematik wird, unter Berücksichtigung von Pflichtteilansprüchen, am Ende der Arbeit differenzierter erläutert.

Zudem muss sich der Nachfolger im Unternehmen erst einmal beweisen, gelingt dies nicht, kann er sich auf lange Sicht keinen Respekt aufseiten der Mitarbeiter erarbeiten. Menschlich hierbei ist es, dass die Mitarbeiter ihren Nachfolger am alten Unternehmer messen und vergleichen. Dem gegenüberzutreten ist als Nachfolger nicht immer einfach, hier gilt es, sich mit Selbstvertrauen einen eigenen Status zu erarbeiten und die Mitarbeiter von den eigenen unternehmerischen Fähigkeiten zu überzeugen. Dies ist ein Prozess und bedarf daher einer längeren Akzeptanzphase.[52]

Darüber hinaus muss die Kommunikation der Nachfolge sichergestellt sein. Es muss klar an alle externen und internen Unternehmenspartner kommuniziert werden, dass der Nachfolger nun in das Unternehmen eintritt und die vollständige Verantwortung trägt. Dies verhindert, dass es zu Unsicherheiten, auch auf Kundenebene kommt und diese sich ungewollt dem Unternehmen entziehen.[53]

Nicht zuletzt sind auch auftretende Konflikte innerhalb der Familie ausschlaggebend auf eine erfolgreiche Nachfolgeregelung. Diese Thematik wird in Kapitel H näher betrachtet.

D) Gestaltungsmöglichkeiten

Die Gestaltung der Nachfolge hängt von einer Vielzahl von Entscheidungen ab. Zunächst stellt sich die Frage, ob es zu einer internen oder externen Nachfolge kommen soll. Hiermit ist gemeint, wie hoch der Einfluss der Familie in Zukunft auf die Geschehnisse innerhalb des Unternehmens sein soll. Die Liquidation stellt eine weitere Möglichkeit dar, die jedoch in den meisten Fällen nicht nötig ist. Unter die internen und externen Nachfolgeoptionen fallen die Formen der Schenkung, der Familienholding, der Aufspaltung, der Verkauf oder die Gründung einer Stiftung.[54] All dies stellt die Nachfolge in Form der Fortführung des Unternehmens dar. Es ist von Vorteil, wenn diese Möglichkeiten mit einem potenziellen Nachfolger, dem bisherigen Management, der Familie und ggf. Beratern, wie Steuerberatern oder Rechtsanwälten besprochen werden.[55]

Ferner ist anzumerken, dass es interne und externe Nachfolgelösungen gibt. Kommt es zur Wahl einer familienexternen Lösung, so wird das Unternehmen nicht als Familienunternehmen fortgeführt. Dies wurde in Kapitel B bereits erläutert.

Im Folgenden wird ein Einblick in die Gestaltungsmöglichkeiten der Nachfolge gegeben. Insbesondere wird hierbei auf die Form der Stiftung eingegangen.

I. Schenkung / vorweggenommene Erbfolge

Der Begriff, der vorweggenommen Erbfolge ist, nicht gesetzlich definiert. Vielmehr werden hierunter die Fallgestaltungen der Schenkung, der gemischten Schenkung und der Schenkung unter Auflagen verstanden.[56]

Die Form der Übertragung von Gesellschaftsanteilen zu Lebzeiten, im Sinne der vorweggenommen Erbfolge, bedarf einer präzisen Liquiditätsplanung des Unternehmers. Bei Familienunternehmen steht die steuerliche Gestaltung jedoch auf einer anderen Ebene wie die frühzeitige Einbeziehung des Nachfolgers in die Prozesse des Unternehmens. Hierfür bietet die vorweggenommene Erbfolge eine gute Struktur, da der Nachfolger auch zunehmend mit mehr Eigenverantwortung ausgestattet wird. Darüber hinaus wächst die Motivation des Nachfolgers sukzessive mit. Die bevorstehende komplette Übernahme und die damit verbundenen erneuten Herausforderungen können somit besser gemeistert werden. Das Hauptrisiko der vorweggenommenen Erbfolge liegt darin, dass der bisherige Eigentümer sich zunehmend zurückgesetzt fühlt und aus der Verantwortung genommen wird. Da dieser Prozess jedoch langsam und schleichend erfolgt, kann der Unternehmer sich psychisch besser mit dem Gedanken anfreunden. Darum spielt die wirtschaftliche Absicherung aufseiten des Unternehmers eine erhebliche Rolle für die Planung einer Schenkung.[57]

Die Schenkung ist eine der am häufigsten gewählten Formen der Nachfolge in Familienunternehmen. Der maßgebliche Vorzug einer Schenkung ergibt sich aus steuerlichen Vorteilen. Denn bei der Art der Übertragung kann sukzessiv entschieden werden, welche Teile des Unternehmens übertragen werden und die damit verbunden steuerlichen Freigrenzen optimal genutzt werden. Des Weiteren ist somit der Fortbestand des Unternehmens besser abgesichert. Lediglich der zeitliche Aspekt steht diesem Modell im Weg, denn von einer mehrjährigen schrittweisen Übertragung ist allein aufgrund der Freigrenzen auszugehen. Die Freigrenze, mit der der Schenker Anteile steuerbegünstigend verschenken darf, beträgt je nach Grad der Verwandtschaft zehn Jahre.[58]

Unter dem Begriff der Schenkung wird eine unentgeltliche Übertragung von Vermögen auf eine Person verstanden. Kennzeichnend für eine Schenkung ist, dass sich beide Teile, Schenker und Beschenkte, darüber einig sind, dass die Bereicherung an dem Vermögen des Schenkers unentgeltlich erfolgt.[59] Eine Abgrenzung der Schenkung gegenüber anderen unentgeltlichen Zuwendungen ist vorzunehmen. Die Stiftung z. B. kann als eine Art der Schenkung angesehen werden, jedoch unterscheidet sie sich wesentlich darin, dass der Stifter lediglich eine einseitige Willenserklärung abgibt. Bei der Schenkung erfolgt eine endgültige und dauerhafte Minderung des Vermögens des Schenkers.[60]

Folglich kennt auch das Gesellschaftsrecht die Form der Schenkung, denn Anteile an Personen- bzw. Kapitalgesellschaften können in diversen Arten in Form der Schenkung übergeben werden. So kann z. B. ein Widerruf oder ein Nutzungsrecht mit vereinbart werden. Dies ist in der Praxis ein gängiges Verfahren, da der Schenker die Übertragung an weitere Bedingungen knüpfen kann, um seine finanzielle Situation nach der Schenkung abzusichern.[61]

Die Form der gemischten Schenkung ergibt sich daraus, wenn der Wert der Schenkung mindestens die Hälfte des Wertes der Gegenleistung übertrifft.[62] Dies kann bei einem Nießbrauchvorbehalt der Fall sein, jedoch wurde dies durch den BGH wie folgt entschieden.

Ein Nießbrauchrecht kann der Schenker ferner als Bedingung aufstellen. Hier gab es in der Vergangenheit Unklarheiten darüber, ob der Nutzungsvorbehalt eine Gegenleistung des Beschenkten und damit eine gemischte Schenkung darstellt, oder ob es sich um eine Schenkung unter Auflage des Schenkers handelt. Es wurde entschieden, dass es sich um eine Duldungsauflage handelt und der Beschenkte infolgedessen mit dem gesamten Anteilswert der Schenkungssteuer unterliegt. Nach den Regelungen im Bewertungsgesetz wird der Wert des Nießbrauchs mit berücksichtigt und verrechnet.[63]

Die gemischte Schenkung ist somit von der Auflagenschenkung nur schwer abzugrenzen. Bei der gemischten Schenkung muss der Beschenkte die Gegenleistung aus seinem eigenen Vermögen erbringen. So kommt es in der Regel bei einer gemischten Schenkung dazu, dass der Beschenkte einen Teilkaufpreis für das Unternehmen zahlt.[64]

Darüber hinaus kann eine Auflagenschenkung mit Vorleistungspflicht des Beschenkten vereinbart werden. Dies können z. B. Versorgungsbezüge in Form einer Rentenzahlung an den Schenker sein. Grundsätzlich muss diese Vorleistung aus dem übertragenen Geschenk zu erfüllen sein. Daraus folgt, dass der Beschenkte die Erfüllung der Vorleistung ablehnen kann, falls das Geschenk Mängel aufweist.[65] Darüber hinaus können dem Schenker auch Auflagen aufgebürdet werden, dies ist jedoch in der Praxis nicht weit verbreitet. Vielmehr wird dem Beschenkten eine Auflage erlegt und der Schenker hält sich im Gegenzug z. B. ein Stimmrecht vor.[66]

Eine Rückforderung des Geschenks vom Schenker ist grundsätzlich dann gerechtfertigt, wenn der Beschenkte seinen vereinbarten Leistungen nicht nachkommt. Die Höhe der Rückforderung richtet sich jedoch lediglich nach den Grundsätzen des Bereicherungsrechts.[67]

Die zivilrechtliche Behandlung der gemischten Schenkung und der Auftragsschenkung ist somit nicht identisch, steuerlich betrachtet, werden beide Formen bislang gleich behandelt.[68]

Schließlich sollte bei der Gestaltung eines Schenkungsvertrags darauf geachtet werden, dass dieser eine Rückfallklausel beinhaltet. Hiermit können im Fall eines Ablebens des Beschenkten Steuern gespart werden, da sonst im Falle einer Erbschaft Erbschaftssteuer gezahlt werden muss. Ein Beispiel hierzu ist, wenn ein Vater sein Unternehmensvermögen in Form der Schenkung stückweise auf seinen Sohn überträgt und dieser als Unverheirateter bei einem Unfall ums Leben kommt.[69]

Diese Rückfallklausel ist mit Bedacht zu wählen, da das Schenkungsrecht nur einen sehr eingeschränkten Fallkreis abdeckt, indem der Schenker die Schenkung rückabwickeln kann. Hierunter fallen z. B. der Nichtvollzug einer Auflage des Beschenkten nach §527 BGB, der Verarmung i.S.v. §528 oder nach §529 der Tatbestand des groben Undanks. Letzterer basiert auf den Grundlagen der Störung der Geschäftsgrundlage. Daher sollte eine Rückforderungsklausel auch unter den Gesichtspunkten einer Insolvenz oder einer Lebensveränderung wie z. B. einer Eheschließung des Beschenkten bedacht werden. Die Fallkonstellationen können an dieser Stelle vielseitig sein und hängen von der jeweiligen Lebenssituation des Schenkers und des Beschenkten ab. Eine Vereinbarung in Form eines freien Widerrufs ist jedoch unwirksam, da dieser nur zulasten des Beschenkten fällt. Hierauf ist zwingend zu achten, da sonst der steuerliche Vorteil einer Rückfallklausel außer Anwendung bleibt.[70]

Kommt es zu einer Schenkung unter nahen Angehörigen, so sind besondere Grundsätze zu beachten. Der Vertrag muss so gestaltet werden, wie wenn es sich um eine Schenkung an einen Dritten handelt, und muss einer objektiven Betrachtung standhalten. Ferner muss der Beschenkte das unternehmerische Risiko mitteilen. Dieses Mitunternehmerrisiko fällt nicht unter eine freiwillige Widerrufsvereinbarung. Dies bedeutet, dass nach herrschender Meinung kein unternehmerisches Risiko an den Beschenkten fällt und er somit auch nicht die Möglichkeit hat, Initiative im Unternehmen zu ergreifen. Somit steht die steuerliche Anerkennung einer Mitunternehmerschaft außen vor. Ebenso gilt dies, wenn es zu einer Vereinbarung über eine zeitlich befristete Gesellschafterstellung kommt.[71]

II. Familienholding

Die Grundzüge einer Familienholding werden im nachfolgenden erläutert, da eine detaillierte Ausführung den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde.

Die Entstehung einer Holding erfolgt in den meisten Fällen durch eine vollständige Umstrukturierung des Unternehmens. Einzelne Geschäftsbereiche werden zu eigenständigen Unternehmen firmiert. Somit kann die Geschäftsführung der einzelnen Betriebe schrittweise an einzelne Familienangehörige übertragen werden.[72] Hierzu können die steuerlichen Freigrenzen optimal genutzt werden, da es zu einer stückweisen Übertragung kommt.[73]

Ferner können passive Holdingbeteiligungen an die Familie übergeben werden. Dies bietet sich unter dem Aspekt an, wenn nicht alle Familienmitglieder zur Geschäftsführung geeignet sind. Hierbei kommt es wertmäßig zu einer gleichen Beteiligung am Unternehmen. Somit kann individuell auf jeden Nachfolger in der Familie eingegangen werden.[74] Ferner können so Probleme der Pflichtteilsauszahlungen umgangen werden.[75]

Zur Begründung einer Holdingstruktur bedarf es mindestens zwei Gesellschaften. Diese müssen miteinander verbunden sein, indem die Muttergesellschaft Anteile an der Tochter hält. Hierdurch wird eine Abhängigkeit zwischen den Gesellschaften geschaffen. Der Zweck der Holding besteht darin, dass die Muttergesellschaft mehrere Beteiligungen an den Untergesellschaften besitzt und somit Einfluss auf diese Unternehmen ausüben kann.[76] Demnach genießt die Holdingstruktur eine einheitliche Leitung durch die Einflussnahme der Muttergesellschaft auf die Tochter- oder Enkelgesellschaften. Die Muttergesellschaft überlässt ihren Untergesellschaften das operative Geschäftsfeld und übernimmt demnach die strategische Holdingleitung.[77]

Die Rechtsformen der Unternehmen in der Holding sind frei wählbar und erfolgen in der Regel unter der günstigsten steuerlichen Belastung. Diese Gestaltungen hängen von der jeweiligen Ausgangssituation der Unternehmen ab. Bei großen Unternehmen wird häufig die Form der AG gewählt, da hier meist eine Drittfinanzierung erforderlich ist. Die Formen der GmbH, KG, AG oder GmbH & Co. KG sind am häufigsten in der Holding anzutreffen. Die Form der OHG ist faktisch nicht vertreten, da die Gesellschafter der OHG als Vollhafter auftreten und diese dem Sinn und Zweck der Holding entgegensteht.[78]

Im Gegensatz zur Form der Stiftung ist das Vermögen in der Holding nicht unantastbar. Dies bedeutet, dass die Familienholding den Anteilsverkauf als Folge haben kann, welcher meist ungewollt ist. Eine Vermögensbündelung der Familie, die mit der Holdingstruktur verfolgt werden soll, kann demnach nicht verwirklicht werden.[79] Um dies zu vermeiden, kann es bei kleineren Holdingstrukturen sinnvoll sein, dem Begründer der Holding Vetorechte einzuräumen. Diese können jedoch nur zu Lebzeiten eingesetzt werden.[80] Eine weitere Möglichkeit bietet die Begründung eines Beirats, der beratend und beaufsichtigend allen Gesellschaften zur Verfügung steht. Auf diesen wird in Kapitel I eingegangen.

III. Betriebsaufspaltung

Die Betriebsaufspaltung ist eine weitere Möglichkeit das Unternehmen familienintern an die nächste Generation zu übergeben. Hierbei handelt es sich um ein nicht definiertes Rechtsinstitut, welches vom BFH als Nachfolgeoption anerkannt wurde.[81] Zu beachten bei dieser Konstellation ist, die mögliche Aufdeckung von stillen Reserven.[82]

Der maßgebliche Grund, warum es sinnvoll ist, eine Betriebsaufspaltung durchzuführen, liegt darin, dass die Haftung in der Betriebsgesellschaft begrenzt wird. Dies geschieht, indem das Anlagevermögen der Betriebsgesellschaft aus der Gesellschaft herausgenommen wird.[83]

Eine Betriebsaufspaltung ist regelmäßig dann gegeben, wenn zwei rechtlich selbstständige Unternehmen personell und sachlich miteinander verbunden sind und ein gemeinsames geschäftsbezogenes Ziel verfolgen. Dieses Modell ist auf gewerbliche Tätigkeiten beschränkt.[84]

Das Hauptmerkmal einer Aufspaltung sind zwei Unternehmen in Form einer Besitz- und Betriebsgesellschaft. Beide sind miteinander verflochten, auf sachlicher und personeller Ebene. Es kommt zu einer nicht gewerblichen Tätigkeit, die mit einer gewerblichen verbunden wird. Bei der nicht gewerblichen Tätigkeit der Besitzgesellschaft handelt es sich regelmäßig um die Vermietung und/oder Verpachtung von Gebäuden, Grundstücken, Maschinen und anderen Wirtschaftsgütern (sachliche Verflechtung). Die Betriebsgesellschaft wird mit der sachlichen und personellen Abhängigkeit durch den Verpächter gewerblich tätig. Die personelle Abhängigkeit ergibt sich aus dem gemeinsamen Geschäftswillen mit der Verfolgung derselben Ziele beider Unternehmen.[85] Ebenfalls kann eine Beherrschungsidentität vorliegen. Diese besteht, wenn der Unternehmer oder die Unternehmergruppe beider Unternehmen den Betätigungswillen in der Betriebs- und Besitzgesellschaft durchsetzt.[86]

Die Rechtsformwahl für beide Unternehmen ist grundsätzlich frei wählbar, wobei meist auf der Seite der Betriebsgesellschaft die GmbH gewählt wird.[87]

Der wesentliche Vorteil der Aufspaltung liegt darin, dass aus arbeitsrechtlicher Sicht die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer erheblich eingeschränkt werden können. Im Rahmen der Nachfolgeplanung kommt es durch die Aufspaltung in Besitz– und Betriebsgesellschaft zu einer wertmäßigen Gleichbehandlung aller potenzieller Nachfolger bzw. Erben. Hierbei wird das operative Geschäft nur in geringem Maße beeinflusst.[88] Des Weiteren werden auch steuerliche Vorteile sichtbar, denn es handelt sich in den meisten Fällen um steuerliche Vorteile einer Personengesellschaft. Dies bedeutet wiederum, dass es zu einer unmittelbaren Verlustzurechnung kommt. Zudem erlangen Kapitalgesellschaften Vorteile, wie z. B. den gewerbesteuerlichen Abzug von den Vergütungen der Geschäftsführer.[89]

Eine Differenzierung der Betriebsaufspaltung wird vorgenommen, indem zwischen einer echten und unechten Aufspaltung unterschieden wird.

Eine echte Aufspaltung liegt regelmäßig dann vor, wenn ein bestehendes Unternehmen z. B. im Zuge der Nachfolge aufgespalten wird. Hierzu kommt es zu einer Gründung eines neuen zweiten Unternehmens. Dieses neu gegründete Unternehmen führt das operative Geschäft weiter aus. Es wird häufig in der Rechtsform der GmbH gegründet. Das alte Unternehmen wird zum Besitzunternehmen und vermietet dem Betriebsunternehmen Wirtschaftsgüter zur Verfolgung des gemeinsamen Geschäftswillens. Wichtig ist, dass es sich um ein essenziell notwendiges Wirtschaftsgut, z. B. in Form eines Grundstücks oder Maschine handeln muss, da andernfalls davon ausgegangen werden kann, dass das bisherige Unternehmen aufgegeben wird.[90] Dies wird im Folgenden veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Echte Aufspaltung (eigene Darstellung in Anlehnung an Wollgarten, in: Breithaupt/Ottersbach, Kompendium Gesellschaftsrecht, §2 Rdnr. 707).

Ferner werden alle bestehenden Arbeitsverhältnisse im Sinne des Betriebsübergangs[91] auf das neue Unternehmen übertragen. Im direkten Vergleich zur Verpachtung des Unternehmens bleiben alle Vermögensgegenstände in der bisherigen Gesellschaft bestehen und werden dort fortgeführt. Bei der Verpachtung unterliegen die bezogenen Zinsen der Gewerbesteuer. Somit ergibt sich ein Vorteil der echten Betriebsaufspaltung gegenüber der Verpachtung.[92]

Von einer unechten Betriebsaufspaltung spricht man, wenn im Vorhinein schon zwei rechtlich selbstständige Unternehmen bestanden haben, die personell und sachlich miteinander verbunden sind.[93] Nach der Auffassung der Rechtsprechung liegt eine unechte Aufspaltung vor, wenn das Anlagevermögen und das Umlaufvermögen eines Unternehmens bilanziell auf die Betriebs- und Besitzgesellschaft aufgeteilt werden. Ferner werden die beiden Unternehmen als eine wirtschaftliche Einheit betrachtet, die gegenseitig voneinander in einer Abhängigkeit stehen.[94]

Die Formen der Betriebsaufspaltung sind vielseitig. So wird zwischen einer typischen, umgekehrten, mitunternehmerischen oder kapitalistischen Aufspaltung unterschieden.

Die typische Betriebsaufspaltung kennzeichnet, dass die Gesellschaft, die das operative Geschäft ausübt, in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft geführt wird. Die Besitzgesellschaft ist in diesem Fall eine Personalgesellschaft, die in Form einer Einzelunternehmung oder aber einer Erbengemeinschaft geführt wird.

Im Fall einer umgekehrten Aufspaltung ist die Rede, wenn die Betriebsgesellschaft in der Rechtsform einer Personengesellschaft firmiert ist und die Besitzgesellschaft eine Kapitalgesellschaft darstellt. Die Personengesellschaft muss eine beherrschende Stellung gegenüber der Kapitalgesellschaft einnehmen. Dies ist der Fall, wenn die Geschäftsanteile der Besitzgesellschaft zum Vermögen der Personengesellschaft gezählt werden. Hiermit ist das Sonderbetriebsvermögen des Gesellschafters der Betriebsgesellschaft gemeint.[95]

[...]


[1] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §22 Rdnr. 12.

[2] Vgl. IfM Bonn, Schätzung der Unternehmensübertragungen in Deutschland im Zeitraum 2010 bis 2014, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=855, Stand: 20.08.2012.

[3] Vgl. IHK Rhein-Neckar, Zahlen und Fakten zur Unternehmensnachfolge, http://www.rhein-neckar.ihk24.de/starthilfe/unternehmensnachfolge/Basis/466666/Unachf3.html, Stand: 21.08.2012.

[4] Vgl. IfM Bonn, KMU Definition, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=67, Stand: 15.08.2012.

[5] Vgl . IfM Bonn, KMU Definition des IfM Bonn, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89, Stand: 15.08.2012.

[6] Vgl. IfM Bonn, KMU Definition der Europäischen Kommission, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90, Stand: 15.08.2012.

[7] Vgl. IfM Bonn, KMU Definition der Europäischen Kommission, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90, Stand: 15.08.2012.

[8] Vgl. Wiedemann/Kögel, Beirat und Aufsichtsrat im Familienunternehmen, §2 Rdnr. 4.

[9] Vgl. Wittener Institut für Familienunternehmen, Definition, http://www.wifu.de/forschung/definitionen-von-fu/, Stand: 14.08.2012.

[10] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §22 Rdnr. 15ff.

[11] Vgl. Wiedemann/Kögel, Beirat und Aufsichtsrat im Familienunternehmen, §2 Rdnr.4.

[12] Vgl. Bosl, Nachfolge in Familienunternehmen, S. 19.

[13] Vgl. IfM Bonn, Definition der Familienunternehmen des IfM Bonn, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=68, Stand: 15.08.2012.

[14] Vgl. Wallau, Der Mittelstand – Dem Markt anpassen, in: IfM Bonn, Datev-Magazin 05/2009,http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/Wallau-DATEV.pdf, S. 9, Stand: 15.08.2012.

[15] Vgl. Bosl, Nachfolge in Familienunternehmen, S. 20.

[16] Vgl. IfM Bonn, Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014, http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/IfM-Materialien-198.pdf, S. 8f., Stand: 15.08.2012.

[17] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 1.

[18] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 7ff.

[19] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 48ff.

[20] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 56f..

[21] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 65.

[22] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 66f..

[23] Vgl. Huber/Sterr-Kölln, Nachfolge in Familienunternehmen, S. 17.

[24] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 29.

[25] Vgl . Lorz/Kirchdörfer, Unternehmensnachfolge, Kap. 3 Rdnr. 3.

[26] Vgl. Huber/Sterr-Kölln, Nachfolge in Familienunternehmen, S. 164.

[27] Vgl. Barth, Führungskompetenz im Wandel, S. 46.

[28] Vgl. Huber/Sterr-Kölln, Nachfolge in Familienunternehmen, S. 164.

[29] Vgl. UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 18, Stand: 18.07.2012.

[30] Vgl. Barth, Führungskompetenz im Wandel, S. 46.

[31] Vgl. UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 18, Stand: 18.07.2012.

[32] Vgl. Barth, Führungskompetenz im Wandel, S. 47.

[33] Vgl. Huber/Sterr-Kölln, Nachfolge in Familienunternehmen, S. 163ff.

[34] Vgl. UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 18, Stand: 18.07.2012.

[35] Vgl. Stamov-Rossnagel, in: BAuA/Richter, Qualitätssicherung in der Demografieberatung, S. 21f..

[36] Vgl. UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 18, Stand: 18.07.2012.

[37] Vgl. Barth, Führungskompetenz im Wandel, S. 50.

[38] Vgl. UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 18, Stand: 18.07.2012.

[39] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 30.

[40] Vgl. Universität Jena, Innerfamiliäre Nachfolge in Unternehmen, http://www2.uni-jena.de/svw/devpsy/projects/download/nachfolgefinal.pdf, S. 21, Stand: 11.08.2012.

[41] Vgl. UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 9f., Stand: 18.07.2012.

[42] Vgl. Statistisches Bundesamt, Bevölkerungspyramide, https://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/, Stand: 14.08.2012.

[43] Vgl. Rademaker, Nachfolger für Ostfirmen dringend gesucht, http://www.ftd.de/unternehmen/handel-dienstleister/:demografie-nachfolger-fuer-ostfirmen-dringend-gesucht/60088979.html, Stand: 13.08.2012.

[44] Vgl. DIHK, Fachkraft Chef gesucht!, http://www.duesseldorf.ihk.de/linkableblob/1284906/.5./data/M4_Unternehmensbarometer_2009-data.pdf,

S. 6, Stand: 14.08.2012.

[45] Vgl. IfH, Der Generationswechsel im Mittelstand vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/der-generationenwechsel-im-mittelstand-vor-dem-hintergrund-des-demografischen-wandels,property=pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, S. 9, Stand: 15.08.2012.

[46] Vgl . UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 8, Stand: 18.07.2012.

[47] Vgl. DIHK, Fachkraft Chef gesucht!, http://www.duesseldorf.ihk.de/linkableblob/1284906/.5./data/M4_Unternehmensbarometer_2009-data.pdf,

S. 5, Stand: 14.08.2012.

[48] Vgl. UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 10, Stand: 18.07.2012.

[49] Vgl. Huber/Sterr-Kölln, Nachfolge in Familienunternehmen, S. 45.

[50] Vgl. UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 46, Stand: 18.07.2012.

[51] Vgl. IHK in Baden-Württemberg, Herausforderung Unternehmensnachfolge, http://www.stuttgart.ihk24.de/linkableblob/973712/.7./data/2010_Herausforderung_Unternehmensnachfolge-data.pdf, S. 37, Stand: 14.08.2012.

[52] Vgl . UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 19, Stand: 18.07.2012.

[53] Vgl . UBS outlook, Nachfolge im Unternehmen, http://www.static-ubs.com/ch/en/swissbank/business_banking/kmu/publications/outlook/_jcr_content/par/linklist_5/link_15.1389699359.file/bGluay9wYXRoPS9jb250ZW50L2RhbS91YnMvY2gvc3dpc3NiYW5rL2J1c2luZXNzX2JhbmtpbmcvOTMzODlfT3V0bG9va19OYWNoZm9sZ2VfRC5wZGY=/93389_Outlook_Nachfolge_D.pdf, S. S. 47, Stand: 18.07.2012.

[54] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §3 Rdnr. 49ff..

[55] Vgl . IHK Rhein-Neckar, Formen der Unternehmensübertragung, http://www.rhein-neckar.ihk24.de/starthilfe/unternehmensnachfolge/Wertermittlung/466860/FormenderUnternehmensuebertragung.html, Stand: 15.06.2012.

[56] Vgl. Kögel, in: Scherer, Münchner Anwaltshandbuch Erbrecht, §40 Rdnr. 128.

[57] Vgl. Kögel, in: Scherer, Münchner Anwaltshandbuch Erbrecht, §40 Rdnr. 120ff..

[58] Vgl. IHK Rhein-Neckar, Unternehmensschenkung, http://www.rhein-neckar.ihk24.de/starthilfe/unternehmensnachfolge/Recht_und_Steuer/466770/Schenkung.html, Stand: 17.06.2012.

[59] Vgl. §516 Abs. 1 BGB.

[60] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §4 Rdnr. 157f..

[61] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §4 Rdnr. 178.

[62] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §4 Rdnr. 211.

[63] Vgl. Richter/Escher, in: Gummert/Weipert, Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, §27 Rdnr. 101f.

[64] Vgl. Kögel, in: Scherer, Münchner Anwaltshandbuch Erbrecht, §40 Rdnr. 131.

[65] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §7 Rdnr. 112f..

[66] Vgl. Kögel, in: Scherer, Münchner Anwaltshandbuch Erbrecht, §40 Rdnr. 130.

[67] Vgl. §527 Abs. 1 i.V.m. §§323 ff. BGB.

[68] Vgl. Kögel, in: Scherer, Münchner Anwaltshandbuch Erbrecht, §40 Rdnr. 133.

[69] Vgl . IHK Rhein-Neckar, Unternehmensschenkung, http://www.rhein-neckar.ihk24.de/starthilfe/unternehmensnachfolge/Recht_und_Steuer/466770/Schenkung.html, Stand: 17.06.2012.

[70] Vgl . Kögel, in: Scherer, Münchner Anwaltshandbuch Erbrecht, §40 Rdnr. 135f..

[71] Vgl. Lorz/Kirchdörfer, Unternehmensnachfolge, Kap.5 Rdnr. 19f..

[72] Vgl. Hübner, in: Sudhoff, Unternehmensnachfolge, §75 Rdnr. 1f..

[73] Vgl. Gunzelmann, BB 2006, 18 (21).

[74] Vgl. Hübner, in: Sudhoff, Unternehmensnachfolge, §75 Rdnr. 4.

[75] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §17 Rdnr. 7.

[76] Vgl. Hübner, in: Sudhoff, Unternehmensnachfolge, §75 Rdnr. 5f.

[77] Vgl. Wellhöfer, in: Wellhöfer/Peltzer/Müller, Die Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat, Wirtschaftsprüfer, §4 Rdnr. 358.

[78] Vgl. Hübner, in: Sudhoff, Unternehmensnachfolge, §75 Rdnr. 11ff..

[79] Vgl. Gunzelmann, BB 2006, 18 (21).

[80] Vgl. Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §17 Rdnr. 9.

[81] Vgl. Schweyer/Keller, in: Lüdike/Sistermann, Unternehmenssteuerrecht, §4 Rdnr. 110.

[82] Vgl. Micker, in: Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §30, Rdnr. 2.

[83] Vgl. Wollgarten, in: Breithaupt/Ottersbach, Kompendium Gesellschaftsrecht, §2 Rdnr. 699.

[84] Vgl. Schweyer/Keller, in: Lüdike/Sistermann, Unternehmenssteuerrecht, §4 Rdnr. 110.

[85] Vgl. IHK Rhein-Neckar, Starthilfe und Unternehmensförderung, http://www.rhein-neckar.ihk24.de/starthilfe/unternehmensnachfolge/Unachf_Anwalt/466828/Unternehmensnachfolge.html, Stand: 25.06.2012.

[86] Vgl. Micker, in: Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §30, Rdnr. 38.

[87] Vgl . IHK Rhein-Neckar, Starthilfe und Unternehmensförderung, http://www.rhein-neckar.ihk24.de/starthilfe/unternehmensnachfolge/Unachf_Anwalt/466828/Unternehmensnachfolge.html, Stand: 25.06.2012.

[88] Vgl. Schweyer/Keller, in: Lüdike/Sistermann, Unternehmenssteuerrecht, §4 Rdnr. 111.

[89] Vgl. Wollgarten, in: Breithaupt/Ottersbach, Kompendium Gesellschaftsrecht, §2 Rdnr. 712.

[90] Vgl. Micker, in: Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §30, Rdnr. 9.

[91] Nach §613 a BGB.

[92] Vgl. IHK Rhein-Neckar, Starthilfe und Unternehmensförderung, http://www.rhein-neckar.ihk24.de/starthilfe/unternehmensnachfolge/Unachf_Anwalt/466828/Unternehmensnachfolge.html, Stand: 25.06.2012.

[93] Vgl. Schweyer/Keller, in: Lüdike/Sistermann, Unternehmenssteuerrecht, §4 Rdnr. 112.

[94] Vgl. Micker, in: Riedel, Praxishandbuch Unternehmensnachfolge, §30, Rdnr. 10.

[95] Vgl. Schweyer/Keller, in: Lüdike/Sistermann, Unternehmenssteuerrecht, §4 Rdnr. 113f..

Ende der Leseprobe aus 122 Seiten

Details

Titel
Rechtliche und wirtschaftliche Aspekte der Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen
Hochschule
SRH Fachhochschule Heidelberg
Note
1,1
Autor
Jahr
2012
Seiten
122
Katalognummer
V202590
ISBN (eBook)
9783656321316
ISBN (Buch)
9783656324676
Dateigröße
2304 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
HIE-Masterpreis 2012 des Heidelberg Institute for European Business Law e.V.
Schlagworte
Nachfolge, Familienunternehmen, Nachfolgeplanung, Nachfolgeregelungen, Gesellschaftsrecht, Mittelstand, Aspekte, Steuerrecht, Prozessmanagement, rechtliche Gestaltung
Arbeit zitieren
Stephanie Gierlichs (Autor), 2012, Rechtliche und wirtschaftliche Aspekte der Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/202590

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